Форма проведения занятия: совмещение традиционной и инновационной форм

Занятия проводятся с использованием разноуровневых заданий и тестов.

 

Практическая ситуация №1.

Ассоциация менеджеров России проводит систематическую работу по выявлению наиболее профессиональных менеджеров России, лидеров в своих отраслях и функциональных направлениях деятельности. Итоговым результатом таких исследований является регулярно публикуемый рейтинг профессиональной репутации российских менеджеров «ТОП-1000 наиболее профессиональных менеджеров России».

Цели и аудитория рейтингов. Программа Ассоциации менеджеров «Рейтинги профессиональной репутации российских менеджеров» позволяет получить объективную, независимую, масштабную оценку профессионального уровня российских топ-менеджеров, в полной мере отражающую профессиональные способности руководителей компаний и учитывающую современные особенности российского бизнеса.

Процедура составления рейтинга. В основе составления рейтинга лежит системный интегральный подход, который призван в максимально возможной степени учесть все параметры, характеризующие профессиональную репутацию менеджера. Важная особенность Программы – глубокая проработка всех этапов подготовки и реализации этого исследования. Несмотря на жесткие критерии отбора, количество кандидатов рейтинга обычно достигает почти 3000 чел. В их числе представители ведущих компаний всех отраслей российской экономики. Менеджеры, входящие в этот список, работают в разных регионах России. Их объединяет одно – высочайшая компетентность и профессиональная репутация. В процессе составления рейтинга принимают участие более 400 экспертов – представителей профильных государственных учреждений, некоммерческих отраслевых и региональных деловых ассоциаций, ведущих инвестиционных компаний и банков, консультационных компаний, информационных агентов, средств массовой информации. Основу экспертного сообщества составляют руководители российских компаний всех отраслей и регионов, которые могут дать исчерпывающую характеристику работы своих коллег. Таким образом, используется принцип «лучшие выбирают лучших».

Критерии оценки. В процессе анкетирования эксперты оценивают эффективность деятельности представленных на рассмотрение кандидатов по пятибалльной шкале в помощью приведенных далее критериев.

Оценка профессиональной эффективности включает шесть критериев.

1. Управленческая эффективность компании:

§ Долгосрочные планы и стратегии компании сформулированы четко и понятно для всех управленческих эшелонов организации;

§ В компании сформированы эффективные механизмы реализации стратегических планов.

2. Финансовая эффективность компании:

§ Компания полностью использует современные методы финансового менеджмента;

§ Публично доступная финансовая отчетность компании корректно отражает структуру активов и пассивов и может быть использована для оценки ее реальной стоимости.

3. Корпоративная эффективность компании:

§ При принятии решений высший менеджмент компании соблюдает баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, инвесторов, трудовых коллективов, государственных органов и т.д.);

§ Информация о стратегии развития, планах и методов решения проблем компании публично доступна и понятна.

4. Коммерческая эффективность компании:

§ Отношения компании с контрагентами оптимальны и адекватны текущему состоянию рынка;

§ Используя существующие производственные мощности, компания осваивает новые виды бизнеса и новые рынки продукции.

5. Инновационная эффективность компании:

§ Руководитель компании стимулирует применение в организации прогрессивных идей и нововведений в сферах производства, технологии сбыта и управления;

§ Менеджмент компании быстро адаптирует новые методы производства, технологий сбыта и управления.

6. Социальная эффективность компании:

§ Предприятие проводит эффективную социальную политику;

§ Менеджмент компании ориентировании на подготовку нового поколения сотрудников внутри своей организации, обеспечивает «преемственность поколений».

Оценка личной деловой репутации включает три критерия.

1. Лидерская репутация:

§ Руководитель компании эффективно мобилизует коллектив компании для достижения целей и правильно распределяет задачи, полномочия и ответственность;

§ Руководителя компании отличают ярко выраженные лидерские качества, позволяющие не только быстро ориентироваться в сложных условиях и принимать адекватные решения, но и быть общественно значимой фигурой.

2. Экспертная ситуация:

§ Глава компании известен как один из ведущих экспертов в своей отрасли;

§ Глава компании кроме знаний и навыков оперативного и стратегического менеджмента обладает знаниями в ключевых функциональных областях управления.

3. Общественная репутация:

§ Слова и действия руководителя компании вызывают высокую степень общественного доверия;

§ Руководитель компании занимает активную позицию в развитии делового сообщества, принимая участие в работе профессиональных ассоциаций и союзов, высказывая свое экспертное мнение по актуальным вопросам в средствах массовой информации и на значимых общественных мероприятиях.

При составлении рейтинга не проводят оценку профессиональной репутации бизнес-лидеров – представителей российского делового сообщества, чья деятельность носит общенациональный характер и оказывает значительное влияние на российскую экономику. Это руководители, являющие главами крупных российских межотраслевых холдингов и осуществляющие общее стратегическое управление этими организациями. Примерами таких компаний являются РАО ЕЭС России, «Газпром», «Альфа-Групп», «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Норильский никель» и др.

Ответьте на вопросы:

1. Насколько исчерпывающим является представленный перечень вопрос, на основе которых формируется рейтинг лидеров среди российских менеджеров?

2. Что в работе топ-менеджера является приоритетным при общей значимости профессиональной эффективности и личной деловой репутации?

3. Поему Ассоциация менеджеров России не включает в рейтинг руководителей наиболее крупных российских межотраслевых холдингов?

 

Практическая ситуация №2.

Издательский Дом «Коммерсант» провел опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний. Среди них 273 респондента занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 – финансовых директоров, 64 – коммерческих директоров и 56 – директоров по персоналу. Участникам исследования было предложено оценить относительную влажность следующих управленческих качеств:

· Способность налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, государство, общество);

· Способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции;

· Стратегическое видение развития бизнеса;

· Умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;

· Способность принимать решения в условия неопределенности;

· Формирование управленческой команды;

· Умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов;

· Умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива;

· Детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли);

· Самодисциплина и организованность.

Оценки выставляли по 10-балльной шкале (единица означала наивысшую оценку – первое место по важности). В первом варианте анкеты было предложено определить важность перечисленных качеств в настоящий момент, во втором – их предполагаемую важность через три года. Такой срок был выбран потому, что, с одной стороны, он действительно позволяет заглянуть в будущее, а с другой – не требует подменять прогнозы догадками (учитывая необыкновенно высокую динамику развития российского бизнеса, делать серьезные прогнозы, скажем, на 10 лет вперед – рискованное занятие). После опроса была подсчитана сумма баллов по каждому пункту и в соответствии с этим показателем определена иерархия важности менеджерских качеств.

Наиболее важным профессиональным качеством лидера высшие руководители компаний, президенты и генеральные директора считают умение формулировать управленческую команду. Это объясняется тем, что, во-первых, данная задача – прерогатива именно руководителей высшего звена. Во-вторых, такое умение крайне важно в условиях дефицита управленческих кадров в России (многие руководители отметили, что ощущают сильную нехватку менеджеров, которые имели бы не только необходимый опыт, но и отличались инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты работы).

В-третьих, управленческий ресурс – это базовый капитал любой компании, от которого зависят перспективы ее развития.

На второе место после умения подобрать команду было поставлено качество, важное для всех ее членов, - стратегическое видение развития бизнеса.

На третьем месте оказалось умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. Примечательно, что по сумме баллов между этим и предыдущим качествами достаточно больной разрыв, вероятно, руководители высшего звена, признавая важность стратегического видения для всех менеджеров команды, оставляют за собой право и обязанность заниматься непосредственно реализацией стратегии. Если подобная трактовка верна, можно говорить о существовании негативной тенденции: многие генеральные директора не считают своих коллег по управленческой команде достаточно опытными, квалифицированными и лояльными и относятся к ним всего лишь как к наиболее приближенным исполнителям, а не как к единомышленникам.

Четвертой по важности оказалась способность принимать решения в условиях неопределенности. Очевидно, руководители российских компаний не относят вопросы стратегического выбора к задачам, при решении которых существует высокая доля неопределенности и риска, и для них тактические действия связаны с большей неопределенностью, чем вопросы стратегии. Скорее всего это связано не с национальными особенностями управленческого менталитета, а с тем, что в России по-прежнему относительно немного прибыльных видов бизнеса. Поэтому стратегические вопросы (что делать?) отходят на второй план по сравнению с тактическими (как делать?).

На пятом месте – фактор самодисциплины и организованности. Его руководители высшего звена оценивают как примерно равный по значимости умению делегировать полномочия. Это позволяет предположить, что менеджеры считают требовательно отношение к себе важной составляющей делового успеха.

На шестом месте – умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов, по мнению участников исследования, является наиболее важным, чем способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Разрыв между значимостью этих факторов показывает, что в фирме для руководителей высшего звена гораздо важнее деловые, чем личные отношения. Это позволяет сделать следующий вывод: время компаний, организованных по дружескому принципу, прошло. Однако вряд ли такую модель бизнеса можно признать оптимальной. Опыт зарубежных стран показывает, что значимость климата внутри компании растет параллельно с ее развитием и забота о сотрудниках выходит на одно из ведущих мест в системе ценностей руководителей.

Седьмое место в списке занимает способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами. Такую относительно низкую оценку можно считать одной из сенсаций исследования. Принято считать, что во многом специфика российского бизнеса определяется важной ролью полезных связей, знакомств, неформальных отношений. Но, судя по ответам менеджеров, значение полезных связей намного меньше, чем умение формировать команду, видение перспектив компании, умение эффективно распределять обязанности. Таким образом, мнение о российском бизнесе, как об активно использующем ресурсе внешних связей, сильно преувеличено. Однако понятие «внешние стороны» подразумевает и клиентов, и поставщиков, и конкурентов. И то, что им также уделяется недостаточно внимания, - тревожный знак. Почему общение с внешними контрагентами играет столь малую роль в российском бизнесе? Скорее всего, причина заключается в сложившейся структуре российской экономики, которая отличается уровнем монополизации во многих секторах. Достаточно сказать, что в настоящее время Министерством по антимонопольной политике включает в список монополистов (хотя бы на локальных рынках) более 300 компаний.

После умения налаживать конструктивные отношения внутри коллектива (восьмое место) на девятом месте – детальное значение бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли. Позиция этого фактора в рейтинге показывает, что российская экономика фактически перестала быть экономикой так называемых директоров-производственников. Преград для перехода руководителей высшего звена из одной компании или отрасли в другую становится все меньше. В долгосрочном плане это должно способствовать более эффективному распределению управленческих ресурсов.

На десятом (последнем) месте оказалось способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции. Вероятно, из-за относительно невысокого уровня конкуренции во многих отраслях компании чувствуют себя достаточно уверенно и легко защищают свое место на рынке. Поэтому и переговоры, от исхода которых действительно во многом зависит будущее компании, являются редкостью. В этом состоит отличие России от Запада, где смыслом существования многих средних компаний является реализация единственного проекта. И если компания, например, проигрывает тендер по отбору партнеров для этого проекта, она может разориться или быть ликвидирована. Пренебрежение важностью взаимодействия с внешними сторонами представляет собой угрозу для долгосрочного развития российских компаний. Рано или поздно в любой отрасли возникнет конкурент, который сможет лучше обслуживать интересы клиентов, предложит более привлекательные условия работы с поставщиками и т.д. И невнимания к внешнему миру не способны компенсировать ни дисциплина, ни решительность действий, ни хорошая управленческая команда.

Какими же видится российским директорам успешный топ-менеджер через три года? Судя по ответам, навык формирования управленческой команды перестанет играть ключевую роль и его место займет стратегическое ведение развития бизнеса. Значит, руководители уверены – управленческие команды будут в основном сформированы. В вопросах оперативного управления генеральные директора ожидают снижения неопределенности и риска. В будущем также повысится роль умения делегировать полномочия и контролировать получения необходимых результатов. Наиболее вероятная причина такого ожидания состоит в том, что организационные структуры и бизнес-процессы будут постепенно усложняться и в результате координировать деятельность всей компании единолично будет сложнее. Также увеличится значимость факторов внешних отношений и детального знания специфики отрасли. Видим, топ-менеджеры ожидают технологического усложнения бизнеса и производимой продукции, а также усиления конкуренции. Так что завоевание существенной рыночной доли будет определяться индивидуально отношения к каждому партнеру или клиенту.

Ответьте на вопросы:

1. Согласны ли вы с преобладающей точкой зрения на то, какими качествами должен отличаться современный менеджер-лидер? Аргументируйте свою точку зрения.

2.  Почему постоянно повышаются требования к менеджерам-лидерам? Какие объективные обстоятельства этому способствуют?

3.  Как вы представляете собирательный образ менеджера будущего?

 

Практическая ситуация №3.

В 2006 г. российский фонд «Общественное мнение» провел опрос на тему «Могут ли дружить начальник и подчиненный?» и получил следующие результаты: 65% респондентов уверены, что такие отношения возможны, 25% считают, что работа и дружба несовместимы, а 9% затруднились дать точный ответ. При этом мужчина чаще верят в дружбу на работе – 72%. Среди женщин допускает возможность таких отношений всего 60%. Что касается возрастного распределения, то больше всего оптимистов в категории молодежи (до 35 лет) – положительный ответ дали 67%.

В то же время значительная часть российских менеджеров к перспективам подобных отношений относится скептически. Они считают:

· Что понятие дружбы предполагает большую открытость во взаимном отношении, чем можно себе позволить на работе. Поэтому у менеджера с подчиненными должны быть партнерские отношения, которые основаны на взаимной поддержке;

·  Руководитель в этой ситуации теряет свой авторитет в глазах подчиненного;

·  Дружеским отношениям всегда будут препятствовать определенные обстоятельства, например, разница в заработной плате, уровень доступа к информации компании, карьерные устремления подчиненного и т.д.;

·  Менеджеру придется постоянно испытывать неловкость за свою требовательность и «большие» объемы работы. Будет накапливаться непонимание, претензии, обиды. Это, в конце концов, внесет коррективы в дружбу;

·  Всегда существует риск, что выяснение «дружеские» отношений, взаимные обиды и претензии станут достоянием всего коллектива. В результате пострадает и общее дело, и дружба;

·  Приятельские отношения неизбежно вызывают подозрения в протекционизме. Все поступки приятеля менеджера другие сотрудники рассматривают особенно тщательно и оценивают гораздо строже. Поэтому для подчиненного дружба с руководителем всегда будет положением «меж двух огней». Между тем, по мнению экспертов – специалистов по управлению, дружба может быть полезна бизнесу, если основана на совместных деловых интересах. Они отмечают ряд положительных моментов во взаимоотношениях друзей – руководителя и подчиненного;

·  В условиях кризиса или при работе над ответственным проектом менеджер может рассчитывать на дружескую поддержку и понимание;

·  Возможность по-дружески обсудить конфиденциальную информацию без риска и ее передачи другим работникам, в том числе и в нерабочее время;

·  Возможность получения менеджерам достоверной информации о положении дел, даже если ситуация в коллективе сложная. С другой стороны, именно друг-подчиненный является идеальным «передаточным звеном», способным в наиболее приемлемой форме донести до остальных сотрудников необходимую информацию.

Взвешивая достоинства и недостатки дружеских отношений на работе, менеджеру необходимо следовать главному правилу – четко разделять личные и деловые интересы. Руководителю не следует выделять заслуги друга за счет остальных коллег. В служебных взаимоотношениях необходимо держать ту же дистанцию, то и с остальными сотрудниками. Не стоит лишний раз демонстрировать, то вы друг с другом «на ты».

Искусство подобных взаимоотношений как раз состоит в умение найти компромисс между личным и рабочим, адекватно воспринимать критику и работать на общий результат. Приветствуя за демократичное и дружеское общение, менеджер должен помнить, что дружеские отношения не должны ему мешать проявлять необходимую жестокость в случаях, когда нарушаются принципы ведения бизнеса, игнорируются корпоративные ценности или не выполняются поставленные задачи. Ведь именно менеджер несет полную ответственность за принятые решения. в противном случае лучше не рисковать и работать с друзьями в разных местах.

Ответьте на вопросы:

1. Как видно из проведенной выше информации, однозначного ответа на проблему дружеских отношений в рабочей обстановке нет. Какое же мнение у вас?

2.  Что является первичным: работа или дружба?

3. Следует ли менеджеру во взаимоотношениях с подчиненным-другом (подругой) учитывать российский менталитет?

 

Тесты:

Тест №1

Выберите правильный вариант ответа.

1. Основным лимитирующим показателем деятельности менеджера является:

а) ограничение ресурсов;

б) потребительский спрос;

в) факторы времени;

г) бюрократические барьеры.

2.  Впервые необходимость разработки норм выработки была обоснована учеными:

а) школы научного управления (1885-1920гг.);

б) административной школы (1920-1950гг.);

в) школы человеческих отношений (1930-1950гг.);

г) школы количественных методов (1950г.-настоящее время).

3. Способный менеджер в работе с людьми:

а) беспокоится о том, что они не справляются с поставленной задачей;

б) обращают внимание на то, что они хорошо делают.

4.  Классическая модель японского менеджмента предполагает организацию системы оплаты труда персонала на основе индивидуальных результатов работы:

а) да;

б) нет.

5.  Основным критериям оценки эффективности работы менеджеров в Германии является:

а) выполнение текущего плана;

б) получение прибыли;

в) повышение квалификации сотрудников;

г) организация оплаты труда персонала;

д) обеспечения производства ресурсами;

е) охрана труда.

6.  В процессе управления получение и обработка информации о состоянии объекта предшествует выработке решения:

а) да;

б) нет.

7.  Верным является утверждение, что неформальные коммуникации обладают высокой степенью достоверности:

а) да;

б) нет.

8.  Оптимальным вариантом действий менеджера в условиях лимита времени является:

а) отсутствие какого-либо решения;

б) рациональное решение;

в) интуитивное решение.

9. Долгосрочное планирование деятельности предприятия в условиях рыночной экономики – это:

а) нонсенс;

б) полезно, но вряд ли возможно;

в) вполне осуществимо.

10.  В соответствии с теорией Ф.Герцберга менеджер должен использовать в качестве средств мотивации:

а) повышение уровня оплаты труда всем сотрудникам;

б) признание и одобрение результатов работы;

в) поощрение за выслугу лет.

г) улучшение условий труда.

11.  Контроллинг – это:

а) текущий контроль;

б) совокупность методов планирования, учета, анализа и контроля;

в) заключительный контроль.

12.  Можно утверждать, что инновационная деятельность менеджера является следствием «чудесного озарения»:

а) да;

б) нет.

13.  Корпоративная культура базируется:

а) на правилах внутреннего распорядка организации;

б) национальных традициях;

в) убеждениях и ценностях, разделяемых большинством сотрудников.

г) общепринятых нормах поведения.

14.  Действия менеджера в условиях риска в первую очередь предполагают:

а) определения допустимого уровня риска;

б) оценку рисков;

в) выявления источников риска.

15.  Компромисс – это наилучший способ разрешения конфликтных ситуаций:

а) да;

б) нет.

16.  Слухи, распространяемые в организации, можно рассматривать как:

а) нежелательное явление;

б) свидетельство приближающегося банкротства;

в) позитивное явление.

17.  Либеральный стиль руководства основан:

а) на снисходительности и терпимости к людям;

б) объективности к сотрудникам;

в) избирательном отношении к руководителям и подчиненным.

18.  Менеджер должен стремиться быть лидером:

а) формальным;

б) неформальным;

в) сочетающим эти характеристики.

19.  Иерархическую структуру управления используют:

а) на государственных предприятиях;

б) предприятиях всех форм собственности;

в) частных предприятиях;

г) совместных предприятиях.

20.  Справедливым является утверждение, что объектом социальной направленности работы менеджера должно быть общество:

а) да;

б) нет.

 

Тест №2

Развитие российских предприятий значительно повышает требования, предъявляемых к методам принятия стратегических решений менеджерами, последствия которых проявляются не сразу.

Результаты предлагаемого теста могут показать, в какой мере предприятие следует в своей деятельности продуманной стратегии.

Напишите «да» или «нет» в скобках, отражающие, по вашему мнению справедливость того или иного утверждения, а затем подсчитайте сумму ответов «да».

·  Направление будущего развития предприятия ясно определено его менеджерами.

·  Каждый менеджер детально знает стратегию предприятия.

·  Каждый руководитель разделяет общую точку зрения на новые услуги и рынки, определенные стратегии предприятия.

·  Стратегия предприятия является важнейшим фактором, которые учитывают при анализе новых возможностей.

·  Процесс создания стратегии проходил независимо от перспективного планирования.

·  Стратегия лежит в основе планов и распределения ресурсов между подразделениями предприятия.

·  Стратегия базируется на анализе и предположения, а не на планах.

·  Стратегия определяет возможные приобретения других предприятий, а не на оборот.

·  Каждый филиал или дочерняя фирма предприятия имеет ясную стратегию.

·  Стратегия каждого филиала (дочернего предприятия) полностью соответствует общей стратегии головного предприятия.

·  Каждый отдел имеет ясную стратегию.

·  Стратегии всех отделов полностью соответствуют общей стратегии предприятия.

·  Оценка деятельности предприятия и его филиалов осуществляется на основе достижения стратегических целей

 

Тест №3

Умеет ли менеджер ставить правильные цели?

(Составлен с использованием информации еженедельника «Элитный персонал».)

Выберите вариант ответа на соответствующее утверждение и подсчитайте общее число набранных баллов (ответ а – 3 балла, б – 2 балла, в – 1 балл).

1. Вы представляете свое будущее через 5 лет:

а) вполне определенно;

б) в общих чертах;

в) я предпочитаю жить сегодняшним днем;

2. Ваш жизненный стиль лучше определяет следующее классическое суждение:

а) дальновидный человек должен определять место для каждого из своих желаний и затем осуществлять их по порядку;

б) так как вы не можете делать все, что хотите, то желаете только того, что можете сделать;

в) надо ввязаться в бой, а там поглядим, что получится.

3. Серьезное препятствие на пути к цели является для вас:

а) стимулом удвоить усилия;

б) подсказкой, что следует искать другой путь;

в) сигналом, что цель выбрана не правильно.

4. Вы считаете необходимым расширять свой кругозор:

а)да, это необходимо в современных условиях;

б) это желательно, но не обязательно;

в) нет, мой кругозор и так достаточно широк.

 

5. Вы готовы отправится в путешествие в ближайшие дни, если выиграли в лотерею экзотический круиз:

а) скорее, я не воспользуюсь этой возможностью, так как это нарушит ритм моей жизни;

б) постараюсь, если удастся отложить текущие дела;

в) разумеется, так как упускать такой шанс нельзя;

6. Вам предстоит решить несколько задач разной трудности, вы начнете:

а) с самой легкой, дл разминки;

б) с задачей средней трудности, чтобы оценить общий уровень задач;

в) с наиболее трудной, поскольку возможную неудачу можно компенсировать решением более простых задач.

7. Неодобрительное или скептическое отношение окружающих может заставить вас отказаться от намеченной цели:

а) напротив, меня это только дополнительно мобилизует;

б) возможно, придется скорректировать свои намерения;

в) я не смогу осуществить задуманное без поддержки окружающих.

8. Ваши юношеские мечты сбылись:

а) да, в значительной степени;

б) во многом нет, но в настоящее время я понимаю, что это были нереалистичные планы;

в) моя жизнь сложилась совсем не так, как когда-то мечталось.

Литература

1. Папкин А.И. Основы практического менеджмента: учебное пособие А.И.Папкин. – М.: ЮНИТА-ДАНА,2012г.

2. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент»: учебное пособие/[Э.А.Уткин и др.] – 2-е издание стер. – М.: Финансы и статистика, 2005г.

3. Станкин М.И. Психология управления: практическое пособие/М.И.Станкин. – М.: Бизнес школа «Интел - Синтез» 2003г.