Глава 11. Власть, авторитет и лидерства

 

водства, сопровождаемая и высокой степенью учета интересов людей). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, ру- ководители руководитель добивается того, что-под- чиненные сознательно приобщаются к целям орга- низации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность, т. е. произ- водственные успехи обусловлены наличием пре- данных своей работе людей)223 .

Несмотря на то, что поведенческий подход, несом- ненно, продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, же- лающего побудить людей к достижению целей органи- зации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о существовании какого-то одного оптимального стиля руководства. Полученные в ходе многочисленных исследований данные послужи- ли основой для разработки программ подготовки лиде- ров. К работе привлекались специалисты, ученые, ис- следователи, консультанты, которые изучали различные организации, функционирующие в разных областях человеческой деятельности. Однако никто так и не смог установить четкую связь между эффективностью лиде- ра и основными чертами его поведения, с одной сторо- ны, и эффективностью производства и удовлетворени- ем от выполненной работы — с другой.

Это означало, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руко- водстве, как и в реализации управленческих функций, эффективный руководитель должен анализировать си- туацию, дабы определить соответствующий ей курс дей- ствий. Поэтому постепенно теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя,  но и на всю  ситуацию  в  целом.

Таким образом, третий подход к исследованию орга- низационного лидерства и руководства был связан с использованием ситуационной методологии224 (отсюда и его название — ситуационный подход) и основывался на принципиальном отказе от поиска единственно вер- ного стиля лидерства и рассмотрении последнего в кон- тексте совокупности условий, в которых протекает де- ятельность лидера, и типа решаемых им задач225 . В конце 1950-х годов А. Бевелас сформировал тезисы, заложив- шие основу ситуационного подхода к изучению феНоме- на организационного лидерства226 :

 

 

   Теоретический  раздел

• уникальность любой отдельно взятой организаци- онной структуры вынуждает учитывать ситуаци- онные факторы, влияющие на поведение лидера;

• в случае изменения ситуации невозможно опреде- лить,  какие качества лидера будут оптимальными и т. д.

В связи с признанием важности ситуационных факторов исследования в данной области стали при- нимать все более систематический характер: появились вероятностные модели (Ф. Фидлер); представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лиде- ров к условиям постоянно меняющейся среды получи- ли развитие в работах В. Врума, Ф. Йеттона, Р. Хауса, Г. Митчела и др.22 7

Объем и задачи настоящего издания не позволяют нам детально рассмотреть и проанализировать все (или хотя бы большую часть) теорий, разработанных в рам- ках ситуационного подхода. Мы остановимся на трех основных моделях лидерства, дающих представление о сути этого подхода.

Одна из версий ситуационного подхода приме- нительно к изучению организационного лидерства была разработана Фредом Фидлером, предприняв- шим попытку определить эффективность лидерства, основывающуюся на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. В ходе ис- следований Фидлер выявил три фактора, влияющих на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами кол- лектива (подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководите- лю и привлекательность личности руководителя для исполнителей). Таким образом, этот ситуационный фактор обусловливает возможность приятия или неприятия лидера данной группой.

2.

554

Структура задачи (подразумевает привычность за- дачи, четкость ее формулировки и структуризации). Здесь следует учитывать следующие составляющие: ясность цели (степень, с которой люди, выполняю- щие работу, знают ее цель и связанные с ней обя- занности); множественность траекторий достиже- ния цели (степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения); ве- рифицируемость решения (степень, с которой мож- но проверить «правильность» решений путем обра-

щения к авторитетному мнению, логической проце- дуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемой руководи- телю формальной организацией). Чтобы определить позицию власти лидера, следует ответить на сле- дующие вопросы228: 1) Может ли начальник ори- ентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? Может ли начальник рекомендовать своих подчиненных для продвиже- ния по служебной лестнице и т. п.

Рассматривая лидерство как взаимодействие меж- ду властью и влиянием, модель пытается ответить на два основных вопроса:

1. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?

2. До какой степени лидер может предсказать эффек- тивность своего стиля поведения и влияние его на поведение  окружающих?

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соот-

. ветствует свой стиль руководства, стиль того или ино- го руководителя остается в целом неизменным. По- скольку он исходит из предположения о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к си- туации* он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет, в свою очередь, к высокой производительности и удов- летворенности подчиненных.

Автора вероятностной модели  интересовал вопрос о

том,  насколько  возможно  оценить  задатки  человека  стать лидером.  Для  этого  он  составил  шкалу  наименее  пред- почтительного  сотрудника  /  коллеги  (НПК),  стремясь выделить  два  типа  руководства:  1)  жесткий  контроль  и направление  действий;  2)  пассивное  координирование, и провел опрос. Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто

 

 

 

 

55G

I. Теоретический  раздел

набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек пони- мал трудности и требования других, его можно было рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего  внимание  взаимоотношениям  меж- ду ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладал низкой способностью руководить людьми. При этом по- добный лидер  рассматривал  возможность  сотрудниче- ства как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствовало сме- шанному типу  руководителя.

По фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благо- желательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимо- помощи, а кто имеет низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) — сосредоточиваются  на  зада- че и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллек- тива могут быть хорошими и плохими, задача — структу- рирована и не структурирована, а должностные полно- мочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства  (см.  рис.  11.7).

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем  и  подчиненны- ми хорошие, задача структурирована, а должностные полномочия руководителя сильные (1); взаимоотношения хорошие,  задача  структурирована,  а  полномочия  слабые (2); взаимоотношения хорошие,  задача  не  структуриро- вана, а должностные полномочия сильные (3); взаимоот- ношения между руководителем и подчиненными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия слабые (8). В то время как руководители, ориентирован- ные на  человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 (т.е. в тех случаях, когда взаимоотно- шения между руководителем и подчиненными хорошие, задача не структурирована, должностные полномочия ру- ководителя слабые (4); взаимоотношения плохие, задача структурирована, должностные полномочия сильные (5); взаимоотношения плохие, задача структурирована, а полномочия слабые (6)). В ситуации 7 (взаимоотношения плохие;, задача не структурирована, должностные полно- мочия сильные) хорошо работать могут  как те,  так  и дру- гие  руководители.  Из  восьми  потенциальных  ситуаций

 

 

Рм11.7.  Континуум ситуационной модели лидерства ФидЛера

первая является наиболее благоприятной для руководи- теля. В противоположность этому, ситуация 8 — наиме- нее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.

Фидлер рекомендует лидерам предпринимать раз- личные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала бо- лее благоприятной. В таблице 1 представлены некото- рые его предложения, направленные на изменение определенных ситуаций.

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков, которые считали, в частно- сти, что объем экспериментального материала, на осно- вании которого было выполнено исследование, являлся недостаточным. Во-вторых, Фидлера часто упрекали в довольно низкой степени корректности формулировки вопросов анкет и, следовательно, в сомнительной досто- верности ответов. В-третьих, значения переменных, пред- ставленных автором, были не всегда ясны.

Конструктивная  критика  не  означала,  однако,  что вероятностная  модель  оказалась абсолютно  бесполез-  557

 

 

I. Теоретический раздел

 

Изменения   между лидерами и        подчиненными

 

Таблица 1

Проводите больше пли меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными.

2. Запрашивайте нужных людей для работы в вашей

 

3. Избавляйтесь   тех сотрудников, с которыми трудно иметь дело.

4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе вашей группы.

5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.

 

Изменение  структуры                                задачи

ЕСЛИ ВЫ хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать  следующее:

1. Просите           руководителя даль вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте

ею  выполнения.

2,   При разработке этапов выполнения задания приглашайте к сотрудничеству всех подчиненных.

Если  Вы  хотите  иметь  более  детальный  план     то  Вам  можно посоветовать действовать следующим  образом:

1  Просите руководителя дать Вам более структурированного задание или детальные  инструкции.

2. Разделяйте задание на мелкие этапы подзаданий, которые могут быть

              высоко  структурированными.                                                                                        Изменение  власти  руководителя

Для усиления Вашей властной позиции действуй  следующим образом:

3. С  помощью организационных                         неустанно  показывайте своим подчиненным, кто есть босс.

4. Вы должны быть уверены, что Вы в курсе всех событий в коллективе. Для ослабления  Вашей властной позиции действуйте следующим образом:

Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия  решений.

2.  Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.

 

ной для практики управления. Определив, что ориен- тированный на задачу стиль руководства больше всего соответствует наиболее или наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека лучше проявит себя в умеренно благоприятных ситу- ациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуаци- онного подхода к управлению. Поведение лидера ста- ло предметом обсуждения в самых широких научных кругах. В связи с этим вклад Фидлера в этой области неоспорим.

Еще одна ситуационная модель лидерства была раз- работана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В их подходе, получившем название «путь-цель» акцент де-

558  лается  на  вариативности  способов  достижения  цели.

 

Глава  Власть, авторитет и лидерстве

Согласно этой теории, успех лидерства зависит от уме- ния руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятель- ности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи,  а так- же определять пути к достижению цели. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воз- действию,  которое  поведение  руководителя  оказывает на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Так, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздей- ствуя  на  пути достижения  этих  целей.

Теория  предполагает  наличие  двух  положений:

1) поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают его как ис- точник непосредственного или как инструмент будущего  удовлетворения  их  потребностей;

2) поведение лидера мотивирует в той степени, в кото- рой он  ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения,  необходимые для ее достижения.

Поначалу модель предлагала два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Первый аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Второй аналогичен стилю, ориентированному  на  работу  или  на  задачу.

Стиль поддержки мы встречаем обычно у друже- любного и простого в обращении руководителя, кото- рый беспокоится о статусе, благополучии и потребно- стях подчиненных. Такой руководитель старается сделать их труд более  приятным,  обращается  с  ними как с равными  и  демонстрирует  дружелюбие  и  про- стоту обращения.

Инструментальный  стиль   руководства  проявляет- ся в том, что подчиненным сообщают, что от них  хотят, дают  им  конкретные  указания,  чего  и  как  нужно  де- лать, тем самым делая роль руководителя группы, по- нятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные  стандар- ты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных  правил  и  процедур.

Позже в схему были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль,  поощряющий  участие   (партисипативный),  ха-

 

 

Теоретический  раздел

растеризуется тем, что руководитель делится со свои- ми подчиненными имеющейся у него информацией и и использует их идеи и предложения для принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными достаточно напряженное цели, ожиданием того, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повы- шать уровень индивидуальной выработки.Хотя руко- водитель и стремится добиться высокой производитель- ности, он или она стараются одновременно вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситу- ационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая по- требность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если у под- чиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ин- струментальный  (ориентированный  на  задачу)  стиль. Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, в том, что они способны воздействовать на внешнюю   среду. Ученые-бихевио- ристы называют эту характеристику «пунктом контро- ля». В своей основе пункт контроля относится к степе- ни уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Инди- виды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, под- разумевающий участие подчиненных в принятии ре- шений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событи- ями распоряжается судьба или фортуна, предпочита-

ют авторитарный или инструментальный стиль.

Анализируя модель достижения цели в позитивном плане, следует признать, что она представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) лидера и личностно-поведенческих концепций. Кроме того, этот подход учитывает в ходе анализа пове- дения руководителя и его результатов в виде удовлетво- ренности работой и эффективности труда как ситуаци-

560  онные факторы, так и индивидуальные различия.

 

Глава 11. Власть, авторитет н лидерство

ПОЛЬ Херси И Кен Бланшар разработали ситуаци- онную теорию лидерства, названную ими «теорией жизненного цикла». Согласно этой теории, самые эф- фективность стиля лидерства зависит от «зрелости» ис- полнителей. При этом под зрелостью отдельных лиц и групп подразумевается способность нести ответствен- ность за свое поведение, желание достигнуть постав- ленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Важно иметь в виду два типа зрелости — производ- ственную и психологическую. Индивид с высокой производственной готовностью обладает знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руко- водства со стороны менеджера. Индивид с высокой психологической готовностью обладает самомотиваци- ей и желанием выполнять высококачественную рабо- ту и тоже не слишком нуждается в прямом контроле над собой.

Соответственно в зависимости от относительной зрелости лица или группы руководитель может менять и свое поведение: он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению,  способность нести ответ- ственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. В  научной  литературе  принято  выделять  четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости1  исполнителей: давать указания, «про-

давать», участвовать, делегировать (см. рис. 11.8).

Первый стиль требует, чтобы руководитель соче- тал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль на- зывается «давать указания». Он годится для подчинен- ных с низким уровнем зрелости, которые либо не хо- тят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руковод- ство и строгий контроль.

561

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ори- ентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуа- ции подчиненные хотят быть ответственными, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать подчиненным конкретные инструкции относительно того, что и как

 

I. Теоретический  раздел

 

лидерский стил ь

 

Рис. 11.8. Ситуационная  модельлидерства Херси—Бланшара

 

надо делать. В то же время руководитель поддержива- ет их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

562

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные мо- гут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентиро- ванности на задачу и высокую степень— на человечес- кие отношения, самым подходящим будет стиль, осно- ванный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выпол- нять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причаст- ность к выполнению данной задачи. Руководители мо- гут повысить мотивацию и причастность своих подчи- ненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая указаний. В сущности, руководитель и под- чиненные принимают решения вместе, и это способ- ствует их большему участию и причастности.

 

Глава 11 Власть, авторитет и лидерство

Четвертый стиль — характеризуется высокой сте- пенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и мо- гут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководи- теля может сочетать низкую степень ориентированно- сти на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В ре- зультате руководитель позволяет подчиненным дей- ствовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указа- ния, ибо они способны делать все это по отношению друг к другу сами.

Хотя многих менеджеров и привлекает эта модель (ее считают практичной, содержательной и пригодной для учебных целей), к ней имеются некоторые серьез- ные вопросы, на которые пока нет ответов (наиболее су- щественный из них— работает ли она на практике). Спустя 20 лет после ее разработки, модель прошла лишь весьма ограниченную проверку. Даже ее создатели не сумели представить доказательства того, что она позво- ляет делать прогнозы, и не смогли ответить на вопрос, какой стиль является наиболее предпочтительным.

Подводя HTOFH нашего обсуждения, отметим, что рассмотренные нами модели имеют ряд сходств и разли- чий. Они сходны в том, что: 1) фокусируют внимание на динамике лидерства; 2) стимулируют его изучение; 3) противоречивы из-за проблем в области измерений и оценок, а также недостаточного количества проведенных исследований. Вместе с тем различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого под- хода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, ру- ководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, по- требности, полномочия и качество информации. Руково- дитель, который хочет работать как можно более эффек- тивно, получить от подчйненых все, что можно, не может позволить себе применять на протяжении всей своей карьеры какой-то один стиль руководства. Поэтому эф- фективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

 

Лидерство в институциональном контексте          

П. Друкер понимал лидерство не как часть менед- жмента или нечто равноположенное с ним, а, скорее,

 

 

   Теоретический  раздел

как феномен, отличный от менеджмента, если рассмат- ривать последний в качестве социального института. Институт не способен выжить, если для своего управ- ления он нуждается в гении или супермене. Он дол- жен быть организован таким образом, чтобы проблема лидерства решалась средними  (average)  людьми229.

Лидерство выступает здесь одной из трех важных проблем, которые должны решить крупная корпорация и менеджмент как институты общества, вне зависимо- сти от того, насколько хорошо конституирована про- блема лидерства с формальной точки зрения, институт не решит ее, пока к лидеру не придут чувства долга, доверия и взаимной лояльности между руководителем и подчиненными. Другими словами, институт должен быть способен сделать полезным хорошее и нейтрали- зовать в своих членах плохое, обходиться без суперме- нов и гениев и организовать систематическую «постав- ку» подходящих лидеров.

Друкер настаивает на том, что менеджмент обязан выращивать собственных лидеров, пользуясь средни- ми людьми как исходным материалом. Успешный ин- ститут стимулирует в индивидах нечто такое, чего не существовало в их первоначальном проекте, чего не заложила в них природа — интеллектуальный и мо- ральный рост сверх первоначальных человеческих способностей. Поэтому понятно, что институту не нуж- ны супермены. Ему нужны средние люди, которых он развивает до суперменов, но с учетом в сторону лояль- ности своей компании230.

Поразительный успех, сопутствующий такой мощ- ной организации, как католическая церковь, объясняет- ся прежде всего тем, что она умеет делать лучших ли- деров из наихудшего сырого материала. Всеобщее уважение и почтение к Верховному суду США основано на том факте, что он отдает предпочтение решениям средних политиков и даже рядовых граждан (суд при- сяжных), а не великих личностей, президентов, конгрес- сменов, эстрадных звезд. В обществе, где перед законом все равны, судьбу людей, как и судьбу общества в це- лом, должны решать не лидеры нации, а средние ее пред- ставители, выражающие мнение большинства населе- ния. Иными словами, выдающиеся управленческие решения нужны, по всей вероятности, только в экстре- мальных ситуациях, а миллионы повседневных дел раз- бираются простыми гражданами. Последние ничуть не

564 хуже выдающихся личностей,  если их решениями и дей-