Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект в бизнесе

Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект в бизнесе

В 2007-м году я прослушал курс мини-МВА школы Ротмана в Москве. Книгу Гоулмана Эмоциональное лидерство рекомендовал один из лекторов программы. О популярности идей Гоулмана говорит и тот факт, что другая его книга – Эмоциональный интеллект – включена в 100 лучших бизнес-книг всех времен по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена. Следует также заметить, что страничка с конспектом Эмоционального лидерства на моем сайте занимает по посещаемости довольно высокое 11 место. Легко понять, что я не мог пропустить новое издание Гоулмана. На английском языке книга вышла в 1998 г. под названием Working with Emotional Intelligence. Первое издание книги на русском языке называлось «Эмоциональный интеллект на работе». Новое название книги, по-видимому, призвано стимулировать продажи. Всё же «…в бизнесе» явно ориентировано на аудиторию менеджеров. На мой взгляд, наиболее точный перевод названия книги – «Работая с эмоциональным интеллектом».

Дэниел Голуман. Эмоциональный интеллект в бизнесе. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013. – 512 с.

Часть I. За пределами специальных знаний

Глава 1. Новый критерий

Правила работы все время меняются. Теперь о нас судят по новым критериям, ориентируясь не только на то, насколько хорошо и быстро мы соображаем или на уровень нашей профессиональной подготовки и эрудиции. В расчет принимается и то, в какой степени мы владеем собой и ладим с другими. Новый стандарт базируется на приоритетности личных качеств, таких как инициативность и эмпатия.[1] То есть на умении сопереживать, приспосабливаться и убеждать. Об этом предмете расплывчато рассуждают десятки лет подряд. Как только не называют его – от «характера» и «личности» до «дара обходительности» и «компетентности»… Но теперь наконец появилось более точное понимание и определение для этих человеческих талантов – эмоциональный интеллект.

Толковые в другом отношении. Люди уверяли меня, что считают эмоциональный интеллект, а не техническую эрудицию или книжные знания, главным фактором достижения исключительного мастерства. Проблемы в бизнесе возникают из-за неумения справляться с эмоциями, и в книге «Эмоциональный интеллект» я свергаю с пьедестала ограниченный постулат «эрудиция – это все». Результаты исследований всех ошеломили: оказалось, что в процессе талантливого выполнения задания коэффициент умственного развития занял второе место после эмоционального интеллекта. Классическая неврология гласит, что эмоциональная составляющая мозга усваивает знания не так, как мыслящий мозг, и развивать эмоциональные навыки надо иначе, чем интеллектуальные.

Несколько заблуждений. Эмоциональный интеллект не подразумевает «скромность и тактичность». Эмоциональный интеллект вовсе не предполагает, что можно то и дело давать волю чувствам, а попросту говоря – распоясываться. Наоборот, он означает умение управлять своими чувствами таким образом, чтобы выражать их в подходящий момент и с пользой, давая людям возможность спокойно работать вместе для достижения общих целей.

Женщины в среднем лучше осознают свои эмоции. Они выказывают больше сочувствия и весьма искусны в межличностном общении. Мужчины со своей стороны более уверены в себе и оптимистичны, они легче адаптируются к окружающей обстановке и лучше справляются со стрессом. Однако у представителей обоих полов гораздо больше сходства, чем различий. Так что в смысле безусловного эмоционального интеллекта никаких половых различий не существует.

Уровень нашего эмоционального интеллекта не задается генетически, а сам интеллект способен развиваться, причем не только в раннем детстве. Эмоциональный интеллект в значительной степени является благоприобретенным. Он постоянно продолжает совершенствоваться по мере того, как мы проживаем нашу жизнь и учимся на собственном опыте.

Эмоциональный интеллект: недостающий приоритет. Все больше и больше компаний приходят к пониманию того, что поощрение искусного владения эмоциональным интеллектом является важнейшим компонентом в управлении любой организацией.

Почему теперь это так важно? В мире постоянно происходят грандиозные перемены. В новой предельно откровенной деловой атмосфере, где важен труд каждого, человеческие реалии будут значить больше, чем когда-либо прежде. Люди испытывают страшную потребность в контактах, эмпатии и открытом общении. Раньше работнику среднего уровня достаточно было уметь без труда скрывать вспыльчивость или застенчивость. Теперь же на первый план вышли такие таланты, как умение справляться со своими эмоциями, способность улаживать конфликты, работать в составе группы и вести за собой. Эти качества стали заметны – и ценятся как никогда прежде.

Грядущий кризис: коэффициент умственного развития все выше, а коэффициент эмоционального развития все хуже. С 1918 года средний показатель умственных способностей в США возрос на 24 пункта. Причины такого явления: улучшение питания, увеличение количества детей, которым удавалось окончить школу с более продолжительным сроком обучения, появление компьютерных игр и головоломок,, уменьшение численности семьи. Однако у нынешнего подрастающего поколения возникает больше проблем с эмоциями, чем у предыдущего. Сейчас дети сильнее ощущают одиночество и подавленность, бывают более злыми и непослушными, нервозными и склонными к тревожности, более импульсивными и агрессивными.

Чего хотят работодатели? Чего ждут работодатели от потенциальных работников на стадии собеседования? Конкретная техническая квалификация в настоящее время менее важна, чем способность учиться на рабочем месте.

Глава 2. Таланты «звезд»

Макклелланд в опубликованной в 1973 году статье «Проверка компетентности, а не интеллекта» доказал, что привычная способность к обучению, школьные оценки и дипломы с отличием, в сущности, ничего не говорят о том, насколько хорошо люди будут выполнять свою работу, или о том, преуспеют ли они в жизни. Вместо этого он предложил набор особых компетенций – эмпатию, самодисциплину и инициативность. Его статья положила начало совершенно новому подходу к этим критериям, позволяющим оценивать компетенции людей с точки зрения конкретной работы, которую они выполняют. В данном случае «компетенции» рассматривались как черты личности или набор навыков, обеспечивающий более эффективное выполнение работы.

Ненастроенный программист. Макклелланд использовал метод оценки способности «считывать» эмоции. Участники эксперимента просматривали кадры видеосъемки людей. Но при этом люди обсуждали ситуации, вызывавшие острые переживания, – вроде бракоразводного процесса или профессионального спора. Электронный фильтр изменял звуковое сопровождение – и на выходе звуки представляли собой не слова, а скорее интонации и эмоциональные оттенки голосов, обнаруживающие чувства этих людей. Макклелланд установил, что «звезды» в точном распознавании эмоций добивались гораздо большего успеха, чем заурядные дипломаты. Это было обусловлено способностью «считывать» эмоциональные сообщения других людей, происхождение и образование которых существенно отличались от их собственных.

Сферы выдающегося мастерства: пределы коэффициента умственного развития. Коэффициенту умственного развития придается большое значение во всякого рода школьных и вступительных тестах на изучение способностей. Но при этом его роль в достижениях человека на работе или в обычной жизни оказывается весьма незначительной. Максимальная оценка влияния этого коэффициента на различия в профессиональных успехах составляет около 25 процентов. Выходит, что если ориентироваться только на коэффициент умственного развития, то невозможно объяснить, как минимум, 75% случаев профессионального успеха. Иными словами, он вовсе не является достоверным способом прогноза и не определяет, кто в жизни преуспеет, а кто потерпит неудачу.

Вторая сфера: специальные знания. Компетентность представляет собой сочетание здравого смысла, специальных знаний и мастерства, которое мы приобретаем, выполняя свою работу. Чтобы стать компетентным, знания надо усваивать, хорошенько понюхав пороха. Компетентность проявляется в виде присущего профессионалу понимания тонкостей ремесла, то есть знания, как по-настоящему надо делать свою работу. А это приходит только с опытом.

«Специальные знания – это основной фактор. Вы нуждаетесь в них, чтобы получить задание и выполнить его. Но как именно вы делаете свою работу, то есть какие новые навыки и умения добавляете к своим специальным знаниям, определяет ее эффективность, – замечает Джейкобс, старший консультант компании Hay/McBer из Бостона (ранее консультационной фирмы “Макклелланд”). – Способны ли вы переработать эти специальные знания в нечто выдающееся? Если нет, то они вообще мало что значат».

Руководителям технических подразделений надо обладать хотя бы какими-то знаниями в своих областях. Как можно руководить, не понимая, чем заняты подопечные? Однако такого рода знания можно назвать пороговым требованием. Способности, отличающие «звездных» руководителей в технических областях, относятся отнюдь не к технике – они, в первую очередь, касаются умения ладить с людьми.

Третья сфера: эмоциональный интеллект. Дар эмоционального интеллекта усиливается когнитивными навыками; и тем и другим обладают лучшие исполнители. Чем сложнее работа, тем большее значение имеет эмоциональный интеллект. Хотя бы потому, что дефицит этих навыков может помешать использованию любых технических знаний или умственных способностей человека. Вышедшие из-под контроля эмоции могут превратить умных и находчивых людей в настоящих тупиц. Специальные способности, необходимые человеку, чтобы преуспеть, начинаются с недюжинной мощи интеллекта. Но для полного раскрытия своих талантов людям нужна эмоциональная компетентность.

Великий водораздел в компетенциях проходит между умом и сердцем или, пользуясь специальной терминологией, между познанием и эмоциями. Одни компетенции бывают чисто познавательными, к примеру способность к аналитическому мышлению или эрудиция. В других гармонично сочетаются мысль и чувство. Вот их-то я и называю «эмоциональными компетенциями». Граница между двумя видами способностей – сугубо когнитивными и зависящими от эмоционального интеллекта – отражает аналогичное функциональное разделение в головном мозге человека.

Эмоциональная компетенция представляет собой приобретенную способность, в основе которой лежит эмоциональный интеллект. Именно она приводит нас к достижению выдающихся результатов в работе. Например, в основе компетенции умение заставить других реагировать нужным вам образом лежат две способности: эмпатия и социальные навыки. Эмпатия подразумевает умение «прочитывать» чувства других людей, а социальные навыки позволяют искусно манипулировать этими чувствами.

Эмоциональный интеллект определяет, насколько мы способны усвоить практические навыки, которые базируются на пяти составляющих: самоосознании, мотивации, саморегуляции, эмпатии и искусстве поддерживать отношения. Наша эмоциональная компетентность показывает, насколько полно мы преобразовали этот потенциал в способности, необходимые на рабочем месте.

ТОЧНАЯ САМООЦЕНКА

Знание своих сильных сторон и пределов возможностей

Люди, компетентные в этом отношении:

· знают свои сильные и слабые стороны;

· склонны к размышлениям и учатся на опыте;

· доступны для откровенной обратной связи и новых перспектив;

· способны к постоянному усвоению знаний и саморазвитию;

· способны проявлять чувство юмора и видеть себя в истинном свете.

Наши сильные стороны – и наши слабости. Люди, занимающие высокие посты, слишком часто рассматривают необходимость что-то изменить в себе как признак несостоятельности или слабости. Конкурентная борьба, которая вознесла их на вершину власти, в такой же степени может помешать им признать свои недостатки, хотя бы из политических соображений – из страха перед конкурентами внутри организации. Всякий раз, когда кто-то не справляется с конкретной ситуацией, это становится надежным признаком «белого пятна». Вот список наиболее распространенных – и дорого обходящихся – «белых пятен»: слепая амбициозность, нереальные цели, упорное приложение энергичных усилий, привычка подгонять других, жажда власти, неутолимая потребность в признании, озабоченность внешней стороной дела, потребность казаться совершенным.

Некоторые руководители видели себя исключительно в розовом свете – если они оценивали значительно выше такие свои способности, как тактичность и гибкость, то заодно считали себя надежными и заслуживающими доверия. В крайнем проявлении это напоминало взгляд на себя самовлюбленного человека, который не признает за собой никаких изъянов, преувеличивает свои способности и уклоняется от обратной связи, ничего не желая слышать ни о каких своих недостатках.

Способы улучшить ситуацию. Отличные работники сознательно стараются установить обратную связь со своим окружением, поскольку хотят узнать, как именно их воспринимают люди, понимая, что такая информация имеет особую важность. Кстати, может быть именно поэтому те, кто достиг самоосознания, оказываются лучшими исполнителями. Видимо, самоосознание помогает им постоянно совершенствоваться. Кстати, самоосознание для человека является очень эффективным средством изменить себя, особенно если потребность в переменах согласуется с его целями, пониманием своего призвания или главными ценностями, в том числе и с уверенностью в том, что самосовершенствование пойдет ему на пользу.

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ

Твердое ощущение собственной ценности и возможностей

Люди, обладающие этой компетенций:

· держатся самоуверенно; имеют «вид», могут высказывать непопулярные суждения и идти на риск ради того, что считают правым делом;

· категоричны и способны принимать разумные решения, несмотря на сомнения и оказываемое на них давление.

Глава 5. Самоконтроль

В условиях стресса работа эмоционального центра человеческого мозга искажает действие его исполнительного центра и предлобных долей.

Саморегулирование – умение справляться с порывами, равно как и с мучительными чувствами, – зависит от функционирования эмоциональных центров в тандеме с исполнительными центрами, расположенными в предлобных зонах головного мозга. Эти два главных навыка – осуществление контроля над порывами и умение справляться с огорчениями – лежат в основе пяти эмоциональных компетенций.

· Самоконтроль: умение эффективно справляться с разрушительными эмоциями и побуждениями.

· Высокое чувство долга: проявление честности и высоких моральных качеств.

· Добросовестность: надежность и ответственность при выполнении обязательств.

· Приспособляемость: гибкость в отношении перемен и при столкновении с трудностями.

· Новаторство: открытость для свежих идей, подходов к решению проблем и новой информации.

САМОКОНТРОЛЬ

Сдерживание разрушительных эмоций и побуждений

Люди, обладающие этой компетенцией:

· хорошо справляются со своими порывами и мучительными эмоциями;

· остаются спокойными и решительными, не теряя присутствия духа даже в трудные моменты;

· ясно мыслят и остаются собранными в затруднительных обстоятельствах.

Чем точнее мы сумеем отслеживать свои эмоциональные расстройства, тем скорее сможем научиться преодолевать дистресс.

Способность быстро восстанавливаться – процветание на стрессе. Стойкость – это способность оставаться преданным своему делу, держать себя в руках и воспринимать стресс как испытание, а не как угрозу. Люди, противопоставляющие стрессу стойкость, считая работу не напастью, а трудной, но увлекательной задачей и воспринимая перемены как удобный повод для развития и очередного шага вперед, переносят физическую нагрузку от стресса гораздо лучше, без ощутимых страданий. С точки зрения деятельности головного мозга существует принципиальное различие между «хорошим стрессом» – сложными задачами, которые мобилизуют силы и служат для нас стимулом, и «плохим стрессом» – угрозами, которые потрясают, парализуют или деморализуют нас.

Глава 6. Что нами движет?

Джо Крамер может починить все, что угодно. Работающий сварщиком на заводе в южной части Чикаго, где производится сборка железнодорожных вагонов, Джо всегда был тем парнем, к которому обращались, если где-то что-то ломалось. Джо являет собой пример человека, в котором работа пробуждает радостное настроение… хотя он каждый день выкладывается по полной. И скажем прямо: источником этой радости служит вовсе не конкретная задача, поскольку круг его обязанностей не отличается большим разнообразием, а то особое состояние души, которое возникает у Джо, когда он работает. Состояние, называемое потоком вдохновения. Именно этот поток вдохновения заставляет людей выполнять работу на высшем уровне, независимо от ее характера. (Подробнее см. Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания; любопытно, что в книге Чиксентмихайи также приводится пример Джо, стр. 225).

Когда мы работаем в потоке вдохновения, мотивация составляет его неотъемлемую часть: работа сама по себе есть наслаждение. Поток вдохновения становится радикальной альтернативой широко распространенным представлениям о том, что движет людьми на работе.

Психологическое присутствие. Присутствуя на работе, люди преисполнены внимания и полностью поглощены своей работой – а потому работают, не щадя сил. Они в полной мере реализуют свои творческие идеи, энергию и интуитивные представления во имя общего блага. Окружающие воспринимают их как людей доступных для диалога и увлеченных своим делом. Противоположная позиция – психологическое отсутствие – слишком хорошо известна на примере тех людей, которые выполняют свою рутинную работу механически, с очевидной скукой или как-то обособленно.

Потребность в общении: мотив поведения людей. Стремление к достижению успеха составляет одну из наиболее общих компетенций исполнителей-«звезд». Потребность в аффилиации (так по-научному называется потребность в общении, эмоциональной эмпатии и контактах с другими людьми), напротив, проявляется реже вне профессий, связанных с оказанием помощи, таких как уход за больными, медицина и преподавание. Аффилиация как мотив есть само по себе нечто конечное, если хотите, цель, а не средство. Но если аффилиация зашкаливает или становится главным мотиватором, она может оказаться вредной для управленческой работы. К примеру, у лучших супервайзеров и руководителей не слишком велика потребность в аффилиации, а потому они чувствуют себя свободнее, когда отказывают в просьбах или ставят ограничения, несмотря на протесты. Если вы слишком озабочены личными взаимоотношениями на работе, то рискуете забыть о своих обязанностях руководителя.

Неврология мотивации. Специалистов по компьютерным системам, пытающихся создать роботоподобное устройство, которое видит и слышит, как человеческое существо, доводит до отчаяния тот факт, что компьютеры не испытывают руководящего влияния эмоций. Не имея банка данных эмоциональной памяти, которая мгновенно распознает то, что является важным для нас – какая именно информация возбуждает чувство, – компьютеры не получают ключ к решению задачи. Они придают одинаковое значение всему, что видят и слышат, и потому не могут выбрать то, что в каждый момент больше всего бросается в глаза. У компьютеров отсутствует направляющая сила, которую нам дают собственные эмоции и побуждения.

Выдающихся исполнителей отличают три мотивационные компетенции:

· Стремление к достижению цели: безудержное желание дорасти до совершенства или соответствовать его критериям.

· Преданность: принятие взглядов и целей организации или группы.

· Инициативность и оптимизм: родственные компетенции, которые мобилизуют людей использовать все благоприятные возможности, а также позволяют им успешно справляться с препятствиями и неудачами.

ПРЕДАННОСТЬ

Присоединение к целям группы или организации

Люди, обладающие этой компетенцией:

· с готовностью приносят жертвы ради достижения более крупной цели организации;

· обретают целеустремленность при осознании более масштабной миссии;

· используют основные ценности группы в процессе принятия решений и прояснения альтернатив;

· энергично выискивают возможности осуществления миссии группы.

Гражданство в организации. Провели специальное исследование среди работников таких профессий, как учителя, конторские служащие, страховые агенты и полицейские. Ключом к пониманию степени усилий, вкладываемых ими в свою работу, послужило то, насколько серьезную эмоциональную привязанность они испытывают к своим организациям: насколько они гордятся работой там, насколько важную роль играет работа в их чувстве идентичности, насколько они ощущают себя «частью семьи».

Неприсоединившиеся. Наемные работники, считающие себя в своей организации визитерами, а не резидентами, выказывают мало преданности, хотя подобное отношение иногда можно заметить и со стороны сотрудников, проработавших в компании многие годы. Наемные работники, горько обиженные тем, что им недоплачивают за их труд, или уверенные в обмане со стороны компании, естественно, не слишком привержены ее целям. А как известно, именно недовольные работники склонны использовать ресурсы организации исключительно в собственных интересах.

ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ОПТИМИЗМ

Проявление проактивности и упорства

Люди, компетентные

в отношении инициативы:

· готовы воспользоваться удобным случаем;

· преследуют цели, выходящие за пределы того, что от них требуется или чего от них ждут;

· прорываются через бюрократические препоны и подчиняются правилам, когда это необходимо для выполнения работы;

· мобилизуют других, смело рискуя и прибегая к необычным методам;

в отношении оптимизма:

· проявляют настойчивость в стремлении к достижению целей, несмотря на препятствия и неудачи;

· действуют с надеждой на успех, а не опасаясь провала;

· объясняют неудачи поддающимися контролю обстоятельствами, а не личными недостатками.

Как одержать победу? Инициативные люди начинают действовать, не дожидаясь, что их к этому вынудят внешние обстоятельства. Чаще всего это означает принятие предупредительных мер в попытке избежать проблем до того, как они возникнут, или воспользоваться благоприятной возможностью, прежде чем ее заметит кто-то еще. Подобная проницательность позволяет предпринимать определенные шаги, когда никто другой еще не видит в этом никакой необходимости. Такой поступок, однако, требует определенного мужества, особенно когда другие категорически против. И наоборот, способность реагировать на события, вместо того чтобы всегда быть к ним готовым, характерна для тех, кому недостает инициативности. Если люди не умеют предугадывать развитие событий, им приходится работать в критическом режиме.

Когда инициативы слишком много. Хотя инициативность, как правило, достойна похвалы, ее необходимо уравновешивать социальной осведомленностью во избежание негативных последствий. Боссы, занимающиеся микроуправлением, то есть осуществляющие контроль над мелочами, который лучше предоставить подчиненным, быть может, и кажутся инициативными, но им недостает главного: знания того, как их действия влияют на других людей. Инициативность без эмпатии – или восприятия более масштабной картины – может оказаться деструктивной.

Проявление настойчивости – и возвращение на прежний уровень. Пессимист рассматривает неудачу как подтверждение наличия в себе некоего рокового недостатка, который невозможно устранить. Оптимисты, напротив, считают неудачу следствием факторов, с которыми у них вполне хватит сил и способностей справиться.

Глава 7. Социальный радар

Эмпатия зарождается в душе. Фрейд заметил: «Ни один смертный не способен хранить секрет. Если молчат его губы, говорят кончики пальцев; предательство сочится из него сквозь каждую пору». Способность улавливать такие эмоциональные сигналы особенно важна в ситуациях, когда люди имеют основания скрывать свои истинные чувства… такова правда жизни в деловом мире. Понимание того, что в данный момент чувствуют другие, хотя и не говорят об этом вслух, составляет сущность эмпатии. Люди, которым недостает такой восприимчивости, пребывают в состоянии «выключенности». Глухота к эмоциональным полутонам ведет к социальной «неуклюжести». Эмпатия как минимум требует способности расшифровывать эмоции других; как максимум подразумевает восприятие и реагирование на глубоко скрытые, не высказанные словами заботы или эмоции. Необходимым предварительным условием возникновения эмпатии является самоосознание, распознавание в самом себе висцеральных (то есть относящихся к внутренним органам) сигналов тех или иных чувств.

Тонкая игра. Бесконфликтность любого социального взаимодействия в огромной степени зависит от самопроизвольной подгонки к ритму собеседника. Когда двое людей начинают разговаривать друг с другом, они тотчас же вступают в тонкую игру создания ритмической гармонии, синхронизирующей их движения и позы, высоту тона их голосов, скорость речи и даже продолжительность пауз между теми моментами, когда один человек заканчивает говорить, а другой начинает отвечать.

Такое взаимное подражание происходит бессознательно и, по всей вероятности, контролируется наиболее примитивными отделами головного мозга. Эти механизмы срабатывают с поразительной быстротой – в пятнадцатую долю секунды. Но если такой автоматической координации не происходит, мы чувствуем себя немного некомфортно.

Социальные компетенции:

· понимание других людей: восприятие чувств и точек зрения окружающих людей и проявление активного интереса к тому, что их заботит;

· ориентация на обслуживание: предугадывание, осознание и удовлетворение потребностей заказчиков;

· содействие развитию: понимание потребностей в развитии других людей и содействие развитию их способностей;

· использование непохожести для достижения целей: культивирование благоприятных возможностей с помощью разных людей;

· политическая осведомленность: улавливание и интерпретация политических и социальных течений в организации.

ПОНИМАНИЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Восприятие чувств и точек зрения других людей, проявление живого интереса к их делам

Люди, обладающие этой компетенцией:

· внимательны к внешним эмоциональным сигналам и хорошо умеют слушать;

· проявляют чуткость и понимают точку зрения других людей;

· выручают окружающих, основываясь на понимании их потребностей и чувств.

Искусство слушать. Тонко настроенный слух составляет основу эмпатии. Для достижения успеха на рабочем месте необходимо уметь внимательно слушать. Люди, не умеющие слушать или просто никого не слушающие, производят впечатление равнодушных или невнимательных, что, в свою очередь, заставляет других меньше с ними общаться. Слышать окружающих – настоящее искусство. И первый шаг в этом деле – дать понять собеседнику, что его с самого начала готовы слушать. Способность внимательно слушать означает умение выходить за пределы того, что говорится вашим собеседником, задавая вопросы, пересказывая своими словами услышанное, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Это и есть «активное» слушание. (Подробнее см. Майкл Маркуардт. Правильные вопросы: как лидеры находят оптимальные решения, задавая нужные вопросы.)

Когда эмпатии недостает искренности. Эмпатию можно использовать как средство манипуляции другими людьми. Это часто проявляется в виде псевдоэмпатии – социальной позы, которая быстро исчезает, как только ее распознают.

Избегание эмпатии. В сдерживании эмпатии, возможно, есть некоторая мудрость, особенно когда речь заходит о распределении ограниченных ресурсов организации. С другой стороны, решения, принимаемые только умом без участия сердца, могут приводить к неожиданным неприятным последствиям, как это случалось со многими компаниями, которые, проведя безжалостное сокращение штатов, вызывали тем самым недоверие или ненависть к себе со стороны удрученных работников, оставшихся в коллективе.

Политика эмпатии: от людей, почти не обладающих властью, обычно ждут, что они будут улавливать чувства тех, кто ею располагает, тогда как находящиеся у власти чувствуют себя в меньшей степени обязанными проявлять ответную чуткость. Иными словами, показное отсутствие эмпатии – это способ, позволяющий власть предержащим без слов заявить о своих правах.

ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Владение эффективной тактикой убеждения

Люди, обладающие этой компетенцией:

· умеют завоевывать окружающих;

· тонко подстраивают свою речь под слушателей, обращаясь к ним;

· используют комплексные стратегии вроде косвенного влияния, чтобы добиться согласия и поддержки;

· «дирижируют» яркими событиями, чтобы доходчиво изложить свою точку зрения.

Специалисты по оказанию влияния способны улавливать или даже предвидеть реакцию собеседников на свои слова, ловко увлекая их за собой к намеченной цели. Главную роль в этих навыках играет способность замечать, когда разумный довод не производит ожидаемого впечатления и когда слова, в большей степени насыщенные эмоциями, могут усилить воздействие. Уловки, к которым прибегают ведущие работники, разнообразны: управление производимым впечатлением, обращение к разуму и фактам, эффектные доводы или театральное поведение, создание коалиций и закулисной поддержки, акценты на ключевой информации и так далее.

Начинайте с установления взаимопонимания. Эмпатия очень важна для того, чтобы пользоваться влиянием; крайне трудно оказать позитивное воздействие на других людей, не уловив вначале, что они чувствуют, и не осознав их позицию. Те, кому плохо даются расшифровка эмоциональных сигналов и социальное взаимодействие, не оказывают почти никакого влияния. Первый шаг на пути к такому влиянию – налаживание взаимопонимания.

Для достижения максимальной результативности влиятельные люди прибегают к косвенным стратегиям так, чтобы их влияние фактически оставалось скрытым. Они заставляют некую третью сторону высказывать решающий довод, формируя цепочки передачи влияния. Они создают закулисные коалиции, чтобы иметь поддержку, или так ловко организуют подачу информации, что все без сопротивления приходят к желаемому согласию. Как подсказывает житейский опыт, самое главное в любой деятельности – достичь согласия, но именно этим на удивление часто пренебрегают. Самой распространенной причиной провала стратегических планов стал диктаторский метод ведущих руководителей, пытавшихся навязывать окружающим свои идеи вместо того, чтобы добиться согласованной поддержки. Как сказал Пол Макнатт, преподаватель менеджмента в Университете штата Огайо: «Если вы привлечете людей к участию хотя бы в нескольких этапах процесса, они станут вашими миссионерами».

Когда не удается убедить. Люди, которым, несмотря на благие намерения, не удается установить эмоциональную связь с аудиторией, теряют способность донести до слушателей свою информацию. Те, кто слишком полагается на силу убеждения вспомогательных средств, таких как тщательно разработанные прогнозы накладных расходов или глубокие статистические анализы данных, также рискуют сесть в лужу. Аудиторию надо расшевелить, однако посредственные докладчики редко выходят за пределы набившего оскомину длинного и скучного перечня сухих фактов, пусть и преподнесенных в привлекательной форме. Они никогда не учитывают степень эмоционального нагрева аудитории. Но если не угадать, как именно слушатель воспримет идею, то сама идея может не найти отклика, оставит всех равнодушными или даже вызовет враждебность.

О недостаточной способности к убеждению свидетельствуют:

· неумение создать коалицию или «купить» участие в ней;

· привычка излишне доверять знакомой стратегии вместо того, чтобы выбрать самую подходящую для данного момента;

· упрямое проталкивание определенной точки зрения независимо от информации, поступающей в процессе обратной связи;

· игнорирование ожиданий окружающих или неумение возбудить интерес;

· оказание негативного влияния.

Макиавеллиевский манипулятор. Истинное влияние как позитивная компетенция сильно отличается от макиавеллиевского стремления к достижению личного успеха любой ценой. (Подробнее см. Никколо Макиавелли. Государь.) Сила, проявляемая в способности оказывать влияние, адаптируется к нуждам общества и согласуется с коллективной целью, а не только с собственной выгодой. Обаяние и светский лоск не равносильны умению оказывать влияние; навыки общения, поставленные на службу самому себе и в ущерб группе как целому, рано или поздно становятся в глазах окружающих фарсом.

Один специалист, исследовавший способность людей оказывать влияние почти в трех сотнях организаций, выразился так: «Нам не удалось обнаружить ни единого случая, чтобы лучшие работники гнались за собственным статусом, престижем или выгодой за счет других людей или организации».

КОММУНИКАЦИЯ

Умение слушать без предубеждения и передавать убедительную информацию

Люди, компетентные в этом отношении:

· успешно справляются с поиском компромисса, улавливая эмоциональные сигналы при настройке своего сообщения;

· не уклоняются от решения трудных вопросов;

· отлично умеют слушать, стремятся к взаимопониманию и приветствуют идею полностью делиться информацией;

· поощряют откровенное общение и остаются восприимчивыми как для плохих, так и для хороших новостей.

Настроение и значение. Умение хорошо слушать – как ключ к эмпатии – является важнейшей составляющей коммуникативной компетентности. В среднем каждый третий человек оценивает своих коллег по способности слушать, подразумевающей широту взглядов, стремление дать совет, умение задавать дельные вопросы и не перебивать собеседника. Неудивительно, что способность слушать принадлежит к числу наиболее часто преподаваемых деловых навыков.

Умение сохранять спокойствие. Исследование с участием руководителей среднего и верхнего уровней показало, что те из них, кто получил высшую оценку как коммуникатор, умеют вести себя спокойно и сдержанно, проявляя терпение независимо от своего эмоционального состояния. Вместо того чтобы все отвергать или критиковать, они стараются точно указать, что идет хорошо, а что плохо, как сохранить нормальный ход событий или исправить ситуацию, если что-то идет не так. Они держат свои эмоции под контролем, сохраняя спокойствие, чтобы без предубеждения слушать все, что им говорят.

УМЕНИЕ УЛАЖИВАТЬ КОНФЛИКТЫ

Ведение переговоров и устранение разногласий

Люди, обладающие этой компетенцией:

· умеют дипломатично и тактично обращаться с трудными людьми, справляясь с напряженными ситуациями;

· замечают потенциальный конфликт, предают гласности противоречия и способствуют их устранению;