Разработка стратегии на основе swot -анализа

 

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. В данном случае такой стратегией является стратегия концентрированного роста, которая будет состоять из: стратегии усиления позиций на рынке; стратегии развития продукта и стратегии расширения рынка.

Управляющая система издательства представлена определенным аппаратом управления, который подразделяется на обособленные части - органы управления. Таким образом, структура управления издательством это определенная совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы и обеспечивающих ее функционирование в целом. Эффективное управление без четко продуманной структуры практически невозможно, а периодическая потребность в корректировке структурных схем вполне очевидна.

Основными требованиями, которым должна соответствовать рациональная организационная структура издательства, являются:

обеспечение эффективного достижения основных производственных и организационных целей;

формирование полного взаимодействия всех элементов структуры;

адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Рационально созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на планирование работы издательства, на оперативное управление, на способы организации работ и их координацию, дает возможность измерять и сравнивать результаты издательской деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, от которой в значительной степени зависит успешное решение задач рационального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. Ошибки в структуре управления приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения. Управление на издательских предприятиях может осуществляться при помощи различных структур. Наиболее часто встречающимися являются дивизиональная, пирамидальная, плоская структуры и пресс-группы.

Дивизиональная структура управления издательством основывается на стремлении повысить уровень самостоятельности управления и работы различных подразделений коллектива. Каждому из них - отделу редакции, ее технической или коммерческой службе - передается управление его коллективом, планирование деятельности, контроль за ее результатами и, что важно, бюджетирование и реализация бюджета. К основным достоинствам дивизиональной структуры можно отнести: предоставление большей самостоятельности дивизионам издательства; увеличение инновационной активности сотрудников; не вмешательство руководства издательства в процесс решения задач. Вместе с тем, дивизиональная структура обладает целым рядом существенных недостатков, в числе которых: повышенная ответственность руководителей и работников каждого дивизиона за свою деятельность; наличие только общего итогового контроля за издательской деятельностью; отсутствие быстрой взаимосвязи между дивизионами при решении текущих проблем издательства; постановка руководством издательства только общих конечных задач.

В начале своего развития многие издательства использовали пирамидальную структуру управления, которая была распространенна в 90-е годы. В ней были как достоинства: обеспечение полного разделения труда в коллективе; единоначалие управления на всех уровнях; высокая ответственность сотрудников за выполненную работу, так и недостатки: громоздкость, дублирование обязанностей, медленное прохождение информации по подразделениям для управления коллективом и выпуска издания. Со временем последний недостаток стал сказываться на конкурентоспособности изданий самым отрицательным образом. Для прохождения оригинал-макетов будущих публикаций снизу - вверх (от авторов и рекламодателей к редактору) требовалось значительное время. Это снижало оперативность выхода информационных и рекламных сообщений на газетные полосы и увеличивало путь рекламной информации к ее потребителям, что, в свою очередь, не устраивало рекламодателей. К тому же в ходе постоянной правки оригиналов на каждом уровне подаваемая рекламодателями информация подвергалась искажению и могла выходить на газетную полосу в неточном или не полном формате.

Образование издательского объединения, включающего в себя несколько однотипных изданий, называется пресс - группой. Пресс - группа это перспективное направление изменения структуры издательского коллектива, которое успешно действует во многих зарубежных странах. Пресс - группа содержит такие положительные факторы, как: единое информационное и экономическое обеспечение всех периодических изданий входящих в группу; четкий контроль за выполнением поставленных задач; уменьшение расходов, связанных с подготовкой информации; уменьшение количества сотрудников редакции; повышение оперативности поступления информации. В то же время стоит отметить несколько отрицательных факторов пресс-группы, таких как: увеличение интенсивности работы сотрудников; возможность работать только с однотипными изданиями; наличие тематических специализированных знаний у сотрудников издательства, многоуровневость (корреспонденты, диспетчеры, редакторы, ведущие редакторы).

Современные условия и тенденции, которые складываются на издательском рынке, говорят о необходимости применения такой структуры управления издательством, которая бы могла работать при условии двух противоречащих друг другу характеристик. С одной стороны, структура должна быть стабильной и сохранять свои основные элементы, но, с другой стороны, она должна быть достаточно гибкой и быстро реагировать на изменения. Достижение такого взаимодействия возможно при помощи следующих действий:

укрупнение отделов издательства;

упразднение не рентабельных отделов;

создание отделов смешанного типа (например, рекламно-аналитического);

уменьшение количества уровней в организационной структуре;

увеличение компетентности сотрудников;

сокращение лишних должностей и т.д.

Свободной от большинства указанных выше недостатков является плоская структура управления издательством, которая позволяет упросить весь процесс управления редакционным коллективом, ускорить процесс принятия решений, направленных на повышение оперативности информации, получаемой читателями издания.

Основными достоинствами плоской структуры являются:

минимизация пути прохождения управленческой информации к каждому сотруднику;

сокращенный путь прохождения рекламного текста на газетную полосу;

мобильность в принятии срочных решений, определяемых изменениями внешней среды;

разумная экономия ресурсов;

уменьшение сотрудников редакции за счет повышения уровня их компетентности;

отсутствие дублированности обязанностей сотрудников;

увеличение материальной мотивации сотрудников;

ликвидация ряда операций, связанных с выпуском издания и использованием новой техники.

Из недостатков такой структуры стоит отметить усложнение обязанностей руководителей издательским предприятием. Внедрение данной структуры управления в издательскую деятельность позволяет не только сократить материальные ресурсы, но и правильно оценивать труд сотрудников.

 

Заключение

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

«Эксперт Северо-Запад» представляет собой региональный деловой журнал, который издается с 1999 года. Журнал «Эксперт Северо-Запад» - единственный на Северо-Западе деловой аналитический журнал, посвященный проблемам экономики региона, экономической политике властей, интересному опыту компаний.

В журнале дается анализ текущих экономических процессов, делаются обзоры отраслевых рынков, регулярно публикуются рейтинги крупнейших компаний региона, а так же списки самых влиятельных и успешных предпринимателей. Данное издание полностью отвечает общей концепции изданий группы компаний «Эксперт».

Текущее положение издания «Эксперт Северо-Запад» характеризуется этапом стабильного роста. Рост выручки составляет 25-35% в год. При этом доход от рекламы составляет 10% выручки, остальные 90% - продажа журналов розничному потребителю.

Текущая стратегия компании «Эксперт Северо-Запад» характеризуется как фокусная дифференциация.

При анализе макросреды выделяют сферы (среды, аспекты) внешнего окружения, которые исследуются с целью установления важности изменений в этих сферах для фирмы. Основные элементы, которые необходимо рассмотреть, включают в себя: законодательные (регулирующие) политические силы; общественные силы; технологические силы; экономическая ситуация; конкуренция.

Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Компании «Эксперт Северо-Запад» необходимо прогнозировать и учитывать эти изменения. Учитывая тот факт, что анализируемая компания представляет собой деловое общественно-политическое издание и в определенной степени участвует в формировании «повестки дня» государства, то она всегда своевременно адаптируется к изменениям экономической, законодательной и политической среды и не только не пострадает, но и сможет извлечь выгоду из этих изменений.

При разговоре о технологических силах, конкретно для издания «Эксперт Северо-Запад» речь идет о развитии информационных технологий создания, хранения, переработки и представления информации. Поэтому компании «Эксперт Северо-Запад» необходимо вовремя обратить свой взгляд на сложившуюся обстановку и возможно в ближайшем будущем постепенно начать использовать данные новшества себе на благо, тем более, что учитывая специфику деятельности компании это будет не трудно (т.к. верстка журнала «Эксперт Северо-Запад» осуществляется при помощи компьютера и пересылается по сети для печати в головной офис в Москве)

За семь лет своего существования в непростых политических, экономических и культурных условиях изданию «Эксперт Северо-Запад» удалось не только выжить и сохранить своих читателей, но и расширить их круг, заслужив репутацию несомненного лидера северо-западной деловой журнальной прессы.

В настоящий момент «Эксперт Северо-Запад» является престижным изданием, оно вышло в рыночную нишу, в которой ему нет реальных конкурентов. Тем не менее, существуют издания, которые могут составить журналу «Эксперт Северо-Запад» конкуренцию в отдельных областях. К ним относятся издания: «Деловой Петербург», «Коммерсанть», «Ведомости».

При этом существует угроза появления новых более сильных конкурентов, а также непосредственно давление со стороны товаров-заменителей: появление новых технологий передачи и распространения информации, в частности в связи с бурным развитием современных информационных технологий - общественный переход читательской аудитории с печатных изданий СМИ на электронные и Internet-технологии.

Журнал «Эксперт Северо-Запад» обладает уникальной аудиторией: в основном это руководители ведущих компаний Северо-Западного региона, представители администрации г. Санкт-Петербурга. По оценкам исследовательской компании «Тортис» постоянная ежемесячная аудитория журнала «Эксперт Северо-Запад» только в Санкт-Петербурге составляет 75 тыс. человек. Тем не менее, в настоящее время рынок близок к насыщению, что связано, прежде всего, с физической ограниченностью численности аудитории журнала и его спецификой.

После выделения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей была составлена SWOT-матрица для установления связей между ними.

Таким образом, анализируя полученные результаты, можно сделать следующие выводы:

стратегия SO рассчитана на максимизацию использования сильных сторон компании «Эксперт Северо-Запад» и благоприятных возможностей, т.е предполага-ет: выход на новые рынки (например, «Экперт-Белоруссия») и расширение продуктовой линии с увеличением разнообразия по взаимосвязанным продуктам (организация маркетинговых и социально-экономических исследований; тележурналов) и переходом на новые технологии (полная электронная версия журнала «Эксперт Северо-Запад» доступная для чтения для потребителей, имеющих оплаченный пароль доступа к сайту или постоянный абонемент);

стратегия WO рассчитана на минимизацию влияния слабых сторон и максимизацию использования благоприятных возможностей, в данном случае это: создание новых издательских продуктов и информационных услуг, отвечающих общей концепции изданий группы компаний «Эксперт»;

стратегия ST предполагает максимизацию использования сильных сторон и минимизацию возможных угроз, т.е.: постоянное поддерживание интереса рекламодателей к изданию «Эксперт Северо-Запад»; переход на новые информационные технологии размещения рекламы и СМИ; своевременное адаптирование к изменениям экономической, законодательной и политической среды;

стратегия WT предполагает минимизацию влияния слабых сторон и минимизацию возможных угроз, в данном случае это: создание рубрики независимых статей для восстановления репутации у потребителей; использование новых информационных технологий.

Ведущей стратегией при данном направлении развития является стратегия концентрированного роста, которая будет состоять из: стратегии усиления позиций на рынке; стратегии развития продукта и стратегии расширения рынка.

 

Список использованной литературы

 

1. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 414 с.

2. Богомолов Б.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учебное пособие. - М.: Мир книги, 2004. - 269 с.

.   Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.

.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001. - 528 с.

.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1999. - 296 с.

.   Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999.

.   Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: ПитерКом, 1999. - 887 с.

.   Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2005. - 287 с.

.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 1992.

.   Сирополис Н.К. Управление бизнесом. Руководство для предприятий: Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. - 672 с.

.   Томпсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2000. - 412 с.

.   Управление организацией: Учебник / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

.   Фатхундинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2002. - 448 с.

.   Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2006. - 348 с.

15. http: // expert.ru

.   http://www.expert.ru/group/index.shtml