Реализация социального проекта

Этап реализации социального проекта полностью зависит от того, насколько успешно мы провели подготовительные работы, т. е. насколько сумели концептуально осмыслить проект, переве­сти концепцию в планы работ, финансирования и ресурсного обес­печения и оценить жизнеспособность нашего проекта. На этом основании мы готовы представлять свой проект обществу и за­щищать его.

5. Защита проекта. Нередко защита проекта представляет собой специальную стадию принятия управленческого решения о реа­лизации проекта, его финансовой и прочей поддержке.

Чтобы должным образом защитить свой проект, нам следует не только подготовить его текст и различные материалы для презен­тации. Необходимо быть готовыми ответить на возможные вопро­сы. Из них самыми трудными будут те, которые по формули­ровкам кажутся самыми простыми. Для подготовки к защите про­екта можно воспользоваться схемой таких кажущихся простыми вопросов, предусмотренных в технологии так называемого мето­да Р-М-Р (Результаты-Методы-Ресурсы)¹:

Результаты

— Чего мы добиваемся, каковы наши цели?

— Что мы стараемся сделать?

— Каких результатов мы хотим достичь?

— Какова приоритетность результатов?

— Как будет выглядеть «успех»?
Методы

— Как это следует сделать?

- Как нам этого достичь?         

- Какие существуют альтернативные методы?

— Какой наилучший из возможных?

— Какую систему приближения и оценки мы используем?

Ресурсы

~ Какие специалисты нам нужны?

— Сколько потребуется людей?

— Какова стоимость реализации решений?

— Сколько нужно времени?

— Какие дополнительные ресурсы понадобятся?

Этот субъектно-ориентированный перечень вопросов вполне соответствует тезаурусному подходу к социальному проектиро­ванию. Если можем на них ответить без дополнительной прора­ботки деталей проекта, то мы подготовлены к стадии реализации проекта.

В этой связи есть интересное наблюдение относительно того, как в разных менеджерских школах соотносятся стадии кабинет­ного проектирования и реализации проекта, что называется, в ма­териале. Японцы значительную часть всего времени от замысла проекта до подведения итогов его осуществления затрачивают на предварительные исследования, создание концепции, планов, увязку по ресурсам и т. д., не начиная самих работ. Американцы предварительные стадии делают быстро, зато нередко встречаются с проблемами в ходе реализации проекта. В итоге получается, что японские проекты и экономичнее, и меньше нуждаются в авралах и переделках. Общее время на весь проект от замысла до заверше­ния работ у японцев оказывается меньшим, чем у американцев. В российских проектах то, что предшествует реализации про­екта, очень часто выполняется в спешке и формально, стадия раз­работки концепции нередко вообще не предусматривается. Силь­на установка руководителей проектов на то, чтобы втянуться вде­ло, а там уже разбираться. Эта практика ведет к непродуманной трате финансовых средств и материальных ресурсов, деморализу­ет людей, вынужденных нередко переделывать работу. Многие проекты остаются незавершенными.

Тактика презентации проекта. Особую проблему составляет пре­зентация проекта, финансирование которого предполагает обра­щение к меценатам (благотворительный проект) и в органы государственной власти, органы местного самоуправления (бюджет­ный проект). Здесь поддержка во многом зависит от того, на­сколько удачным оказывается установление личного контакта. Поскольку это очень сложная задача с большой психологической нагрузкой на просителя средств, ему необходимо предпринять за­щитные меры.

Прежде всего надо точно определить, к кому обращаться за под­ держкой проекта: навести нужные справки и вполне убедиться, что обращение имеет смысл и по деловым соображениям (у дан­ного мецената, органа власти есть достаточные средства на под­держку проекта — всего, или его ясно выделяемой части, или кон­кретных лиц, занятых в проекте; подобные проекты из этого ис­точника уже поддерживались; деловая репутация владельца средств и уважение к нему в обществе — на приемлемом уровне), и по личностным качествам (открытость к переговорам и т.д.). Органи­зационно следует добиваться того, чтобы в решение вопроса о фи­нансировании проекта было включено как можно меньше случай­ных людей: нужно выстраивать наиболее короткий путь к тем, кто непосредственно принимает решение о финансировании, а это не всегда самый большой начальник или собственник финансовых средств.

Далее необходимо отработать несколько моделей включения в беседу и выхода из нее. Программирование всей беседы бессмыс­ленно, заученность схем поведения создаст невыгодное впечатле­ние у партнера по переговорам, но начало и конец беседы важно отработать именно на уровне технологии. Каковы произносимые фразы и поведенческие действия (как сесть, как встать и т. д.) — это зависит исключительно от просителя средств, его личных свойств, технологичным является сама продуманность этих фраз и действий, готовность ими воспользоваться, если возникла не­которая напряженность, готовность от них отказаться, если ситу­ация развивается не по запланированному сценарию.

Отработка фраз, жестов, манеры вести беседу, как это любой и делает, производится на близких людях — в семье, с друзьями и т. п. Использование таких инструментальных средств делает бе­седу подконтрольной и позволяет завершить ее четким результа­том (положительным или отрицательным). Кроме того, таким пу­тем проситель средств психологически защищает себя от возможного отказа, от унижения, от выдвижения неприемлемых условий и других неприятных ситуаций.

Социальные работники во многих случаях имеют профессио­нальную подготовку к организации психологической самозащиты. Технологии подобного рода разработаны для ведения бесед с нар­команами, по «телефону доверия» и т. д. Однако практика пред­ставления социальными работниками своих проектов показыва­ет, что довольно часто они не опираются на свою профессиональ­ную подготовку в сфере общения. Умея завязать контакт в очень сложных социальных условиях, они нередко теряются в перего­ворах по финансовым вопросам своих проектов и забывают, что умеют успешно решать коммуникативные задачи того же класса.

Организационный механизм реализации проекта. В зависимости от характера и масштабов проекта необходимо избрать структу­ ру управления им на этапе реализации.

Управление проектами может осуществляться разными спосо­бами, которые в основном сводятся к трем управленческим струк­турам: функциональной, матричной и проектному управлению².

Функциональная структура управления. Специфика функцио­нальной структуры управления состоит в том, что проект встра­ивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководи­тель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по нашему проекту. Для того чтобы управлять нашим проектом, он имеет уполномоченное лицо—координатора проекта.

Достоинства этой структуры в том, что не требуется ее созда­ния специально под проект. На своих постоянных местах нахо­дятся специалисты-производственники, бухгалтеры, снабженцы, шоферы и все, кто нужен для обеспечения работ по проекту. Но­вый элемент составляет лишь менеджерская служба проекта (ко­ординатор и, возможно, его помощник), но и она выполняет ско­рее вспомогательные функции, поскольку основная менеджер­ская задача лежит на руководителе организации.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если про­ект выходит за рамки типового, нормального. Организация мо­жет оказаться не в состоянии обеспечивать общую рутинную ра­боту и одновременно обслуживать нужды проекта. Проект может оказаться больше организации, и это опять-таки приведет к неэффективности использования функциональной структуры управ­ления.

Функциональная структура получила в менеджменте наимено­вание «механистической». Ее недостатки, свойственные крупным организациям, преодолеваются введением другой механистиче­ской структуры — дивизиональной структуры, деление организа­ции на элементы и блоки в этом случае происходит по видам то­варов или услуг, группам покупателей, географическим регионам³. Но механистические структуры — что функциональная, что дивизиональная — не дают значительного организационного эф­фекта при быстрой смене обстановки, неустойчивости внешней среды, необходимости внедрять новые технологии. В таких слу­чаях более эффективны адаптивные организационные структуры, к которым относятся матричная и проектная структуры управ­ления⁴.

Матричная структура управления. В матричной структуре про­исходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руко­водители проектов. На каждый из функциональных отделов вы­ходят как бы две линии управленческих решений — в рамках всей организации и в рамках работ по проекту.

Матричная структура используется в больницах, банках, госу­дарственных учреждениях. По матричной структуре обычно ведет­ся работа при постановке нового спектакля в театре. В рамках ра­боты над спектаклем его постановщик имеет возможность само­стоятельно решать многие вопросы организации и ресурсного ^N обеспечения с соответствующими театральными службами.

Достоинство матричной структуры состоит в гораздо большей независимости руководителя проекта, который в известных пре­делах (соответствующие квоты и лимиты на материалы, финан­совые субсчета и т. д.) распоряжается всем арсеналом организа­ции, не создавая свои управленческие звенья (он обладает так на­зываемыми проектными полномочиями).

Недостаток матричной структуры определяется неполной сво­бодой руководителя проекта в принятии решений. В проектах, сложных по организации, с большим уровнем риска или нужда­ющимся в крупных инвестициях, работа по матричной структуре не может не вести к внутриорганизационным осложнениям. Функ­циональные отделы, имея два источника управленческих реше­ний, в таких случаях нередко не выполняют ни одного распоря­жения или сами устанавливают их приоритетность.

Проектное управление. При такой структуре руководитель ор­ганизации управляет руководителями проектов и общими функ­циональными отделами (бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, техническое обслуживание и др.). В ведении ру­ководителя проекта находятся финансирование, планирование, кадровое и материально-техническое обеспечение проекта, про­ведение исследований и конструкторские разработки, а также дру­гие вопросы, вытекающие из задач проекта и находящиеся в пре­делах установленной сметы. Такая структура управления ориенти­рована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. Проект достаточно самостоятелен, чтобы менедже­ры могли принимать управленческие решения, и достаточно за­щищен общими возможностями организации от некомпетентно­го решения рутинных вопросов.

На практике в сложных проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы иде­альные типы организации управления, которые в реальности це­лесообразно приспосабливать под особенности данного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты {организации конгло­мератного типа). Управление конгломератного типа позволяет со­единить в одном проекте структуры с функциональным, матрич­ным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную си­туацию деятельности.

Консорциум. В мегапроектах нередко приходится создавать кон­сорциум, в том числе с зарубежными и международными участ­никами.

Консорциум'—это временное соглашение между несколькими про­мышленными компаниями при осуществлении единого капиталоем­кого промышленного проекта. Для реализации проекта компании, учредившие консорциум, объединяют капиталы, патенты, сбыто­вую сеть, но сохраняют свою самостоятельность.

Для ведения дел консорциума формируется управленческий аппарат, обычно одному из участников поручают вести финансо­вые расчеты по проекту. В рамках консорциума могут также создаваться совместные предприятия для производства отдельных ви­дов продукции и услуг с маркой проекта.

Кадровое обеспечение. В индивидуальных проектах проблема ка­дрового обеспечения не стоит. Нет большого напряжения в кад­ровом вопросе и при организации микропроектов, которые реа­лизуют ближайшие друзья или семья. Но чем масштабнее проект, чем более сложную структуру деятельности он предполагает, тем труднее обеспечить его кадровые потребности, привлекая только друзей и знакомых.

В современных российских условиях стремление руководите­лей предприятий малого бизнеса набирать сотрудников в первую очередь по критериям надежности и лишь во вторую — по сооб­ражениям деловой пригодности отражает нестабильность социаль­но-экономической ситуации, необходимость обеспечения конфи­денциальности сделок и личной безопасности. До определенного уровня требований по качеству проекта такая кадровая политика себя оправдывает, но по мере роста конкуренции работа без спе­циалистов становится залогом провала проекта.

Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта. Если речь идет о привлечении высоко­классных специалистов, то в их отношении должна быть проду­мана система стимулирования. Должная оплата труда — лишь часть приемлемых стимулов. Специалист реагирует на условия труда, график работы, обеспечение самостоятельности в приня­тии решений, на отношения в коллективе.

В одном из московских коммерческих издательств в качестве стиму­лирующей меры для привлечения специалистов была избрана высо­кая (выше обычной) оплата труда. Эта мера полностью себя оправ­дывала до тех пор, пока продукция издательства не требовала для своей подготовки тесного взаимодействия подразделений между собой и с руководством. Однако когда появились сложные заказы, установившиеся в издательстве недружеские отношения между со­трудниками подразделений и высокомерие и грубость руководите­лей в отношениях с персоналом привели к напряженности, которая имела следствием уход лучших специалистов из издательства.

Сохранение специалистов в проекте обычно достигается рас­ширением их включенности в дело, в процесс принятия управленческих решений. Огромное значение имеет доверие специа­листу в вопросах, где он компетентен.

Часть кадровых вопросов приходится решать по мере продви­жения к достижению целей проекта. Если речь идет об инно­вационной деятельности, где специалистов еще, собственно, нет, или о деятельности, для которой система образования не готовит соответствующих специалистов в необходимом количестве, про­ект должен предусматривать способы подготовки и переподготов­ки кадров.

Практика реализации отечественных социальных проектов по­казывает, что для подготовки кадров слишком часто планируют­ся краткосрочные стажировки за рубежом. В большинстве своем это дорогостоящие и малоэффективные поездки, где на основную цель — подготовку специалиста — затрачивается минимум време­ни. Если без помощи зарубежных специалистов нельзя обойтись (а это следует оценить по обстановке), гораздо эффективнее при­гласить небольшое число специалистов из-за рубежа для переда­чи международного опыта в непосредственной связи с российски­ми условиями.

Так начиналась в 90-е годы работа в проекте известного психолога В. А. Иванникова, создававшего систему социальной помощи детям в подмосковных Люберцах. Для подготовки кадров были установле­ны долговременные отношения со специалистами по социальной работе из Нидерландов, которые приезжали в Люберцы и непосред­ственно вели работу с населением, демонстрируя российским кол­легам технологию специальных видов психологической помощи.

В целом в рамках социального проектирования кадровая рабо­та строится по требованиям кадрового менеджмента. Тезаурусный подход при этом связывает кадровый менеджмент с вопро­сом о ценностных основаниях взаимодействия в организации. Индивидуальные ценности занятых в реализации проекта могут активно влиять на принятие решений.

Это общее положение приобретает особое значение в ситуации, когда к проекту причастны «великие имена». Проект может быть напрямую связан с именем своего инициатора (иногда — владель­ца дела) или иного знаменитого участника, и тогда его инди­видуальные ценностные установки становятся составной частью управленческого механизма реализации проекта. Принимая в рас­чет фактор успеха, который создается в проекте присутствием «великого имени», многие действительные инициаторы проекта стремятся к заключению сделок с «великими», а сами уходят в тень. На практике это все же рискованный путь, который рано или поздно, но непременно приведет к внутриорганизационному конфликту.

Повышение готовности персонала к реализации проекта. В работе по реализации социального проекта персонал нередко испытывает на себе давление с самых разных сторон, ему прихо­дится принимать неординарные решения, рисковать. К этому дол­жен быть готов каждый сотрудник. Но на практике так пока не получается. В одних случаях начинается паника, в других дело ве­дется неумело, в третьих —- когда надо быть новаторами, никаких новых идей в голову не приходит.

Жесткий контроль за готовностью персонала к работе в усло­виях постоянного риска мало что даст, если не будет проводить­ся обучение кадров, В современных работах по менеджменту пер­сонала предприятий обучение персонала рассматривается среди важнейших средств развития персонала как фактора производ­ства⁵.

В крупных проектах возможно внедрение системы кадрового консультирования. В этом случае консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работни­ков самостоятельному решению этих проблем⁶. Консультант да­ет рекомендации, а сотрудник фирмы фиксирует их. Но насколь­ко правильно он понял консультанта? Насколько правильно кон­сультант понял суть конкретной проблемы? Удастся ли, применив его рекомендации, добиться успеха? Будет ли сотрудник приме­нять рекомендации или проигнорирует их, считая, что лучше кон­сультанта понимает суть дела? В социальном проектировании, где нет более или менее отработанных схем организации деятельно­сти для российских условий, применение кадрового консультиро­вания ограничено.

Обучение персонала может осуществляться различными мето­дами. Среди них выделяются: лекции, групповое обсуждение, инсце­ нировка ситуаций, управленческие игры, обучение на природе, моде­лирование, обучение с «погружением», ситуационный анализ и др.

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Специфика социальных проектов подталкивает к широкому при­менению в кадровой подготовке активных методов обучения пер­сонала, значение которых определяется тем, что, во-первых, обу­чающие и обучаемые взаимодействуют между собой, во-вторых, что в обучении создается ситуация, близкая к реальной, в-треть­их, что результат действия заранее не известен, он создается рав­ноправным участием обеих сторон.

Отбор методов подготовки кадров определяется триединой задачей: развитием творческих способностей сотрудников; укреп­лением их психической устойчивости; формированием их дело­вых навыков.

Среди методов, направленных на развитие творческих способ­ ностей и на формирование деловых навыков сотрудников, особен­но плодотворно могут использоваться мозговая атака, синектика, деловые игры, создание фокальных объектов и некоторые другие, о которых шла речь выше, в связи с разработкой проекта (гла­ва 3). В действительности они могут быть применены не только на начальной стадии работы, поскольку творческая и деловая со­ставляющие сохраняют свое значение на всех стадиях жизненно­го цикла социального проекта.

Особо остановимся на вопросах укрепления и поддержания пси­ хологической устойчивости участников работы над социальным проектом.

Психологическая устойчивость — это целостная характерис­тика личности в ее отношении к стрессогенному воздействию трудных ситуаций. Очевидно, что многие из социальных проек­тов осуществляются в условиях, когда такого рода обстоятель­ства неизбежны. Психологическая устойчивость включает в себя способность выдерживать чрезмерное возбуждение и эмоциональ­ное напряжение, возникающие под воздействием стрессоров, а так­же способность выдерживать без помех для деятельности высо­кий уровень активации⁸.

В реализации проекта заняты разные по психологической ус­тойчивости люди. Нередко тот, кто лучше всего подходит для де­ла, имеет большие трудности психологического характера. Чтобы преодолевать такого рода трудности, важно обучать персонал при­емам повышения своей психической устойчивости.

На японских фирмах применяют, например, такой прием: будущие менеджеры должны прорекламировать какой-то товар в обществен­ном транспорте (что очень трудно для японца). Интересны такие экзотические для нас формы повышения психологической устойчи­вости, как применяемые на японских предприятиях сессии крити­ки: «Процедура довольно необычна. Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, приступает к делу. Сначала он «вскрывает» общие недостатки поведения объекта, затем доходит до конкретных фактов. Критик касается нравственных изъянов крити­куемого, причем и реальные подтверждения таких изъянов, и даже предположения о наличии таковых выкладываются без всяких цере­моний»⁹. На таких сессиях сотрудники получают психологическую закалку от ситуаций, с которыми могут столкнуться в общении при решении задач делового характера.

Один из способов психологической защиты от стресса — ме­ тод самопрезентации. Он состоит в том, что сотрудник выраба­тывает определенный образ, который и представляет в коммуни­кации с другими сотрудниками или в отношениях с партнерами по проекту. Только неопытный сотрудник может показать своим партнерам, что он переживает на самом деле и что он в действи­тельности из себя представляет.

Эти и другие способы как бы тренируют участника проекта перед возможными стрессовыми ситуациями. Стресс может быть опасен для здоровья и для дела. Но его можно избежать или «обуз­дать», поставить на службу делу. Сформированные навыки поведе­ния в сложной ситуации позволяют менять к ней свое отношение, и человек больше не считает ее такой уж сложной.

Неприятные события не должны становиться поводом для уны­ния инициатора социального проекта, нежелания что-то пред­принять, чтобы изменить положение в свою пользу. Общий наст­рой коллектива проекта на успех дела становится успехом всего дела.

6. Контроль за реализацией проекта. Готовность проекта по ресур­сам и достижение промежуточных и финальной фазы реализации подтверждается контролем.

В технологии управления проектами принято выделять три ви­да контроля¹⁰.

1. Предварительный контроль. Такой контроль осуществляет­ся до фактического начала работ. Его назначение — заранее про­верить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кад­ровое обеспечение.

2. Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществ­лять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показа­тели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проек­та его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, ка­честву.

3. Заключительный контроль. При завершении работ стоит за­дача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализа­ции проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль.

Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Внешние проверки, которые могут осуществлять инвесторы, налоговая служба, прокуратура и т. д., не являются контролем, направленным на обеспечение реализации проекта.

Контроль призван зафиксировать состояние проекта на зара­нее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие реше­ния (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней сре­ды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе раз­работки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

7. Коррекция проекта по итогам мониторинга. Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. Неред­ко такая корректировка ведется в авральном порядке, без необ­ходимого обеспечения и ведет к расшатыванию тщательно разра­ботанного первоначального плана. Между тем, корректировка проекта должна быть осознана не как стихийное бедствие, а как непременное условие успешной его реализации. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, ко­торые сопровождают проект с начала его реализации.

Мониторинг проекта не представляет собой формы его внут­реннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проек­ та и его среды под влиянием их взаимодействия. Даже в краткосроч­ных проектах возможны заметные изменения в условиях жизне­обеспечения проекта по сравнению с первоначальными. В сред­несрочных и долгосрочных проектах это неизбежно.

Регулярные исследования по однородным параметрам дают ди­намическую характеристику проекта и его контекста, которая не может быть в полной мере предугадана на стадии разработки. Проект способен порождать по мере своего осуществления непред­виденные обстоятельства, которые сами становятся по отноше­нию к нему внешними факторами. Разумеется, здесь может вы­явиться и какая-либо неожиданная опасность для общества. Но в такой же мере мы вправе говорить, что проект может порождать и непредвиденные позитивные процессы и явления, которые да­ют основание для его расширения, развития, структурного услож­нения и т. д.

В упоминавшемся социальном проекте Центра гуманитарных иссле­дований и проектов «Восток-Запад» «Местный центр поддержки до­бровольческих инициатив» было организовано мониторинговое ис­следование как хода реализации проекта, так и сопутствующих про­екту смежных проблем той территории, на которой он осуществлялся. Особое внимание уделялось выявлению реальных социокультурных потребностей местной молодежи, ее видения будущего своего горо­да. Оценивалась и готовность молодых людей участвовать в его раз­витии, предлагать и осуществлять собственные проекты для реше­ния местных проблем. Опрос, проведенный во всех городских шко­лах, выявил большое число оригинальных предложений и проектов старшеклассников, в которых они сами были готовы участвовать в качестве добровольцев и лидеров. Большинство опрошенных вы­разили желание участвовать в спасении погибавшего от загрязнения местного озера, и центр поддержки добровольческих инициатив за­нялся соответствующей организационной работой. В результате озе­ро было спасено. Это один из многих побочных результатов проек­та, которые не планировались на стадии его разработки, но стали воз­можными благодаря постоянному мониторингу как самого проекта, так и меняющихся условий его реализации.

9. Завершение работ. Заключительный контроль позволяет зафик­сировать завершение работы по проекту. Эта стадия предусматри­вает и осмысление реализации проекта. Получен ли планировав­шийся результат? Достигнут ли он в полном объеме и на высшем уровне качества? Что мешало осуществлению проекта и насколь­ко успешно преодолевались препятствия? Нужен ли был проект для решения проблемы, его вдохновившей? Насколько сплочен­ной была команда проекта и можно ли с ней работать в новом проекте? Стоит ли проект закрывать?

Вопросы эти затрагивают существо работы в проекте, они не могут не носить ценностного характера и вновь возвращают ини­циаторов к стадии замысла и разработки концепции.

Нередко проекты, которые планировались как краткосрочные, становятся долгожителями и обретают новые черты, опираясь поначалу на импульсы, которые привели проект к успеху, а затем и на традицию.

Телебестселлер «На земле, на воде, в воздухе» появился в Нидерлан­дах около 30 лет назад и остается одним из наиболее популярных со­циокультурных проектов в стране, а благодаря телевидению и в дру­гих странах. Особенность проекта состоит в том, что он включает в себя бесчисленное множество микропроектов: каждый, кто жела­ет, может построить свою модель средства передвижения (машины, велосипеда и т. д.) — в форме жирафа или утюга, из тазика или га­зонокосилки (главным образом именно из утиля, из того, что пош­ло бы на свалку) — и показать всем свой проект в деле, участвуя в конкурсах подобных же изобретений на скорость, плавучесть, даль­ность приземления и т. п. Фантазии создателей микропроектов нет границ, удовольствию зрителей (а их тысячи) — также. Из яркого праздника на воздухе и воде делается еще более яркое телепредстав­ление, динамичное и веселое, внушающее жизненный оптимизм. Праздник создал новые возможности и в туристическом бизнесе.

Значительная часть социальных проектов все-таки завершает­ся без перехода в новую стадию, без какого-то продолжения. В этом случае в завершающей стадии должна быть произведена формальная ликвидация проекта.

10. Ликвидация проекта. Пока проект не ликвидирован, он не за­вершен. Ликвидация проекта — это действия по прекращению всех вытекающих из него прав и обязательств (без их перехода в поряд­ке правопреемства к другим лицам).

Прежде чем менеджеры проекта сложат с себя обязанности, они должны представить полный отчет о завершении работ по проекту тем, кто их нанял. Этот отчет считается принятым после соответ­ствующего утверждения или при отсутствии претензий в течение определенного срока (обычно месяца со времени представления).

Если для осуществления проекта создавалась специальная структура, она должна быть также ликвидирована. Проект как подразделение в какой-либо организации ликвидируется при­казом по организации. Общие правила ликвидации юридических лиц определяются Гражданским кодексом Российской Федерации (ст. 61-64 и др.), которые применяются, если для работ по про­екту создавалась организация с правами юридического лица — учреждение, или ООО, или акционерное общество и т. д. В этом случае ГК РФ предусматривает порядок принятия решения о лик­видации юридического лица, создания ликвидационной комис­сии, которая выявляет кредиторов и расплачивается с ними, взы­скивает оставшиеся суммы с должников и ведет другие действия в рамках ею составленного промежуточного ликвидационного баланса. Потом составляется окончательный ликвидационный баланс, который утверждается учредителями (участниками) юри­дического лица—в нашем случае социального проекта.

У организации могло накопиться определенное имущество, и им надо также распорядиться — продать, отдать в дар благотво­рительным организациям, списать по актам и т.п.

Как устанавливает ГК РФ, ликвидация юридического лица счи­тается завершенной, а оно — прекратившим существование «по­сле внесения об этом записи в единый государственный реестр юридических лиц» (п. 8 ст. 63).

И все же это не финал. Руководителям проекта надо опреде­литься и в отношении работавшего у них персонала. Дело не толь­ко в выплате зарплаты (что предусмотрено ликвидационными мероприятиями), но и в содействии трудоустройству уволенных работников или приглашению их в новый проект. Команда про­екта к моменту его завершения обычно бывает в хорошей форме и может на базе полученного опыта с успехом и без особых орга­низационных проблем повести, новое дело.

Лишь когда все претензии удовлетворены, организационные структуры прекратили действовать, имущества, накопленного в пе­риод работы над проектом, нет и люди разошлись, попрощавшись, проект заканчивает свой жизненный цикл.

«Руины» проектов. Завершение работ по проекту может проис­ходить в ситуации, когда специально созданные в его рамках ма­териальные или нематериальные ценности не могут быть эффек­тивно использованы для каких-то иных целей.

Проблемы такого рода особенно характерны для проектов, предполагающих специализированное капитальное строительст­во и имеющих большие масштабы.

После проведения зимних Олимпиад в Лиллехаммере (Норвегия), Саппоро (Япония), Лейкплесиде (США) там остались без употреб­ления огромные спортивные комплексы. Они неудобно расположе­ны, и их невыгодно использовать для соревнований меньшего мас­штаба. Другое же назначение построенным сооружениям придать довольно трудно. Подобным образом Всемирные выставки в Се­вилье (Испания) и Лиссабоне (Португалия) оставили после себя со­оружения, которым не могут найти должного применения.

На столь крупных материальных объектах слишком очевидна непродуманность последующей их эксплуатации. Но проблема «руин» проектов касается проектов самых разных масштабов. В начале 90-х годов в России немало было «руин» бывших пионер­ских лагерей, которые были брошены их бывшими организатора­ми (главным образом в этом качестве выступали профсоюзы и ком­сомол, ушедшие с арены общественной жизни). Корпуса таких ла­герей чаще всего не подходили для целей отдыха состоятельных россиян («новых русских»), они растаскивались на стройматериа­лы. Выращенные пионерами сады вырубались. Все приходило в за­пустение.

Проблему «руин» надо видеть и в тех проектах, где перепро­филирование материальных ценностей, оставшихся после завер­шения проекта, не представляет трудностей. Например, «телефон доверия» легко может быть демонтирован, однако утрата этого про­екта для тех, кто обращался к его поддержке в трудной жизнен­ной ситуации, не восполняется другими средствами. Здесь также можно говорить о «руинах» проекта, хотя они не имеют матери­альной формы.

Незавершенные и неосуществленные проекты. Не все проекты, положенные на бумагу, переходят в стадию реализации «в мате­риале». Немало проектов, осуществление которых было начато, по разным причинам не было завершено, подобно царицынско­му замку архитектора В. И. Баженова. Это естественное явление, и было бы менее естественным, если бы все проекты осуществ­лялись.

Причины неудач проектов частью проистекают из самой их сущности, а именно из того, что они предполагают решение тех или иных задач в условиях ограниченности ресурсов. Но есть, разумеемся, и причины субъективного плана — как недостаточ­ная готовность инициаторов проекта вести дело практически, так и недостаточная готовность людей принимать предлагаемый про­ект в качестве «своего» и полезного для общества.

Тем не менее многие незавершенные и неосуществленные со­циальное» культурные, строительные, инженерные и другие про­екты становятся важными элементами социокультурной среды, оказывает воздействие на направление творческой деятельности, на умонастроения людей.

Проект Владимира Евграфовича Татлина (1885—1953) «Башня Ш Ин­тернационала», модель которого автор выполнил в 1919—1920 гг., никогда не был осуществлен. Но по прошествии десятилетий модель башни стала своего рода символом художественно-конструкторских исканий 20-х годов, и крупнейшие выставки «Москва-Париж», «Моск­ва-Берлин» представляли ее как своего рода центр экспозиции.