Политическая осведомленность

Правильная интерпретация социальных и политических течений

Люди, обладающие такой компетенцией:

· точно понимают взаимоотношения главных сил;

· обнаруживают системы социальных отношений между людьми, имеющие решающее значение;

· догадываются, какие силы формируют взгляды и поступки клиентов, покупателей или конкурентов;

· точно «прочитывают» сущность организации и объективную реальность.

Способность расшифровывать политические реалии жизненно важна для приведения в действие закулисной сети и создания коалиций, что позволяет заинтересованным лицам пользоваться полученным влиянием – независимо от их профессиональной роли. Заурядным исполнителям не хватает социальной проницательности, и тем самым они обнаруживают удручающе низкий уровень политической смекалки.

Политическая смекалка. Пренебрежение (или отсутствие интереса) политическими интригами внутри организации служит помехой. Люди, которым недостает политической проницательности, чаще допускают грубые ошибки, пытаясь заручиться поддержкой других в собственных интересах, потому что их попытки оказать влияние направлены не на тех или бывают весьма неумелыми. Недостаточно точно представлять официальную схему организационной структуры; нужно остро чувствовать неофициальную структуру и негласные очаги власти в организации.

Глава 8. Искусство оказывать влияние

Искусство оказывать влияние требует умения эффективно справляться с эмоциями других людей. Все эти способности базируются на одном примитивном факте: мы влияем на настроения друг друга. Мы делаем это постоянно, «подхватывая» эмоции друг у друга, словно какой-то социальный вирус. В группе первобытных людей эмоциональное заражение, например распространение страха от человека к человеку, по-видимому, происходило по принципу действия тревожной сигнализации, когда внимание каждого члена группы быстро сосредоточивалось на близкой опасности вроде подкрадывающегося тигра. Сегодня такой же коллективный механизм срабатывает всякий раз, когда распространяется известие о резком сокращении сбыта, грядущей волне увольнений или новой угрозе со стороны конкурентов. Эмоции как система сигнализации не нуждаются в словах – факт, который теоретики эволюционизма считают одной из причин, объясняющей, почему они играли столь важную роль в развитии головного мозга людей задолго до того, как слова стали для них условным средством общения.

Умение справляться с эмоциями других людей. Мы все являемся друг для друга частью набора эмоциональных инструментов, применяемых во благо или во зло. Мы постоянно служим «затравкой» эмоционального состояния других людей, точно так же, как и они для нас. Этот факт можно считать веским аргументом против бесконтрольного выражения ядовитых эмоций на работе: они отравляют весь колодец. Кстати, насколько позитивно мы будем относиться к какой-либо компании, в значительной степени зависит от того, какие чувства вызовут у нас люди, представляющие эту фирму.

Навыки общения в крайне важном смысле умения искусно обращаться с эмоциями другого человека лежат в основе нескольких компетенций:

· оказание влияния: владение тактикой убеждения;

· коммуникация: трансляция ясных и убедительных сообщений;

· умение справляться с конфликтами: ведение переговоров и разрешение противоречий;

· лидерство: воодушевление и руководство;

· инициирование перемен: начинание, поддержка или управление переменами.

ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Владение эффективной тактикой убеждения

Люди, обладающие этой компетенцией:

· умеют завоевывать окружающих;

· тонко подстраивают свою речь под слушателей, обращаясь к ним;

· используют комплексные стратегии вроде косвенного влияния, чтобы добиться согласия и поддержки;

· «дирижируют» яркими событиями, чтобы доходчиво изложить свою точку зрения.

Специалисты по оказанию влияния способны улавливать или даже предвидеть реакцию собеседников на свои слова, ловко увлекая их за собой к намеченной цели. Главную роль в этих навыках играет способность замечать, когда разумный довод не производит ожидаемого впечатления и когда слова, в большей степени насыщенные эмоциями, могут усилить воздействие. Уловки, к которым прибегают ведущие работники, разнообразны: управление производимым впечатлением, обращение к разуму и фактам, эффектные доводы или театральное поведение, создание коалиций и закулисной поддержки, акценты на ключевой информации и так далее.

Начинайте с установления взаимопонимания. Эмпатия очень важна для того, чтобы пользоваться влиянием; крайне трудно оказать позитивное воздействие на других людей, не уловив вначале, что они чувствуют, и не осознав их позицию. Те, кому плохо даются расшифровка эмоциональных сигналов и социальное взаимодействие, не оказывают почти никакого влияния. Первый шаг на пути к такому влиянию – налаживание взаимопонимания.

Для достижения максимальной результативности влиятельные люди прибегают к косвенным стратегиям так, чтобы их влияние фактически оставалось скрытым. Они заставляют некую третью сторону высказывать решающий довод, формируя цепочки передачи влияния. Они создают закулисные коалиции, чтобы иметь поддержку, или так ловко организуют подачу информации, что все без сопротивления приходят к желаемому согласию. Как подсказывает житейский опыт, самое главное в любой деятельности – достичь согласия, но именно этим на удивление часто пренебрегают. Самой распространенной причиной провала стратегических планов стал диктаторский метод ведущих руководителей, пытавшихся навязывать окружающим свои идеи вместо того, чтобы добиться согласованной поддержки. Как сказал Пол Макнатт, преподаватель менеджмента в Университете штата Огайо: «Если вы привлечете людей к участию хотя бы в нескольких этапах процесса, они станут вашими миссионерами».

Когда не удается убедить. Люди, которым, несмотря на благие намерения, не удается установить эмоциональную связь с аудиторией, теряют способность донести до слушателей свою информацию. Те, кто слишком полагается на силу убеждения вспомогательных средств, таких как тщательно разработанные прогнозы накладных расходов или глубокие статистические анализы данных, также рискуют сесть в лужу. Аудиторию надо расшевелить, однако посредственные докладчики редко выходят за пределы набившего оскомину длинного и скучного перечня сухих фактов, пусть и преподнесенных в привлекательной форме. Они никогда не учитывают степень эмоционального нагрева аудитории. Но если не угадать, как именно слушатель воспримет идею, то сама идея может не найти отклика, оставит всех равнодушными или даже вызовет враждебность.

О недостаточной способности к убеждению свидетельствуют:

· неумение создать коалицию или «купить» участие в ней;

· привычка излишне доверять знакомой стратегии вместо того, чтобы выбрать самую подходящую для данного момента;

· упрямое проталкивание определенной точки зрения независимо от информации, поступающей в процессе обратной связи;

· игнорирование ожиданий окружающих или неумение возбудить интерес;

· оказание негативного влияния.

Макиавеллиевский манипулятор. Истинное влияние как позитивная компетенция сильно отличается от макиавеллиевского стремления к достижению личного успеха любой ценой. (Подробнее см. Никколо Макиавелли. Государь.) Сила, проявляемая в способности оказывать влияние, адаптируется к нуждам общества и согласуется с коллективной целью, а не только с собственной выгодой. Обаяние и светский лоск не равносильны умению оказывать влияние; навыки общения, поставленные на службу самому себе и в ущерб группе как целому, рано или поздно становятся в глазах окружающих фарсом.

Один специалист, исследовавший способность людей оказывать влияние почти в трех сотнях организаций, выразился так: «Нам не удалось обнаружить ни единого случая, чтобы лучшие работники гнались за собственным статусом, престижем или выгодой за счет других людей или организации».

КОММУНИКАЦИЯ

Умение слушать без предубеждения и передавать убедительную информацию

Люди, компетентные в этом отношении:

· успешно справляются с поиском компромисса, улавливая эмоциональные сигналы при настройке своего сообщения;

· не уклоняются от решения трудных вопросов;

· отлично умеют слушать, стремятся к взаимопониманию и приветствуют идею полностью делиться информацией;

· поощряют откровенное общение и остаются восприимчивыми как для плохих, так и для хороших новостей.

Настроение и значение. Умение хорошо слушать – как ключ к эмпатии – является важнейшей составляющей коммуникативной компетентности. В среднем каждый третий человек оценивает своих коллег по способности слушать, подразумевающей широту взглядов, стремление дать совет, умение задавать дельные вопросы и не перебивать собеседника. Неудивительно, что способность слушать принадлежит к числу наиболее часто преподаваемых деловых навыков.

Умение сохранять спокойствие. Исследование с участием руководителей среднего и верхнего уровней показало, что те из них, кто получил высшую оценку как коммуникатор, умеют вести себя спокойно и сдержанно, проявляя терпение независимо от своего эмоционального состояния. Вместо того чтобы все отвергать или критиковать, они стараются точно указать, что идет хорошо, а что плохо, как сохранить нормальный ход событий или исправить ситуацию, если что-то идет не так. Они держат свои эмоции под контролем, сохраняя спокойствие, чтобы без предубеждения слушать все, что им говорят.

УМЕНИЕ УЛАЖИВАТЬ КОНФЛИКТЫ

Ведение переговоров и устранение разногласий

Люди, обладающие этой компетенцией:

· умеют дипломатично и тактично обращаться с трудными людьми, справляясь с напряженными ситуациями;

· замечают потенциальный конфликт, предают гласности противоречия и способствуют их устранению;

· поощряют дебаты и откровенные обсуждения;

· «дирижируют» принятием решений, при которых не проигрывает ни одна из сторон.

Уладить конфликт… но только творческим путем. Умение погасить конфликт требует предварительного развития многих эмоциональных компетенций: самоосознания, уверенности в себе, самоконтроля и эмпатии. Помните, что эмпатия вовсе не должна заставлять вас из сочувствия уступать требованиям другой стороны: понимание того, что чувствует другой человек, еще не означает согласия с ним. Но «отсечение» эмпатии ради проведения жесткой линии может привести к поляризации конфликта и тупиковой ситуации.

ЛИДЕРСТВО

Умение воодушевлять и вести за собой отдельных людей и целые группы

Люди, компетентные в этом отношении:

· ясно выражают свои мысли, воодушевляя людей разделить коллективную точку зрения и миссию;

· в случае необходимости вызываются взять на себя руководство независимо от занимаемой должности;

· руководят работой других, не снимая с них ответственности;

· убеждают личным примером.

Руководство как подпитка энергией. Руководитель является главным источником общей эмоциональной атмосферы в организации. Люди не только обращают больше внимания на лидеров, но и склонны подражать им. Но у той легкости, с которой эмоции передаются от лидера всей группе, есть и обратная сторона. Как гласит старая поговорка, «рыба гниет с головы». Жестокое, бесцеремонное или деспотичное руководство деморализует группу. Руководитель, который находится в состоянии эмоционального расстройства, истощает силы других людей, вызывая у них тревогу, подавленность или гнев.

Инструментарий компетентности лидера. Результаты проведенного мной анализа множества разных профессий показали, что эмоциональная компетентность обычно включает в себя примерно две трети составляющих «звездного» исполнения работы. Мэтью Юхтер, председатель Американского общества профессиональной подготовки и развития: «Лидерство – это почти сплошь эмоциональная образованность, особенно когда речь идет о понимании различия между тем, как поступают управляющие и как – лидеры… в процессе отстаивания своей точки зрения, определения собственных приоритетов или достижения целей в партнерстве с другими».

Для большинства успешных главных исполнительных директоров существуют три основных блока компетенций. Два из них подпадают под категорию эмоционального интеллекта. Первый набор составляют личные компетенции, такие как стремление к достижению цели, уверенность в себе и преданность; второй объединяет социальные компетенции: влиятельность, понимание политической обстановки и эмпатию; третий носит исключительно познавательный характер: они стратегически мыслят, ведут поиск информации сразу по всему фронту и всегда применяют на практике сильно развитую способность генерировать идеи, то есть концептуальное мышление.

Когда нужно быть твердым. Искусство быть лидером подразумевает знание тех моментов, когда надо проявлять настойчивость – например, прямо указывая кому-либо на промахи в его работе, – а когда действовать коллегиально и использовать менее очевидные методы давления и оказания влияния. Одной из помех для такого проявления настойчивости является пассивность, когда некто больше озабочен тем, чтобы нравиться, чем стремлением добиваться надлежащего исполнения заданий, и поэтому мирится с плохой работой, лишь бы не разбираться с ней. Другим недостатком руководства в этой области является неумение быть понятным и непоколебимым. Это приводит к тому, что работники не знают, чего от них ждут. Если люди не справляются с работой, задача руководителя состоит в предоставлении полезной обратной связи, а не в том, чтобы оставить этот момент – и промах – без внимания.

КАТАЛИЗАТОР ПЕРЕМЕН

Умение выступать инициатором перемен или управлять ими

Люди, компетентные в этом отношении:

· осознают необходимость перемен и устраняют все, что им мешает;

· оспаривают правильность существующего положения, чтобы добиться признания необходимости перемен;

· отстаивают перемены и привлекают других к их осуществлению;

· моделируют перемены, ожидаемые со стороны окружающих.