Наиболее распространенные действия, влияющие на развитие демотивации

— Агрессивный стиль руководства,

— деструктивная критика действий сотрудника,

— игнорирование его идей и инициатив,

— недоверие к сотруднику как к специалисту,

— ущемление прав и несправедливость по отношению к сотруднику.

Внутренние причины демотивации

— Установка на избегание неудач

— Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков.

— Формулировка избегания – «для того, чтобы не».

— Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего.

— Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

— Установка на результат

— Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей.

— Люди результата имеют одно НО.

— Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть.

— Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов.

— Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

— Установка на выстроенные процедуры и пассивность

— Некоторые сотрудники предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая.

— Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства.

— Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

 

ДЕЙСТВИЯ АДМИНИСТРАЦИИ, ДЕМОТИВИРУЮЩИЕ СОТРУДНИКОВ

Отсутствие системного подхода к мотивации персонала

— Очень часто в компании материальной стимуляцей (оплатой труда) занимается одно подразделение (финансовая служба или бухгалтерия), нематериальной мотивацией (грамоты, плакаты, кубки, похлопывания по плечу и т.п.) занимается HR служба, а непосредственной мотивацией – руководители подразделений.

— Цели у каждой службы свои, задачи свои. В результате усилия есть, а результата нет.

— Вознаграждения и результаты не связаны никак, либо связаны так, что ни у кого нет сомнений в том, что не стоит или невозможно достичь тех результатов, за которые будет выплачено вознаграждение.

 

Недостижимые бонусы

— Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал.

— Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

 

Подчеркивание руководителем собственного превосходства

— Руководитель дает понять подчиненным, что они ему «не ровня», хотя он на самом деле ничем не лучше своих подчиненных, если не брать в расчет занимаемую должность.

— Например, руководитель отпускает оскорбительные шутки в адрес подчиненных, а они, в силу занимаемого положения, не могут ответить ему тем же.

— В любой момент любой сотрудник может получить оскорбительное замечание; разговор всегда ведется «сверху вниз».

— Перед таким руководителем все сотрудники – и опытные, и новички – равны, а именно – равны нулю.

 

Внушение своим сотрудникам комплекса неполноценности

— «Регулярно рассказывайте сотрудникам, что они "идиоты", "придурки", "лентяи" (ну в общем эти слова должны звучать эффектно), объясняйте, что их всех нашли на помойке, толку от них чуть, а расходы на них у компании огромные и взывайте к благодарности и личной преданности.

— Обязательно рассказывайте, что ваша компания - лучшая и другой такой нет, чтобы для персонала делали так много. Обязательно рассказывайте о том, что на любое место в компании десятки претендентов».