Общая характеристика хозяйственной деятельности компании

 

Мировой опыт свидетельствует о том, что автомобильный транспорт способен не только значительно повысить уровень личной транспортной подвижности и обеспечить высокие темпы экономического роста[44]. Полная реализация потенциала автомобильного транспорта способна качественно изменить характер социального поведения граждан, оживить рынок трудовых ресурсов, дать людям принципиально новые возможности в выборе места и характера проживания, работы и отдыха.

Компания Major начала свою работу с 1 ноября 1998 года, как дилер автомобильной корпорации Chrysler. Компания была создана группой менеджеров, имевших многолетний опыт работы в автомобильных компаниях Москвы. Работая у разных дилеров, менеджеры освоили западные технологии ведения автомобильного бизнеса. Вскоре было принято решение создать свою компанию с новым подходом к клиенту, с ориентацией на клиента.
В настоящее время компания Major является официальным дилером 24-х автомобильных брендов: Jeep, Chrysler, MG/Rover, Dodge, Nissan, Ford, Land Rover, Renault, Skoda, Mercedes-Benz, Mazda, Audi, Honda, Volvo, Toyota, Alfa Romeo, Peugeot, Volkswagen, Chevrolet, Opel, Saab, Hummer, Cadillac, Lexus. По маркам MG, Rover, Alfa Romeo компания является официальным эксклюзивным дистрибьютором в России. По количеству представленных брендов Major является лидером на рынке.

Каждая автомобильная марка представлена отделом продаж, станцией технического обслуживания, отделом запасных частей и аксессуаров. В компании также развиваются такие направления как продажа автомобилей по системе trade in, продажа мотоциклов и силовой техники.

Помимо продажи и обслуживания автомобилей, компания занимается грузовыми перевозками. Это подразделение обеспечивает клиентам компании доставку любого груза любым способом в любую точку планеты.

В структуре холдинга Major – 33 автосалона, из них 30 находятся в Москве, остальные 3 расположены в Санкт-Петербурге. В крупных городах России Major представляет развитая сеть субдилеров.

Дилерские центры Major расположены на 10 территориях рядом с следующими станциями метро: Сходненская, Тушинскя, Строгино, Преображенская площадь, Юго-Западная, Речной вокзал город Химки, 9-ый км Новорижского шоссе, Сокольники.

Такое количество дилерских центров дает возможность каждому сотруднику работать рядом с домом.

Что касается коллектива – он действительно большой. Но самое главное, что коллектив компании является единой командой, в которой действуют определенные стандарты работы, такие как уважение, взаимопомощь, согласованность действий и царит комфортная психологическая атмосфера.

В компании Major работают высококлассные специалисты. Но далеко не все к в нее приходят с опытом. Для компании приоритетом являются человеческие качества, такие как порядочность и ответственность. Поэтому, если у кандидата недостаточно профессионального опыта, но есть огромное желание работать – его могут обучить. У нас действует учебный центр, в котором проводится обучение для сотрудников компании, также разработаны целевые программы, программы наставничества, и в каждом дилерском центре можно воспользоваться специализированной литературой.

У каждого сотрудника Major есть перспектива для дальнейшего карьерного роста. Большинство руководителей компании – это сотрудники, прошедшие определенной количество ступеней, это люди которые разделяют корпоративные ценности и стандарты фирмы.

Компания развивается динамично. Каждый год подписываются новые дилерские соглашения, появляются новые территории. 2007 год был рекордным по количеству открытых салонов – Major-City на Новорижском шоссе объединил под своей крышей 11 брендов и новый дилерский центр в Сокольниках.

Перейдем к описанию организационной структуры в разрезе основных направлений деятельности компании Major.

Офис обеспечивает жизнедеятельность компании. К нему относятся следующие отделы:

IT – департамент информационных технологий, который занимается обслуживанием компьютеров и оргтехники, поддержкой информационных систем, а также созданием программ.

Административно-хозяйственный отдел занимается организацией работы хозяйственных служб на установленной территории (эксплуатация сооружений, ремонт, уборка), а также отвечает за материально-техническое снабжение.

Отдел персонала занимается подбором новых сотрудников и последующей работой с персоналом.

Отдел рекламы и маркетинга занимается созданием рекламных материалов, подготовкой и проведением промо-акций, организацией презентаций, взаимодействием со средствами массовой информации.

Бухгалтерия и Финансовый департамент ведут управленческий и бухгалтерский учет компании.

Секритариат. Когда клиент заходит в наш салон, первыми, кого он видит, оказываются секретари. Поэтому общее впечатление клиента о компании складывается в тот момент, когда он понимает, что здесь ему рады, его приветствуют с улыбкой, ему готовы помочь. От этих первых эмоций, полученных клиентами, зависит дальнейшая заинтересованность в услугах компании и успех Major в целом. Секретари – лицо компании и голос, поскольку принимают входящие звонки, и переадресуют их соответствующим отделам. Основные составляющие имиджа наших секретарей – внутренний позитивный настрой, вежливость, энергичность, презентабельная внешность, аккуратность во всем.

Техническое обслуживание автомобилей в компании Major представлено двумя подразделениями - Сервисной и Кузовной станциями.

Сервисные станции занимаются ремонтом, техническим обслуживанием и проверкой технического состояния автомобилей[45].

В Кузовных станциях специалисты Major работают с поврежденным кузовом автомобиля: восстанавливают геометрию кузова, производят замену повреждённых деталей, а также проводят покрасочные работы.

Отдел продаж занимается продажей новых автомобилей и автомобилей с пробегом, а также оформлением индивидуальных заказов. Сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентом на всех этапах данного процесса – начиная с первого контакта по телефону или в салоне до момента выдачи автомобиля.

Отдел комиссии занимается продажей автомобилей с пробегом.

Отдел кредитования помогает клиентам Major оформить кредит на покупку автомобилей. Менеджеры отдела подробно консультируют клиентов по условиям предоставления кредита и другим интересующим вопросам.

Каждый приобретенный автомобиль необходимо застраховать. Разобраться в этом вопросе клиентам помогает Отдел страхования. Менеджеры отдела предоставляют информацию по страховым программам и оформляют страховые полиса.

Отдел запасных частей Major занимается продажей запасных частей и аксессуаров для автомобилей, оформлением заказов. Менеджеры отдела помогут клиентам подобрать необходимые запчасти и определят точные сроки поставки. Дополнительно специалисты Major предложат аксессуары для автомобиля, которые помогут создать ощущение комфорта и безопасности водителю и пассажирам.

В компании Major успешно трудится более 500 человек, и все они работают, опираясь на общие принципы, главный из которых - это честность с клиентом и коллегами, что обеспечивает репутацию компании и помогает решать все вопросы открыто, быстро и конструктивно, что поддерживает, развивает сплоченность и результативность команды Major.

Для более полного представления о возможностях организации проанализируем основные показатели его финансово-хозяйственной деятельности (см. табл. 8) на основе баланса и отчета о прибылях.

Таблица 8 - Анализ основных показателей деятельности компании Major за 2006 – 2007 гг.

Показатели	Единицы измерения	2006 год	2007 год	Откл-е (+,-)	Темп роста,%
А	Б	1	2	3	4
Выручка от реализации продукции	млн.руб.	20887,2	22745,0	1857,8	108,9
Торговая площадь	кв.м.	556	556	---	---
Выручка на 1 кв.м торговой площади	млн.руб.	37,6	40,1	2,5	106,6
Численность работников	чел.	539	539	---	---
в том числе ТОП	чел.	531	531	---	---
Производительность труда одного работника	млн.руб.	38,8	42,2	3,4	108,8
Производительность труда работника ТОП	млн.руб.	39,3	42,8	3,5	108,9
Годовой ФЗП	млн.руб.	646,7	925,2	278,5	143,1
Себестоимость продукции	млн.руб.	9044,2	9348,2	304	103,4
Валовая прибыль без НДС	млн.руб.	11843	13396,8	1553,8	113,1
Уровень валовой прибыли	%	56,7	58,9	2,2	---
Издержки обращения	млн.руб.	5347,1	5640,8	293,7	105,5
Уровень издержек обращения	%	25,6	24,8	-0,8	96,9
Прибыль(убыток)от продаж	млн.руб.	6495,9	7756	1260,1	119,4
Рентабельность продаж	%	31,1	34,1	3,0	---
Доходы от участия в деятельности других предприятий	млн.руб.	---	---	---	---
Проценты к уплате	млн.руб.	---	---	---	---
Проценты к получению	млн.руб.	---	---	---	---
Операционные доходы	млн.руб.	---	---	---	---
Операционные расходы	млн.руб.	351,4	395,3	43,9	112,5
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	млн.руб.	6144,5	7360,7	1216,2	119,8
Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности	%	29,4	32,4	3,0	---
Внереализационные доходы	млн.руб.	---	---	---	---
Внереализационные расходы	млн.руб.	---	---	---	---
Прибыль до налогообложения	млн.руб.	6144,5	7360,7	1216,2	119,8
Ставка налога на прибыль	%	30,0	30,0	---	---
Сумма налога на прибыль	Млн.руб.	2150,6	2208,2	57,6	102,7
Прибыль от обычной деятельности	Млн.руб.	3993,9	5152,5	1158,6	129,0
Сальдо чрезвычайных доходов	Млн.руб.	---	---	---	---
Чистая прибыль	млн.руб.	3993,9	5152,5	1158,6	129,0
Рентабельность предприятия	%	19,1	22,7	3,6

 

Оценивая эффективность работы предприятия по таблице 8 можно сделать следующие выводы. Чистая прибыль предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 годом имела тенденцию к увеличению на 29,0%, что составляет 1158,6 млн. рублей. Это произошло за счет увеличения товарооборота на 8,9% и суммы валового дохода на 13,1%. Как видно, чистая прибыль увеличивалась более быстрыми темпами, чем товарооборот за счет того, что издержки обращения увеличивались более медленными темпами. Необходимо также отметить, что в 2007 году по сравнению с прошлым годом наблюдалось увеличение уровня валового дохода на 2,2% и снижение уровня издержек обращения на 0,8%, что является позитивным фактором в деятельности предприятия, поскольку свидетельствует о том, что издержки обращения стали занимать меньшую долю в товарообороте и большая доля стала приходиться на валовой доход предприятия.

Положительным моментом также является увеличение производительности труда работников предприятия. Это объясняется, прежде всего, тем, что при неизменной численности наблюдается прирост товарооборота. Хотя наблюдается замедление темпов роста этих показателей, особенно производительности труда торгово-оперативного персонала.

Таким образом, можно заключить, что предприятие в 2005 году работало достаточно эффективно, о чем свидетельствует увеличение прибыли и показателей рентабельности.

Для того, чтобы узнать о потенциале организации в перспективе рассмотрим основные показатели ФХД Major на 2008 год в таблице 9[46].

Прогнозируя основные показатели на 2008 год можно сделать вывод, что исходя из тенденций предыдущих лет произойдет увеличение товарооборота на 14579,5 млн. руб., что при неизменной численности повлечет за собой увеличение производительности труда. Предприятие планирует повышение зарплаты. Положительным моментом является снижение уровня издержек обращения до 24% и повышение уровня валового дохода до 61,2%. Поскольку издержки обращения будут увеличиваться более медленными темпами нежели валовой доход, следовательно, прибыль от продаж получит еще больший прирост, чем товарооборот и составит в прогнозируемом году 13895,6 млн. руб., а рентабельность продаж – 37,2%.

Таблица 9 - Прогноз основных показателей компании Major на 2008 год

Показатели	Единицы измерения	2006	2007	Прогноз на 2008 год
А	Б	3	4	6
Выручка от реализации продукции	млн.руб.	20887,2	22745,0	37324,5
Торговая площадь	кв.м.	556	556	556
Выручка на 1 кв.м торговой площади	млн.руб.	37,6	40,1	67,1
Численность работников	чел.	539	539	539
в том числе ТОП	чел.	531	531	531
Производительность труда одного работника	млн.руб.	38,8	42,2	69,1
Производительность труда одного работника ТОП	млн.руб.	39,3	42,8	70,1
Годовой ФЗП	млн.руб.	646,7	925,2	1110,1
Себестоимость продукции	млн.руб.	9044,2	9348,2	14471
Валовая прибыль без НДС	млн.руб.	11843	13396,8	22853,5
Уровень валовой прибыли	%	56,7	58,9	61,2
Издержки обращения	млн.руб.	5347,1	5640,8	8957,9
Уровень издержек обращения	%	25,6	24,8	24
Прибыль (убыток)от продаж	млн.руб.	6495,9	7756	13895,6
Рентабельность продаж	%	31,1	34,1	37,2

 

Таким образом, финансовую деятельность Major в прогнозируемом году можно оценить как положительную, поскольку она обеспечивает прирост основных показателей деятельности предприятия.

Рынки, на которых работает Major, отличаются высокой конкуренцией среди российских и международных компаний.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели Major – это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Целевой портрет компании Major представлен на рисунке 9.

Рис. 9. «Целевой портрет» компании Major

 

Для того, чтобы составить обобщающее представление о фирме проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Таблица 10 - Анализ факторов макросреды на рынках компании Major

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию		Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1. Экономи ческие	1. Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
		«+» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«+»преимуществ при выплатах по долгосрочным займам	1	Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платежеспособный спрос на автомобильную продукцию, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка новой системы стимулирования продаж
	3. Рост безработицы	«+» возможность получения квалифицированных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации основано на материальных стимулах	2	Установление сотрудникам зарплаты, превышающей средний уровень в целом по региону
		«-» сокращение платежеспособного спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установление высоких налоговых ставок	«-» отток значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность получения дополнительных денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности
2. Социаль ные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением новых технологий	3	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		«-» снижение трудовой дисциплины, возникновение конфликтов	2	Применение различных социально-психологических приемов для поддержания дисциплины и уровня конфликтности
	2. Рост мобильности населения	«-» текучесть кадров	1	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Право вые	1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	«-» необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	«-» нестабильность предприятия в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+»возможность лавирования предприятия при осуществлении своей деятельности	2	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Полити ческие	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2. Проявление в органах власти лобби от различных политических групп	«-»влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей предприятия
5. Техноло гические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Максимальное использование данной возможности
		«-»моральное старение действующих технологий	3	Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и быта работников
6. Междуна родные	1. Отмена государственной монополии на внешнюю торговлю	«+»возможность выхода на внешний рынок	2	Получение лицензии на право внешней торговли, т.е. правовое обеспечение, а также отслеживание торговой политики других стран
		«-»приток зарубежных конкурентов	2	Поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов

 

Методика проведения анализа внешней среды такова, что выявляются факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие (графа 2), затем экспертным путем определяется какое влияние, положительное и/или отрицательное, оказывают эти факторы на организацию (графа 3), а также силу этого влияния по пятибалльной шкале (графа 4). И в графе 5 приводятся возможные ответные меры организации на влияние анализируемых факторов. Достоинства данной методики заключаются в том, что она позволяет без затруднения выявить наиболее значимые возможности и угрозы, и сформулировать ряд стратегий по превращению этих угроз в возможности.

Проведя анализ внешней среды рынка компании Major и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие фирме достичь конкурентных преимуществ. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 11.

Итогом анализа внешней и внутренней среды организации является составление SWOT-матрицы, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования организации. Осмысление возможных сочетаний приведено на рисунке 10.

С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией[47].

К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д.

 

Таблица 11 - Анализ внутренней среды Major

Аспект среды	Сильные стороны	Оценка в баллах	Слабые стороны	Оценка в баллах
1	2	3	4	5
Маркетинг	1. Значительная доля рынка 2. Эффективные каналы распределения 3. Ценовые преимущества на отдельные модели 4. Наличие активных и компетентных сбытовиков 5. Закупка ассортиментных позиций у непосредственных изготовителей	5   4   5   3     5	1. Низкий уровень маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески организованной рекламы 3. Предприятие отдает предпочтение нескольким ассортиментным разновидностям	4   4   3
Менеджмент	Компетентное руководство	4	1. Отсутствие четких целей развития предприятия 2. Отсутствие системы стратегического планирования 3. Преобладание командных методов и процедур 4. Неэффективное построение системы коммуникаций 5. Низкий уровень самостоятельности подразделений	5     5   3   3     4
Исследования и разработки			1. Отсутствие квалифицированных и опытных кадров по НИОКР, финансовой и материальной базы	5
Орг. культура	1. Высокая дисциплина 2. Устоявшиеся нормы и ценности	3   3	1. Не уделяется достаточно внимания имиджу организации	4
Персонал	1. Низкая текучесть кадров 2. Высокая компетентность высшего руководства организации 3. Эффективная и конкурентная система вознаграждения 4. Высокая трудовая этика	5   4   3   5	1. Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе мотивации 2. Отсутствие системы оценки работы персонала, подготовки и повышения квалификации	3   3
Финансы	1. Возможности бартера 2. Рост рентабельности	2 4	1. Ограниченные инвестиционные возможности 2. Инфляционное обесценивание накоплений 3. Снижение темпов роста основных показателей ФХД	3   3   3

 

Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

- развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта и т.п.;

- снизить цены;

- заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;

- активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.

Рис. 10. SWOT – матрица для компании Major

 

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки соответствующих сбытовых стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.