Чего хотят люди – I: экономика пророчества

Почему нужно быть самым неправым

Стив Джобс обещал «три революционных продукта». Он лгал.

Выступая в январе 2007 г. в Москон-центре в Сан-Франциско перед пятитысячной аудиторией посетителей торгово-промышленной выставки Macworld, он, одетый в неизменную черную водолазку, представил им свой технологический триптих [282]. «Во-первых, iPod с большим дисплеем и сенсорным управлением, – начал он, приглашая аудиторию выразить свой восторг криками и аплодисментами. – Во-вторых, принципиально новый мобильный телефон, – продолжил он, вызывая еще более громкий гул одобрения. – И в-третьих, инновационный девайс для общения через интернет», – сказал он под вялые хлопки и единичные нерешительные возгласы.

Хитрость заключалась в том, что эти три новых революционных продукта фактически были одним устройством, которое объединяло в себе сенсорный дисплей, музыкальный плеер, телефон и возможность выхода в интернет. «И мы назовем его iPhone», – заключил Джобс. Аудитория смеялась, кричала и аплодировала.

Но за пределами Москон-центра настроения были скептическими. Бывший исполнительный директор Microsoft Стив Балмер считал перспективы сотового телефона за $500 смехотворными. («Нет никаких шансов на то, что iPhone завоюет сколько-нибудь значительную долю рынка, – заявил он. – Никаких шансов». В июле 2007 г., за несколько дней до появления iPhone в магазинах, медийная и рекламная фирма Universal McCann выпустила нашумевший отчет о новом продукте Apple. Ему предрекали полный крах [283].

«Простая истина, – заявил ведущий специалист фирмы Том Смит, – заключается в том, что конвергенция [все в одном девайсе] – это компромисс, обусловленный финансовыми ограничениями, а не творческими устремлениями. На рынке, где доступны разные устройства, большинство предпочитает их одному девайсу, делающему все».

Universal McCann провела опрос 10 000 респондентов. По их прогнозам, iPhone должен был испытывать большие трудности на богатых рынках США, Европы и Японии, потому что немногие потребители захотели бы отказаться от своих превосходных мобильных телефонов, фотокамер и MP3-плееров ради продукта, который называется универсальным, но по-настоящему хорошо не справляется ни с чем.

Хотя более 70 % респондентов в Мексике, Малайзии и Индии заявили, что им «нравится идея иметь один портативный девайс для удовлетворения всех потребностей», подобное мнение высказали всего около 30 % немцев, японцев и американцев.

Люди склонны к простальгии, они обожают делать предсказания. Но будущее – это анархия, оно отказывается подчиняться даже самым обоснованным прогнозам. Спустя 10 лет iPhone не был провальным продуктом. Он стал самым прибыльным новым устройством за последние 50 лет. Этот результат оказался особенно неприятным для Балмера, так как бизнес Apple, связанный с производством iPhone, менее чем за 10 лет стал стоить больше, чем Microsoft.

Конечно, можно сказать, что Universal McCann сделала серьезную ошибку. Однако правда в том, что Universal McCann, как это ни удивительно, была права. Люди в развитых демократических странах искренне считали, что им не нужен iPhone. Компания тщательно зафиксировала безразличие жителей Германии, Японии и Америки к продукту, который они никогда не видели и не понимали. Apple потратила миллиарды долларов и пять лет на разработку продукта, которого американцы действительно не хотели. До тех пор, пока они его не захотели.

В каждой отрасли есть свои легенды о том, как отвергнутое предложение становилось впоследствии хитом. Несколько издательств отказались напечатать первую книгу о Гарри Поттере. Найджел Ньютон, исполнительный директор Bloomsbury, купил рукопись за несколько сотен фунтов только тогда, когда на этом настояла его восьмилетняя дочь, провидчески заявив, что она «намного лучше всего остального» [284]. Теперь книги о Гарри Поттере, которых уже продано более чем на $450 млн, стали мировыми бестселлерами и обошли «Хроники Нарнии» и «Властелина колец», вместе взятых. Когда музыканты Who заявили гитаристу Джимми Пейджу, что его группа полетит вниз, как «свинцовый дирижабль», он воспользовался этими словами и переименовал свой коллектив в Led Zeppelin. Теперь по продажам записей Led Zeppelin занимает второе место в истории поп-музыки после The Beatles; сегодня продажа ее альбомов приносит больше денег, чем продажа альбомов Who и Rolling Stones, вместе взятых. Как-то раз в 2001 г. Руперту Мердоку, основателю News Corp и 21^stCentury Fox, позвонила дочь Лиз и потребовала адаптировать идущее на британском телеканале шоу под названием «Популярный кумир» (Pop Idol) [285]. Руководители Fox скептически отнеслись к проекту. Но Мердок, доверявший своей дочери, велел им купить права на это шоу. Десять лет подряд созданная на основе этого шоу передача «Кумир Америки» (American Idol) занимала первые строчки в рейтингах популярности в США.

Эти истории часто пересказываются не только потому, что помогают увидеть тонкую грань между успехом и неудачей, но и потому, что напоминают хитмейкерам о переменчивости фортуны в их отрасли. «Никто не знает ничего наверняка», – сказал киносценарист Уильям Голдман, и эта цитата стала девизом многих компаний [286]. Когда нужно предсказать будущее, неведение – это то, что нас всех объединяет.

Чтобы найти новый хит, нужно изучить много плохих, посредственных и даже хороших идей, появившихся в неподходящее время. Прежде всего, для этого требуется модель бизнеса, готовая к тому, что большинство новых замыслов потерпят неудачу; что самые многообещающие идеи часто вызывают всеобщий скептицизм и что один большой хит способен окупить тысячу неудач.

По греческой легенде, Кассандра, дочь царя Трои, была наделена даром предвидения, но из-за наложенного на нее проклятия ее предсказаниям никто не верил. Еще до начала Троянской войны Кассандра предвидела, что греки разграбят город, проникнув в него внутри деревянного коня. Но защитники города проигнорировали ее предупреждения, и Троя была разрушена. Тяжесть дара Кассандры в конце концов довела ее до помешательства.

Сегодня человека, мрачные предсказания которого не воспринимаются всерьез, называют кассандрой. Этот титул символизирует презрение или жалость. Быть в современном мире кассандрой – значит не пользоваться авторитетом. На современных кассандр смотрят как на полутрагических оракулов, которые стонут по поводу грядущего бедствия, но от слов которых все отмахиваются.

Но я полагаю, что наследие Кассандры заслуживает переосмысления. Если бы эта прорицательница жила сегодня, в условиях современного рынка, она стала бы богатейшей женщиной в мире. При обвале фондового рынка, когда большинство трейдеров продают свои акции, только Кассандра могла бы предугадать нижнюю точку падения биржевых индексов. Когда в конце 1980-х студии звукозаписи подписывали контракты с длинноволосыми рок-музыкантами, только Кассандра могла бы предвидеть приближение эры хип-хопа. Предсказать, куда повернет ход истории, приятно. Но в экономике правильное предсказание оказывается особенно ценным, когда все думают, что вы неправы.

Монопольный доступ к точной информации о будущем – это чаша Грааля прибыльного прогнозирования. Предсказание наиболее успешных хитов основывается на ресурсах кассандры – мнениях, отчетах или догадках, которые являются пророческими, но по большей части игнорируются. Наиболее известные инвестиции в истории Уолл-стрит – такие, как покупка Уорреном Баффеттом в 1990 г. банка Wells Fargo в период кризиса на рынке кредитов и сбережений [287] или активная игра против рынка ипотечного кредитования США в 2007 г. [288], показанная в фильме «Игра на понижение», – оказались невероятно прибыльными именно потому, что эти инвесторы обнаружили информацию, на которую в то время большинство людей не обратили внимания.

Баффетта и спекулянтов, предвидевших крах на рынке ипотечных кредитов, считали когда-то сумасшедшими. Они были кассандрами. Они предсказывали будущее, и люди считали их сумасбродами, но именно поэтому обе финансовые стратегии в итоге оказались столь успешными.

В мире избытка информации и всеобщей прозрачности трудно найти ресурс или стратегию, которые оказались бы одновременно пророческими и скрытыми. Если каждый инвестор будет понимать, что сегодняшний коэффициент брачности предсказывает завтрашний экономический рост, то никто не получит особого преимущества, отслеживая коэффициент брачности. Когда книга комиксов кажется отличным исходным материалом для кинофраншизы, все крупные студии борются за права на самые популярные комиксы, что двигает цену на эти права вверх и делает их невыгодными инвестициями. Когда Candy Crash становится самой популярной мобильной игрой, другие разработчики заваливают App Store сходными играми. Вы понимаете: трудно заработать деньги на пророчестве, если прогноз у всех одинаков.

Копирование недавних успехов – игра, в которую умеет играть каждый. Но разглядеть следующую большую возможность прежде, чем ее увидят другие, – куда более ценное умение. Это удалось Баффетту в 1990 г. Это удалось Мердоку в 2001-м. Это удалось Apple в 2007-м. Это означает быть немного неправым в правильно выбранное время.

В 2000 г. группа студентов Стэнфордской школы бизнеса вместе со своим преподавателем Эйвери Вангом создала приложение для мобильного телефона Shazam [289]. Их идея казалась фантастичной: создать технологию, способную идентифицировать любую песню. Пользователь, согласно замыслу, мог просто нажать кнопку на телефоне и затем получить текстовое сообщение с названием песни и именем исполнителя. Сначала эта цель казалась Вангу недостижимой. Музыка, звучащая в общественных местах, часто сопровождается криками, скрежетом вилок по тарелкам и прочими посторонними звуками. Поэтому он придумал способ превратить миллионы песен в уникальные аудиокарты, получившие название спектрограмм. Это немного напоминало создание цифровых отпечатков пальцев для каждой существующей в мире песни. Любую звучащую музыку можно было идентифицировать по этим цифровым отпечаткам пальцев за несколько секунд – даже в переполненном ресторане.

Сейчас Shazam – одно из самых популярных приложений в мире. Оно загружалось более 500 млн раз и использовалось для идентификации 30 млн песен. Разработчики Shazam даже создали карту мира, с помощью которой пользователи легко могут узнать, какие песни чаще всего ищут в Нью-Йорке, Шанхае или Токио. «Мы знаем, с чего начинается популярность песни, и мы можем наблюдать за ее распространением», – рассказывал мне Джейсон Тайтус, бывший главный технолог Shazam.

Новозеландская певица Лорд произвела неожиданную сенсацию в 2013 г., став одной из тех звезд, которые появились как будто ниоткуда. Но Shazam точно знал, что это не так: он проследил глобальное распространение ее хита, сингла Royals, чтобы увидеть, какой была интенсивность поисков в новозеландском Нашвилле и какой она затем стала в сотнях городов США.

Shazam превратил мир музыкального фэндома в карту популярной музыки с удобным поиском. Для скаута из крупной фирмы звукозаписи он стал не просто рабочим инструментом, а системой раннего выявления хитов.

В феврале 2014 г. я заехал на Бродвей, 1755, в манхэттенскую штаб-квартиру Republic Records, чтобы поговорить о технологии, помогающей выявлять будущие музыкальные хиты. В то время Пэтч Калбертсон был просто одним из успешных молодых скаутов Republic. Теперь он руководит всей скаутской службой фирмы. Калбертсон любезно и подробно объяснил мне различные способы, которыми скауты анализируют информацию от радиостанций и данные о числе загрузок, чтобы отслеживать, как песни из малозаметных пылинок превращаются в глобальные каскады. Но самым интересным был его рассказ о том, как скауты используют Shazam.

Калбертсон достал свой iPhone. Открыл карту Shazam. На дисплее появилось изображение штата Нью-Йорк с крошечными иконками названий песен в Квинсе и Нью-Джерси, каждая из которых показывала трек, чаще всего разыскиваемый в данной области. Затем он стал перемещаться по карте на юг через Виргинию и Арканзас. Наконец его палец остановился вблизи Мексиканского залива. Калбертсон выбрал маленький техасский городок Виктория, расположенный между Корпус-Кристи и Хьюстоном. Местная радиостанция недавно начала транслировать Ride, новый сингл певца СоМо, с которым фирма подписала контракт.

«Ride стала самой популярной песней в Виктории!» – гордо заявил он. «Это замечательно», – согласился я. Тем временем я пытался понять, в чем тут дело. Я никогда не слышал о городе Виктория в штате Техас. Почему один из самых умелых скаутов одной из ведущих фирм звукозаписи беспокоится о завоевании рынка, о котором за пределами Техаса никому ничего не известно?

Виктория – это небольшой город, расположенный недалеко от побережья залива, с населением менее ста тысяч человек. Сам по себе он абсолютно не способен сделать песню хитом. Даже если каждая семья в Виктории купит по десять копий нового альбома, он все равно не станет платиновым. Но размер и местонахождение Виктории делают этот город хорошо подходящим на роль кассандры. Виктория, расположенная в двух часах езды от Хьюстона, Сан-Антонио и Остина, оказалась техасским авгуром, хорошим индикатором музыкальных предпочтений слушателей из крупнейших городов штата.

Непросто убедить влиятельного диджея популярной радиостанции поставить песню наподобие Ride, которую никто прежде не слышал. В конце концов, большинство людей слушают по радио топ-40 ради легкости восприятия: они хотят песен, которые им уже известны. Но у Калбертсона была отличная идея. Он мог предложить Ride маленькому рынку и определить, имеет ли песня шансы на успех в большом городе. Когда пользователи искали ее чаще, чем любую другую песню в своем регионе, Калбертсон получал подтверждение возможности предложить Ride более популярным радиостанциям в Хьюстоне и других городах США.

Иначе говоря, Калбертсон использовал Викторию не только как систему раннего обнаружения хитов, но также и как доказательство популярности, которое он мог предоставить более крупным рынкам.

Лучшие хитмейкеры часто знают темные уголки, где можно найти новые идеи, чтобы затем вытащить их на свет. Голливудские киностудии изучают списки бестселлеров в поисках очередных великих историй. Но книга, попавшая в список бестселлеров New York Times, уже привлекла внимание всего мира, а самые драгоценные жемчужины часто оказываются малозаметными. Несколько лет тому назад кинопродюсер Адитья Суд получил электронное письмо от агента с предложением оценить книгу об астронавте, пытающемся выжить на Марсе [290]. Книга была бестселлером среди пользователей Kindle, но не привлекла особого внимания остальной аудитории. Подобно «Пятидесяти оттенкам серого», она все еще оставалась теневым хитом. Суд получил книгу в пятницу и прочитал ее к субботе. Он был сразу же поражен доверительным тоном, кинематографическим размахом повествования и подробными деталями того, как можно выращивать пропитание на пустынной планете. В понедельник Суд позвонил агенту и сказал, что собирается приобрести права на книгу, чтобы снять на ее основе фильм. Этой книгой был «Марсианин». В итоге фильм принес его создателям доход $600 млн и был выдвинут на премию Киноакадемии в семи номинациях, в том числе как «Лучшая картина».

В феврале 2014 г., когда я встретился с Калбертсоном, немногие люди за пределами Техаса и бродвейской штаб-квартиры Republic слышали о СоМо. Предположение о его успехе в этом году могло бы показаться очень смелым. Но уже через месяц Ride попала в Billboard Hot 100, а через девять месяцев после моего посещения Republic сингл стал платиновым, разойдясь тиражом более миллиона копий.

«И что, все действительно рассуждают таким образом?» – спросил я Калбертсона.

«В Republic – да», – ответил он.

Многие хорошие семена не могут дать всходы в плохую погоду, и многие потенциальные хиты терпят неудачу не по своей вине. Великолепные песни не звучат на радио, прекрасные книги не находят пути к своим читателям. Успех в отрасли, ищущей внимания, требует модели бизнеса, которая учитывает, что внимание, как и погода, по своей природе непредсказуемо.

Люди говорят о телевидении, как если бы оно было одной большой отраслью. Но в действительности телевидение воплощено в трех моделях бизнеса: вещательной, кабельной и премиум-класса ^[71]. Первая модель традиционно имеет доходы с рекламных роликов. Вторая построена на взимании платы за пользование кабелем и частично на рекламе. Третья полагается исключительно на прямых подписчиков. Эти модели бизнеса подобны подземным корням, выталкивающим искусство на поверхность. Хиты, которые мы смотрим по телевизору, вырастают из моделей бизнеса, невидимых для людей.

Вещательные сети, такие как NBC, ABC и CBS, традиционно получали бо́льшую часть доходов от рекламы. В широком смысле эфирное телевидение стремится собрать как можно больше зрителей, которые будут сидеть перед экраном во время показа рекламы.

Экономика формирует развлечения. Популярные криминальные драмы, такие как «CSI: Место преступления», «Закон и порядок» и «Морская полиция: спецотдел», подобны регулярно отгружаемым контейнерам с готовой продукцией – каждая их серия точно укладывается в часовой отрезок. Эти сериалы создаются по сходным рецептам: постоянный набор персонажей, еженедельные коллизии, получающие ясное разрешение, и новые клиффхэнгеры каждые 10 минут, чтобы удерживать зрителей от переключения на другие каналы во время рекламных пауз. В последние годы вещательные сети стали вкладывать большие деньги в развлекательные передачи, которые интересней смотреть в прямом эфире, – такие, как конкурсы (например, «Голос» и «Танцы со звездами») и прямые спортивные трансляции, особенно футбольных и баскетбольных матчей. Спортивные трансляции идеально подходят целям телевещания в эпоху отложенного просмотра, потому что болельщики хотят наблюдать за соревнованиями в прямом эфире. Согласно исследованиям 2012 г., на долю спортивных трансляций приходится половина всех затрат на формирование сетки телевещания [291].

Так как эфирное телевидение во многом полагается на рекламу, то его задача состоит в поиске передач, привлекающих самую крупную (и самую состоятельную) аудиторию. Чтобы выяснить, станет ли шоу хитом, NBC проводит общенациональные опросы. Если 40 % респондентов говорят, что они знают о новом шоу, 40 % из этих 40 % заявляют о своем желании посмотреть его, а 20 % из получившихся 16 % признаются в любви к нему, то NBC может с уверенностью предсказать, что такая передача станет хитом. Это тест 40–40–20, и он хорошо работает. Один из последних телесериалов, выдержавших этот тест, «Черный список», дебютировал на NBC, сразу попав в первую десятку самых популярных шоу.

Необходимость немедленно выявлять хиты вредит эфирному телевидению в долгосрочной перспективе, поскольку и персонажам, и сюжету нужно время, чтобы раскрыться. NBC и другие телевизионные сети тестируют пилотные серии в просмотровых комнатах перед зрителями, держащими в руках специальные ручки. Поворачивая ручку налево или направо, зрители сигнализируют о том, что эпизод им нравится или не нравится. Эти проверки дают возможность точно измерять успешность пилотных серий, но не всегда позволяют точно оценить реальный потенциал шоу. «“Сайнфелд” не получил при тестировании высоких оценок, – рассказывал Суми Барри, вице-президент NBC по сбору информации о зрителях и рынках. – Как и сериал “Друзья”. При первом просмотре “Офис” получил ужасные оценки, но потом мы поставили его в сетке сразу за “Меня зовут Эрл”, и дела у него пошли в гору».

Некоторые из самых известных сериалов в истории эфирного телевидения не появлялись полностью готовыми к показу, подобно Афине, вышедшей из головы Зевса. Они были больше похожи на обычных детей, рожденных беспомощными и медленно взрослеющих. Когда первая серия «Веселой компании» впервые вышла 30 сентября 1982 г. в девять вечера, она получила самые низкие оценки в своем временном отрезке [292]. В рейтинге 77 сериалов, дебютировавших в сезоне 1982/83 г., этот оказался в восьмом десятке. Но сериал заслужил симпатию зрителей, и, если бы NBC отказалась от него, у нее нашлось бы мало подходящих замен.

«Веселая компания» продержалась до конца сезона, хотя и не стала хитом. Однако NBC проявила терпение. Ее руководители верили, что они создали многообещающий сериал, и надеялись, что он постепенно завоюет аудиторию, которая обеспечит ему широкое признание. Наконец, на третий сезон рейтинги сериала пошли вверх. В 1985 г. «Веселая компания» начала свой восьмой сезон в десятке самых популярных телесериалов.

Хиты порождают то, что экономисты называют «мультипликативным эффектом». Если вы вкладываете в экономику один доллар, он может обеспечить прирост ВВП больше чем на один доллар. То же самое справедливо и для хитов: рост порождает рост, популярность порождает популярность. Ценность телевизионного хита больше, чем его рейтинги или доходы от рекламы сами по себе, потому что эти показатели не учитывают еще более важной характеристики: способности хита поддерживать другие передачи.

Терпение, проявленное NBC в середине 1980-х, принесло свои плоды. Так, например, «Веселая компания» способствовала появлению спин-оффа «Фрейзер», главным героем в котором был психиатр Фрейзер Крейн. «Фрейзер» впервые вошел в топ-10 в 1993 г. и стал, возможно, самым успешным спин-оффом всех времен, как с коммерческой точки зрения, так и по мнению критики.

Но менее очевидным бенефициаром «Веселой компании» стал бессмертный словообильный ситком «Сайнфелд». В конце 1980-х, когда NBC тестировала пилотную серию на 400 домохозяйствах, их реакция была довольно безразличной. «Ни в одном сегменте аудитории зрители не хотели смотреть шоу снова», – рассказывал участник тестирования пилотной серии [293]. Но нескольким руководителям компании понравился разговорный стиль нового сериала.

NBC решила выпустить в эфир одну специальную серию под названием «Хроники Сайнфелда» в мертвый сезон лета 1989 г. Она вызвала любопытство критики и получила посредственные рейтинги. В следующем году не произошло ничего особенного. Затем благодаря отмене съемок фильма с участием Боба Хоупа высвободились деньги для показа четырех серий на следующее лето. Эти серии оказались успешными. И неудивительно, ведь они выходили в эфир после повторного показа «Веселой компании».

Типичный ситком представляет собой предсказуемое чередование мелких домашних коллизий, за которыми следуют объятия и уроки морали. Однако сценаристы «Сайнфелда» пошли другим путем. Они носили пиджаки, на которых был вышит один-единственный принцип этого шоу: «Никаких объятий, никаких нравоучений» [294].

Но чтобы оправдать себя, этому искреннему и несентиментальному подходу требовалось время. Даже в свой третий сезон шоу заметно проигрывало конкурентам, таким как «Большой ремонт» (Home Improvement) ABC, и в итоге оказалось в пятом десятке среди всех передач, показывавшихся в прайм-тайм. Но осенью 1993 г. NBC поставила «Сайнфелд» в вечерней программе четверга сразу после «Веселой компании». Только тогда все начали смотреть шоу просто так. Поддерживаемый аудиторией «Веселой компании», «Сайнфелд» поднялся с 40-го места в рейтинге на пятое.

Дальнейшее хорошо известно: в последние пять лет «Сайнфелд» был одним из самых популярных шоу на телевидении, а TV Guide назвал его лучшим телесериалом всех времен. Кто-то может (подобно мне) утверждать, что «Сайнфелд» служит реальным примером присутствия в мире божественного совершенства. Но без «Веселой компании», которая помогла ввести его в культурный пантеон, стал бы кто-нибудь смотреть его специально?

Из этой истории кто-то может сделать сентиментальный вывод – например, о том, что деловые люди всегда вознаграждаются, если следуют велению своих сердец. Но это не такая книга – «никаких объятий», – и это не такая история. «Веселую компанию» спасло в первую очередь время, когда успешных комедий было мало, а телевизионные сети редко отменяли собственные шоу через один год. Даже в начале 2000-х гг. более 90 % оригинальных сериалов на эфирном и кабельном телевидении возобновлялись в следующем сезоне. Однако в 2015 г. число оригинальных шоу резко выросло, и теперь только 40 % из них доживают до следующего года. Практически нет шансов на то, что NBC станет возобновлять сериал, занимающий 400-е место по популярности, в сегодняшнюю эру изобилия телевизионных передач.

Другой урок касается вознаграждения за ставку на талант, а не на прибыль или, другими словами, «на людей, а не на продукты». Истина заключается в том, что продолжение съемок «Веселой компании» в 1983–1984 гг., когда она имела столь низкие рейтинги, было коммерчески сомнительным решением, и сегодня телевизионная сеть могла бы не пойти на такой шаг. Но NBS не торопила своих сценаристов. Она верила в них и их талант. Сеть дала им время на разработку персонажей и сюжетных линий. Благодаря тому что NBC в 1983 г. приняла решение продолжить работу над сериалом, который никто не смотрел, следующие два десятилетия в распоряжении канала были две популярнейшие и прославленные комедии. Последние серии «Веселой компании», «Сайнфелда» и «Фрейзера» попали в число 15 финальных серий, которые телезрители смотрят охотнее всего.

В последние десятилетия сфера влияния эфирного телевидения сузилась в результате появления многочисленных кабельных каналов и оригинальных шоу. Правило для хитов «40–40–20» стало теперь больше похоже на правило «30–30–20». Сеть может похвастаться «массовым» хитом, даже если его дебютного показа с нетерпением ждут всего 2 % населения страны.

В 2000 г. насчитывалось 125 оригинальных сериалов и чуть меньше 300 реалити-шоу. К 2015 г. насчитывалось уже 400 оригинальных сериалов со сценариями и почти тысяча оригинальных реалити-шоу – то есть их общее число выросло почти втрое [295]. Этот эффект можно наблюдать в рейтингах агентства Nielsen, которое измеряет процент имеющих телевизоры семей, смотрящих данную передачу. Чтобы передача получила у Nielsen рейтинг 20, ее должны посмотреть 20 % семей, имеющих телевизор. В 1979 г. порог преодолели 26 шоу. В 1999-м это удалось всего двум сериалам: «Скорой помощи» и «Друзьям». В 2015-м это не удалось никому. По мере увеличения количества телепередач порог для попадания в число хитов снижался.

Кабельные сети вторглись в телевизионный мир с другой моделью бизнеса. Они получают большую часть своего дохода не от рекламы, а за счет платежей за ежемесячный абонемент от каждой семьи ^[72]. Если семья платит за услуги кабельного телевидения $100 в месяц, то примерно 40 из них делятся между сотнями каналов. ESPN получает свыше $7 в месяц, больше, чем любая другая сеть. Новостной канал наподобие CNN получает около 60 центов. Эти маленькие выплаты в масштабах всей страны складываются в огромные суммы – десятки миллиардов долларов, которые идут на создание такого числа развлекательных передач, что и нескольких жизней не хватит, чтобы все их посмотреть. Система оплаты кабельного телевидения больше всего напоминает налоговую систему в США. Подобно тому как 150 млн платящих налоги американских домохозяйств финансируют провайдера услуг, именуемого правительством США, 100 млн домохозяйств, подключенных к кабельному телевидению, финансируют этот набор развлечений, даже если многие из программ им не подходят. Молодые работающие горожане финансируют программу Medicare и субсидируют сельхозпроизводителей; молодые семьи, оплачивающие услуги кабельного телевидения, субсидируют Fox News и выступления футбольной команды Green Bay Packers.

В 2005 г. Роб Сорчер был вице-президентом по составлению сетки вещания на кабельном канале, который большинству людей известен как American Movie Classics. Сеть недавно поменяла свое название на AMC, но эта подтяжка лица, как у оставшихся в живых актрис черно-белых фильмов, сама по себе не могла дать достаточного омолаживающего эффекта. Канал испытывал большие трудности и находился под угрозой исключения из пакетов таких кабельных операторов, как Comcast и Time Warner Cable. Последствия этого были бы фатальны, так как главная задача кабельной сети – всегда оставаться в пакете. Сорчер не искал шоу, рассчитанных на самую широкую аудиторию, вроде грубоватых семейных комедий канала Fox. Он хотел чего-то, что нельзя было бы скопировать. Как сказал он сам: «Теперь ваша стратегия – это стремление к качеству» [296].

Сорчер случайно наткнулся на интригующий сценарий писателя, прежде работавшего над «Кланом Сопрано» – сериалом об истории мафиозной семьи. Сценариста звали Мэттью Вайнер. У обеих сторон были причины, чтобы не работать вместе. Вайнер знал, что у AMC нет ни известности, ни денег, и ждать мощного продвижения от канала не приходится [297]. Для AMC «Клан Сопрано» был усыпляющим сериалом о мрачных несимпатичных людях из мира рекламы 1960-х, созданным малоизвестным сценаристом. Но они все равно заключили соглашение, потому что AMC стремился создать особый сериал, который бы обеспечил ему место в кабельном пакете. Этим сериалом стали «Безумцы».

«Безумцы» были именно тем продуктом, который искал Сорчер, – красивая и странная, мрачная и глубокая драма с кинематографическим оттенком и неторопливым развитием сюжета. Это не был хит-блокбастер для огромной аудитории; в первый сезон сериал привлекал в среднем около миллиона зрителей, то есть меньше, чем любое шоу, которое компания вроде NBC закрыла бы через год [298].

Но AMC не нужен был хит-блокбастер. Ему нужен был уникальный сериал, привлекательный для критической массы ценных зрителей, чтобы ни одна крупная компания кабельного телевидения не помышляла исключить AMC из своего пакета. AMC приносили доход несколько миллионов людей, смотревших «Безумцев». Канал действительно зарабатывал деньги на десятках миллионов семей, которые никогда не смотрели «Безумцев», но тем не менее ежегодно платили AMC по нескольку долларов из своей абонентской платы. Один маленький хит возымел большой мультипликативный эффект: «Безумцы» помогли спасти целую сеть.

Различие между эфирным и кабельным телевидением позволяет сделать важный вывод о выявлении хитов: художественные оценки должны идти рука об руку с экономическими соображениями. Рейтинги «Безумцев» были настолько низкими, что показ этого фильма на NBC прекратился бы уже через год. Однако на AMC он был хитом, не из-за размера его аудитории, а благодаря правильно выбранной модели бизнеса.

В минувшее десятилетие кабельный канал FX создал впечатляющий набор драматических и комедийных сериалов, включая такие, как «Щит», «Части тела», «Схватка», «Американская история ужасов», «Арчер», «Фарго», «Луи», «Лига», «Правосудие», «В Филадельфии всегда солнечно», «Американцы» и «Сыновья анархии». Жанры были самыми разными – от сюрреалистического фильма ужасов и мрачной байкерской драмы до шпионской комедии. «Мне нужен девяносточасовой фильм, рассказывающий о путешествии героя, – сказала Николь Клеменс, вице-президент FX по созданию сериалов. – Жанр не важен. Это всего лишь троянский конь, несущий более глубокий эмоциональный вопрос: кем становится главный персонаж? Что он или она собирается делать дальше?» Клеменс называет себя дочерью работающих родителей, выросшей в период расцвета телевидения на таких фильмах, как «Счастливые дни» и «Лаверна и Ширли». Она помнит день, когда посчитала себя достаточно взрослой, чтобы посмотреть «Лодку любви» (The Love Boat). Сначала Клеменс работала в кино, но обнаружила, что там класс фильмов со средним бюджетом исчезает. Одни режиссеры стали заниматься фильмами-франшизами, стоящими сотни миллионов долларов, а другие корпели над малобюджетными лентами. Середина же досталась кабельному телевидению, и в 2012 г. Клеменс перешла туда работать.

«Для успеха нам важно было найти свой, искренний голос и настолько неотразимого персонажа, чтобы зрители хотели влезть в его шкуру», – сказала она. Это значит, что FX ищет супергероев и антигероев, но они не должны носить плащ или даже костюм за $5000. «Я определяю героя как человека, способного делать то, что не под силу нам самим, – продолжала она. – Это может быть и смелый пожарный, и социопат. Все персонажи Арона Соркина супергерои. Они не могут одним прыжком перемахнуть через высокое здание, но они говорят и думают лучше, чем обыкновенные люди».

Второй принцип FX заключается в том, что сама Клеменс называет средством «скрыть овощи и картофель» при сочинении историй. Подобно Джорджу Лукасу, украшавшему вечнозеленые мифы сверкающей технологической мишурой, Клеменс также ценит старые истории в новой обертке. Когда вы смотрите «Сыновей анархии», популярную драму о маргинальном клубе мотоциклистов, «вы думаете, что это байкерский сериал о супермачо, но это также и мыльная опера с участием красивых парней. А сюжет, по своей сути, гамлетовский». В «Американцах», шпионской драме о советских агентах, изображающих семейную американскую пару, «вы попадаете в период холодной войны и встречаете эту чету шпионов, состоявшую в фиктивном браке 10 лет. Они влюбляются друг в друга, но им нужно убивать людей и спать с другими мужчинами и женщинами. Поэтому шпионский жанр здесь подстраивается под классическую историю о супружестве».

Третья модель бизнеса, используемая на телевидении, – это доступ к каналу по отдельной подписке. Так работают Netflix и премиальные сети, например HBO и Showtime. Отказ от рекламы выглядит рискованно, но в этой модели бизнеса есть что-то от торговли предметами роскоши. Если кто-то платит за подписку на HBO, то не важно, смотрит ли он телевизор 50 часов в неделю или не смотрит вовсе: HBO получает одну и ту же сумму. Компании не нужно ежечасно беспокоиться о максимизации рейтингов для привлечения рекламодателей.

NBC изучает данные об аудитории с особым старанием, потому что ее модель бизнеса требует, чтобы канал удовлетворял запросам максимально большой аудитории. HBO, как рассказали мне ее руководители, не полагается на тестирование в просмотровых комнатах, фокус-группы или опросы, потому что ее модель бизнеса требует более тонкого подхода. Ее экономический императив сводится к созданию телевизионного продукта, за который зрители согласны платить – даже если они его не смотрят.

«Бизнес HBO отличается от бизнеса эфирного телевидения, – говорил Майкл Ломбардо, бывший директор HBO по составлению сетки вещания. – Эфирные каналы продают аудиторию и рекламу. Бизнес HBO – это не продажа билетов. HBO продает бренд». Никакая аудитория не потребует от телевизионной сети создать сериал о неврастеничных, склонных к нарциссизму двадцатилетних женщинах, рассказывал он мне. Но когда HBO сделала именно такой сериал, «Девочек» режиссера Лины Данэм, тот сразу стал излюбленным объектом критиков, вокруг него велось, возможно, больше всего разговоров. «Зачем мне было обсуждать этот сериал в фокус-группе? – говорил Ломбардо. – Чтобы меня убедили, что Ханна должна быть добрее к своим друзьям?»

Первые два хита HBO, оригинальные драматические сериалы «Клан Сопрано» и «Клиент всегда мертв», были мрачными, странными и слишком откровенными для эфирного или кабельного телевидения. Несколько вещательных сетей отказали Дэвиду Чейзу, создателю «Клана Сопрано», прежде чем он поверил обещанию HBO предоставить ему карт-бланш. В этом состоит долгосрочная стратегия HBO: создать себе репутацию места, где гении получают свободу художественного творчества. Такая стратегия может не приносить хитов каждый год, но со временем серьезные телезрители почувствуют, что HBO стоит платить за ожидание грядущего гения (даже если он никогда не материализуется). В этом смысле компания, подобная HBO, больше похожа на агентство управления талантами, чем на типичный телеканал. Правило этой сети гласит: найдите лучших артистов, дайте им пространство и время для творчества и распространяйте плоды их креативных усилий.