Глава 37. К востоку от эдема

У Джерри Сандерса всегда были особые отношения с Бобом Нойсом. Еще во времена Fairchild, когда «стиляге Джерри» шел третий десяток и он стремился сделать карьеру торгового агента Fairchild в Южной Калифорнии, на него обрушилось множество упреков со стороны коллег. Ругали его за былые попытки стать кинозвездой, за привычку жить не по средствам, за его вычурный стиль одежды (хотя это было не совсем так – по Fairchild ходила история о Джерри и его розовых штанах времен IBM), но больше всего – за его ум и кичливость. Вот уж поистине горе от ума, потому что Сандерс за всей своей наружностью – и с этим могло согласиться много людей – был одним из самых умных людей в Долине.

Единственным человеком, который всегда уважал Джерри Сандерса и стоял на его стороне, был Боб Нойс. Именно такое лидерское качество Нойса, как способность проникать в суть дела, позволило ему разглядеть в этом горлопане незаурядный потенциал – задолго до других – и продвигать его по службе. Возможно, Нойс видел в Сандерсе что-то от себя – как, например, неравнодушие к слабому полу. Нойс относился к Джерри как к необузданному, но любимому сыну, а Сандерс, который всю жизнь искал человека, заменившего бы ему отца, увидел такового в Бобе Нойсе.

Неудивительно, что когда Сандерс наконец ушел из Fairchild и пытался основать компанию, которая смогла бы стать конкурентом Intel, Нойс помогал ему с самого начала. Разумеется, в Intel от этого были не в восторге, особенно Энди Гроув.

Последующие годы можно назвать почти библейским преданием, которое станет поворотным моментом в формировании истории Кремниевой долины. Энди Гроув работал на великого человека, «Адама» полупроводниковой индустрии, в качестве его главного помощника. Однако, как мы уже убедились, Нойс терпел Гроува за его ум, талант и упрямство, в то время как Гроув, который хоть и выполнял все, что от него требуется, глубоко презирал Нойса за его несерьезность и потребность в любви. Забавно сравнить со случаем Сандерса, который основал компанию в значительной степени для того, чтобы противостоять Intel, но – любил Нойса, почитал его и никогда в жизни о нем плохо не отзывался. Нойс отвечал ему взаимностью, поддерживая Джерри тогда, когда другие отказывали. Ему нравилось проводить с ним время, и он был готов помочь юноше любым возможным способом.

Завидовал ли Энди Гроув этим отношениям или считал, что они губительны для Intel, так и осталось до конца неясным, но в конечном итоге это было неважно, поскольку для Энди Intel была его собственностью – и он был против сделки. И то, что он тогда не смог придумать, как ее отменить, не будет давать ему покоя всю его карьеру.

Разумеется, эти трехсторонние отношения были полны риска. И когда в 1976 году, все еще держась на плаву, компания Advanced Micro Devices семи лет от роду разработала клон новейшей 8086, Intel была готова безжалостно засудить AMD, как она и будет поступать с любой другой компанией, производящей процессоры, которые попытаются сделать то же самое в последующие десятилетия. Но тут вмешался Нойс.

«А почему не позволить AMD создавать клоны? – возражал он. – В конце концов, эта компания настолько мала, что не представляет для нас никакой угрозы. А не лучше ли нам поделиться правами на 8086 с AMD как вторым поставщиком? Мы их знаем, у них не хватит производственной мощи, чтобы быть нам соперниками… и мы можем совладать с Джерри. В конце концов, он – член нашей семьи».

Энди Гроув был не согласен, но какое это имело значение? Боб Нойс – босс. И к тому же механизм «двух поставщиков» стал устоявшейся практикой в индустрии полупроводников. Крупнейшие производители, начиная с IBM и заканчивая General Electric, Boeing и Detroit Automakers, не были в восторге от того, что производство их продукции зависит от выпуска маленьких кусочков стекла, производимых кучкой непонятных молодых инженеров в Санта-Кларе или Финиксе. Риск был слишком велик. Поэтому они требовали от поставщиков полупроводников давать патент на их технологии дружественным компаниям—производителям процессоров для обеспечения непрерывных поставок.

Само собой, компании—производители процессоров были недовольны таким положением вещей, который означал, что им придется делиться своей драгоценной интеллектуальной собственностью со своими конкурентами. И, разумеется, эти компании не собирались тут же брать и подписывать контракты со вторыми поставщиками, которые могли действительно нести угрозу конкурентоспособности в случае, если с исходной компанией что-то произойдет. Они также регистрировали как можно больше патентов, чтобы уменьшить риск потери прав собственности. Но в конечном счете они заключали сделки со вторыми поставщиками не просто потому, что были вынуждены, а потому еще, что заказы, которые они получали взамен, были крайне выгодными.

Поэтому во многих отношениях сделка с AMD по поводу 8086 была неплохой деловой стратегией, с которой даже Энди Гроув был вынужден согласиться, несмотря на его мысли по поводу отношений между Нойсом и Сандерсом. Но в то же время ему было о чем волноваться, поскольку Стиляга Джерри, несмотря на внешнюю экстравагантность – «Бентли» с откидным верхом, английские костюмы, напомаженная щегольская блондинистая шевелюра, фирменные короткие гетры, – представлял собой самого талантливого и безжалостного конкурента во всей истории высоких технологий.

Согласно договору с Intel, AMD приобретал право «копировать микрокоды, содержащиеся в микрокомпьютерах Intel (т. е. микропроцессорах и микроконтроллерах) и периферийных продуктах, реализуемых Intel».[232] Это явилось таким незначительным событием, о котором не было написано ни в одной газете, и лишь несколько отраслевых журналов осветили эту новость.

Шесть лет спустя новости о перезаключении договора не были освещены совсем. Но на этот раз картина происходящего вокруг сделки была совершенно другой. В промежуточные годы AMD хорошо выполняла свою работу и оправдала ожидания Intel – фирма стала надежной поддержкой, а не реальной угрозой. Но теперь, во время продолжающегося спада и избытка продукции Intel, Энди хотел рискнуть и действовать самостоятельно.

Смещение с должности Джерри Сандерса, которого Гроув всегда ненавидел за то, что в нем было даже больше тех качеств, которые ему не нравились в Бобе Нойсе, было просто подарком.

Но теперь вмешался IBM. Можно было наблюдать ту же осторожность, с которой Голубой Гигант вошел в компьютерный бизнес с маломощными процессорами 8088 вместо 8086, когда дело коснулось поставок микросхем. IBM был необходим второй поставщик для Intel 80286, который, как планировалось, станет «мозгом» его нового персонального компьютера AT, а поскольку Advanced Micro Devices значительно проработал 8088, IBM хотел вновь заключить с ним сделку. Intel оставалось только стерпеть это и согласиться, он не хотел ссориться из-за этого c IBM и лишиться потенциально самого важного контракта в сфере высоких технологий. Он также не хотел просто найти другого второго поставщика и – столкнуться с риском копирования своего ведущего продукта двумя компаниями.

Но, в отличие от первоначального контракта, вторая сделка несла два существенных риска убытков. Первый риск состоял в том, что AMD, во многом благодаря сделке 8086/88, был уже не стартапом, сводящим концы с концами, а процветающей средней компанией, производящей полупроводники, с талантливыми сотрудниками и с выдающимся, не боящимся рисков генеральным директором. Он вполне мог взять под контроль значительное количество продаж 80286, особенно если бы после рецессии спрос на них возрос и Intel был бы вынужден поддерживать темпы. Второй риск был в том, что, поделившись проектом и программным кодом процессора 80286, Intel уступал часть своих будущих проектов. Как бы ни рассуждать об инновационности 80286, об опережении им своего времени, он был, по сути, единичным продуктом. Intel мог не выдавать прав на него, зная, что это устройство недолговечно. Однако 80286 был по своей задумке первым из семейства микропроцессоров, который будет обладать общим архитектурным ядром и в дальнейшие годы будет совместим с компьютерами. Поэтому, давая AMD право на 80286, Intel открывал возможности копировать все свои последующие микросхемы на целые десятилетия.

В конечном счете худший кошмар Энди Гроува и Intel сбылся, произошло и то, и другое. Многие люди называли Джерри Сандерса, «Принца-шута» Кремниевой долины, глупцом, но никто никогда не называл его глупым. Он знал, что семейство x86 процессоров Intel станет главенствующей технологией в электронной индустрии на многие годы вперед. И как только он добрался до договора о втором поставщике для 80286 и увел его формулировку, он точно знал, что имеет. И уж, конечно, совершенно не собирался это упускать. Боб Нойс дал Авелю величайший дар в индустрии микрочипов, в то время как Каину только и оставалось кипеть от злости и выстраивать план мести.

 

Глава 38. Поворот штурвала

В 1983 году, при замораживании и урезании зарплаты работникам Intel в условиях спада, компании впервые удалось достигнуть выручки в 1 млрд долларов. Рост получился изрядный: 1,122 млрд долларов – что на 25 % выше по сравнению с 900 млн долларов за предыдущий год, причем наибольший подъем наблюдался в последнем квартале.

Было очевидно, что рецессия наконец спадает и у Intel появилась прекрасная возможность произвести новый фурор и занять господствующее положение. В этом была заслуга Энди Гроува как лидера: несмотря на все зловещие предсказания в те времена, когда Intel была на пороге краха и почти доведена до банкротства, компания не просто выжила, а (если не считать Motorola) была в лучшей форме, чем любой из конкурентов.

И если во времена трудностей Энди Гроув был на высоте, то в последующие несколько лет он доказал, что может совладать с различными вызовами и во времена успеха.

Для Intel 1984 год стал годом укрепления позиций. В августе IBM планировал представить PC/AT, и, ожидая высокий уровень спроса на 80286, компания расширила свое производство – работа в Альбукерке шла на полную мощь, была открыта еще одна компания в Сингапуре. Именно в этот самый год два других топ-менеджера Intel оставили неизгладимый след в истории компании.

Лес Вадаш играл ключевую роль в судьбе Intel с того самого момента, как его наняли в компанию в качестве первого ее официального сотрудника. Он был значимой фигурой в вопросах преодоления губительно низкой производительности, и именно он выдвинул первую микросхему памяти в продажу. Затем, будучи главой группы МОП, он был ведущим руководителем разработки 4004 и тем самым вывел Intel в бизнес производства микропроцессоров. Его сильными сторонами были уверенность в своих знаниях, дисциплина и последовательность. Все любили Леса как человека, и он создал атмосферу устойчивости, которая воодушевляла его подчиненных не жалеть своих сил.

И вот в 1984 году, когда Intel поднимался из руин, чтобы произвести очередной фурор, Лесу было поручено создать новый проект: Intel Development Operation (IDO). Вадаш был сторонником этой инициативы. Он говорил: «Одна из сильных сторон Intel заключается в способности сосредоточиться непосредственно на выработанной стратегии разработки технологий. Однако, когда все внимание уделяется этому, куда сложнее обращаться к другим весомым и стоящим деловым возможностям, которые, увы, не вписываются в текущие планы корпорации». Что касается IDO, он пояснил: «Смысл был в том, чтобы вкладывать средства в хорошие идеи, строить вокруг них пожарную стену и посмотреть, что из этого получится, – что-то вроде внутренней сделки с рисковым капиталом».[233]

Другими словами, в отсутствие Боба Нойса, который мог бы придумать новые значимые проекты, обойти все правила, холить и лелеять эти проекты, пока они не набрались сил, чтобы быть самодостаточными, Intel пришлось найти другой, более формализованный способ поддержания этого процесса. То, что Вадаш осознал эту необходимость, этот «обходной метод» с Энди Гроувом, а затем успешно претворил в жизнь, как нельзя лучше за его 40-летнюю карьеру показывает, почему Лес Вадаш был значимой и любимой фигурой в Intel.

Что касается IDO, можно сказать, что создание компании венчурного капитала имело неплохой успех. В конечном итоге ей не хватало только одного: Боба Нойса с его гениальностью, бесстрашием перед лицом рисков и харизматичным лидерством. Однако все же у нее были некоторые интересные достижения. В 1984 году провидец компьютерного дела Джастин Раттнер обратился к совету IDO, предлагая Intel использовать свои процессоры в крупных кластерах, чтобы создать новый тип суперкомпьютеров с «параллельными процессорами». IDO одобрила финансирование этой идеи, и в последующие тридцать лет Intel, используя каждое новое поколение своих микропроцессоров, создал один из мощнейших компьютеров в мире, заработав 5 млн долларов. Раттнер сообщил составителям годового отчета за 1992 год, что «технология параллельных процессоров была очень рискованной затеей; для этого требовались первоначальный капитал и длительный промежуток времени, чтобы развернуть бизнес». Intel предоставил ему и то, и другое.

В тот же самый год IDO поддержала также внутреннюю инициативу, которая в конечном итоге станет проектом Personal Computer Enhancement Division (PCED). Этот новый проект поставил целью определить, сможет ли Intel продать свои новые математические сопроцессоры и дополнительную встраиваемую память непосредственно владельцам компьютеров путем увеличения числа розничных компьютерных магазинов, ориентированных на покупателей, которые хотят обновить имеющиеся у них компьютеры, а не покупать новые. Джим Джонсон, который запустил проект PCED со своим товарищем из Intel Ричардом Бейкером, позже говорил: «Продажа компьютеров теперь была в крови у Intel, но в то время это было почти немыслимо».

Intel IDO вкладывала средства в ряд других новых проектов, появившихся в следующем году. Ни один из них не стал настолько крупным, как два первых проекта. Тем не менее ликование по поводу небольшого количества средств, вложенных Intel через IDO, было значительно. Более того, ценность работы, проделанной с участием ума Гордона Мура и сердца Боба Нойса, служившего источником креативной энергетики для лучших сотрудников Intel, была безмерна. Это, можно сказать, был архипелаг старого Intel внутри океана нового. Как удачно выразился Лес Вадаш: «Бизнес в сфере высоких технологий – это не просто подсчет денег. В вас постепенно воспитывается чувство открывающихся возможностей – не тех, что стимулируют вас, а тех, которые могли бы…»[234]

Другой фигурой на авансцене Intel того периода был Крейг Баррет, старый стэнфордский профессор, который совершил поразительный переворот в своей жизни на вершине научной карьеры. Как уже упоминалось, еще вращаясь в научных кругах, Баррет заработал весомую репутацию в области материаловедения. Он использовал этот талант для понимания природы масштабного производства полупроводниковых схем. Благодаря новому, более мощному и точному производственному оборудованию, выход продукции значительно возрос с первых лет существования Intel, и возрос до невероятных масштабов с первых лет индустрии микросхем. И все-таки выход продукции все еще был жалок по сравнению с другими индустриями; участвующие в рынке компании все еще избавлялись от более чем 50 % своих микросхем, сделанных в начале пути. Если везло, то достигался в лучшем случае 80-процентный выпуск готовых микросхем, произведенных на миллионах заводов. Такое низкое качество шло в ногу с компромиссами в остальной части производственного процесса. Некоторые компании (хотя нигде нет таких зафиксированных сведений об Intel) продавали начальные партии нерабочих (или непригодных) микросхем как своеобразный заменитель – до тех пор, пока они не пришлют функционирующие микросхемы. Выпуск продукции всегда был проблемой в индустрии микросхем, но в начале 80-х его значимость вышла на новый уровень. Одной из причин был экономический спад. Таким компаниям, как Intel, пытавшимся поддержать высокий уровень капиталовложений даже в самые трудные времена, была чудовищно необходима прибыль… Однако Intel осознавал, что бо́льшая часть инвестиционного капитала выходила через черный ход (часто в преступные круги) в виде остатка. Компания понимала, что если бы она могла увеличить объем выпуска хотя бы на 10 %, она бы получила достаточно прибыли, чтобы реинвестировать в разработки новой продукции.

Второй причиной стали японцы. Сделанное несколькими годами ранее заявление HP о сопоставлении качества американских и японских микросхем было разрушительно для американских полупроводниковых компаний. Американские компании заверили своих конкурентов (как и самих себя), что скудный объем производств изначально свойствен производству микросхем. Тот факт, что их японские коллеги развеяли этот миф, был особенно унизителен. Теперь, если они хотели восстановить свое доброе имя и не отставать, им пришлось бы решать головоломку об объемах продукции самостоятельно.

Крейг Баррет видел показатели, в которых сопоставлялось производственное качество Intel и других производителей мирового уровня, включая некоторых японских конкурентов. И он был удручен, как и все остальные. «В принципе, – вспоминал он, – все наши результаты: выпуск, производительное время, использование капитала – были провальными».[235]

Однако Баррет считал, что знает, как найти решение. Intel было необходимо вернуться к первоначальным принципам и начать оттуда. «Мы установили планку выше. Мы обучили наш технический персонал статистическому контролю процессов. Мы уделили большее внимание управлению и выбору оборудования. Мы дали толчок усовершенствованию разработки технологий».

Самым большим прорывом Баррета стал принцип «Копируй-Как-Есть» – точное репродуцирование уже существующих успешных проектов и объектов в других регионах. «Я позаимствовал эту идею у McDonald’s, – вспоминал он. – Я спрашивал себя, почему картофель фри на вкус везде одинаков, куда бы я ни шел. И вот что я сказал своим ребятам: “Мы станем “Макдональдсом” в сфере полупроводников”».

Поначалу эта идея прошла без особого успеха. По правде, итогом стало скандальное собрание, на котором, однако, Баррет имел перевес голосов среди руководства. Пусть это будет «Копируй-Как-Есть» – и когда, как оказалось, тестирование процесса стало помехой для фабрик Intel, Баррет и его команда переделали фабрику под испытательную площадку для технологических процессов.

Вспоминает старший вице-президент Джерри Паркер: «Мы всегда гордились тем, что развернули технологические процессы на заводе. Однако было ясно, что прерывание производства с целью наладить процессы слишком подрывало наше дело. Итак, мы переделали завод № 5 (в 1985 году) под нужды развития технологий. Когда благодаря новому процессу у нас увеличивался объем продукции, промышленные бригады (по всему миру) должны были аналогичным образом воспроизвести этот процесс».[236]

В центре всей истории Intel стоит идея о том, что компания добилась успехов и достигла пика современного хозяйствования не только благодаря гениальному руководству (хотя это и так), не только благодаря находчивому персоналу (хотя это тоже было правдой) и не только потому, что ее продукция была лучшей (что порой было правдой, но в большинстве случаев не совсем). Да и не потому, что она совершила меньше ошибок, чем конкуренты (что совсем не так). А потому, что Intel в большей степени, чем любая другая компания за всю историю США, умела извлечь урок – в большей мере из своих побед, чем из поражений. Большинство компаний успешны в начале своего пути, а затем они просто пытаются поддержать уровень своей прибыли, не становясь умнее с течением времени. Но за 35 лет, в эпоху Нойса и Гроува (и под тщательным присмотром Гордона Мура), Intel неуклонно становился лучше – не просто больше, богаче, продуктивнее, а – мудрее. Именно поэтому ни одна компания того времени не могла держать такую же планку.

Успех Intel возрастал в том числе и потому, что под управлением фантазера, а затем и руководителя компания тем или иным образом не противилась этим урокам (неважно, кто их преподносил) и не следовала тупо приказам свыше. Арт Рок, Лес Вадаш, Тед Хофф, Эд Гелбах, Реджис Маккенна, Билл Давидоу и многие другие в разное время вели Intel по разным направлениям, преподносили свое видение компании или просто говорили, что компания совершает ошибку, и предлагали наиболее вероятное ее решение. Intel стала великой компанией не только потому, что позволяла таким людям жаловаться, но и потому что выслушивала их и действовала в соответствии с их жалобами.

Ничто настолько хорошо не демонстрирует все вышесказанное, как проект Крейга Баррета по повышению объема производства в Intel. Само название проекта «Копируй-Как-Есть» настолько примитивно, настолько напоминает карго-культ – если что-то приносит хорошие результаты, нужно просто бездумно это повторять и продолжать в том же духе, – что инженеры-технологи в Intel не могли не ухватиться за эту идею с применением высокоточных эмпирических и научных подходов.

Их опыт и чувство здравого смысла подсказывали им, что необходимо выяснить причины уменьшения производительности. Баррет же велел им не беспокоиться о причинах, а сосредоточиться на результате: нужно понять, как это работает, и продолжать в том же ключе. Intel пришлось стать проще и примитивнее – что немыслимо для компании, в названии которой содержится слово «интеллект» и которая конструирует самые сложные устройства в мире. Это стало ключевым уроком.

И что самое потрясающее – это работало. За несколько лет объемы производства возросли до 80 %, при этом коэффициент использования оборудования увеличился с каких-то 20 % до поразительного результата в 60 %.[237]

Если не считать идею микропроцессора, то ни один сотрудник компании не придумал ничего, что могло бы принести такой финансовый вклад, который принесла идея Баррета «Копируй-Как-Есть». И этот вклад превысил итоговые показатели. Когда японцы открыто нападали на американскую электронную индустрию, американские компании по производству микропроцессоров, которые долгое время терпели унижения в 70-х из-за постоянных сравнений с качеством продукции HP, больше не должны были просить прощения за низкие объемы производства. Последовав примеру Intel, они могли теперь продемонстрировать качество поставок продукции, сопоставимое с японскими показателями. Таким образом, Крейг Баррет, не меньше, чем кто-либо другой, спас американскую индустрию полупроводников в 80-е годы.

Ничего из этого не прошло мимо Энди Гроува, который начал продвигать Баррета в самые верхи. Баррет вскоре стал присматриваться к Intel, будучи одним из наиболее вероятных его наследников. Вопрос стоял в том, сможет ли он дожить до этого момента с таким боссом.

 

Глава 39. Возвышение

В 1982 году журнал Wall Street Transcript назвал Гордона Мура выдающимся топ-менеджером в сфере полупроводниковой индустрии второй год подряд. В 1983 году Том Вулф написал свой знаменитый очерк о Нойсе в журнале Esquire. Годом позже Гордон Мур и Боб Нойс были удостоены зала славы института инженеров электротехники и электроники (IEEE). В 1985 году Нойс был удостоен Национального зала славы изобретателей. В эти годы Intel раз за разом присуждалось звание наиболее престижной компании в Америке. А в 1984 году Fortune объявил его одним из восьми «Мастеров Инноваций».

Внутри корпорации, как и во всей электронной индустрии, было общеизвестно, что в действительности Intel была обязана своим успехом Энди Гроуву. Любой, кто был знаком с Гордоном Муром, осознавал, что он не тот человек, который мог бы держать компанию в узде настолько, чтобы привести Intel к успеху по пути выдержки и дисциплины. Однако в глазах всего мира Гордону, который был таким известным ученым (Закон Мура в настоящее время применяется во всей электронной промышленности) и генеральным директором компании, доставались почти все лавры. Тот факт, что он не выставлял напоказ свои достижения, делал его еще более выдающимся. В то же время Нойс, теперь уже живая легенда, все же получил признание за успех Intel – даже несмотря на то, что его связь с компанией (он теперь занимал должность вице-председателя) значительно ослабла.

Энди оставалось только стиснуть зубы и продолжать работать. Его книга «Высокоэффективный менеджмент», изданная в 1985 году, была не только формулировкой его опыта руководителя, достигнутого непосильным трудом, но также заявлением всему миру, что если мир хочет знать истинную историю успеха Intel, то ему нужно забыть обо всех этих знаменитостях и поговорить с Эндрю Стивеном Гроувом. Но, несмотря на все его усилия, именно Нойс и Мур снискали всю славу в эти годы.

Ироничен тот факт, что насколько Гроув чувствовал себя в тени Нойса и Мура в первые два десятилетия Intel, настолько же он затмил их в последующие годы. И если недооценивать вклад Энди на ранних этапах было, бесспорно, несправедливо, мало кто понимал, что текущее положение дел относительно всех троих могло быть столь же несправедливым. Благодаря историческим достижениям в годы, когда Энди занимал пост генерального директора, и влиянию его бестселлеров, именно он затмил двух основателей Intel. Безусловно, Нойс и Мур не могли совсем кануть в Лету, во-первых, потому, что они были основателями компании, а во-вторых, благодаря их интегральной микросхеме и закону.

Но пока шли годы и новые поколения стали управлять Кремниевой долиной, оба основателя постепенно ушли в тень Энди. Из них двоих, вероятно, хуже пришлось Гордону, несмотря на Закон Мура. Да, он имел, пожалуй, наиболее сильный авторитет во всей Долине, не говоря уж о том, что он был богатейшим человеком в Америке и ведущим филантропом. Но, согласно всеобщему мнению, он был скорее номинальным и относительно неудачным гендиректором почти целое десятилетие, в то время как именно Энди всегда правил балом, хотя и ждал все эти годы того момента, когда он (в 1987 году) сможет выйти из тени уже официальным (де-юре, а не де-факто) гендиректором.

Есть много версий, как все было на самом деле. В восхвалении достижений Энди Гроува остался незамеченным тот факт, что у него был единственный босс. Все время, с того самого дня, как он пришел в Fairchild Semiconductor в 1962 году, и до тех пор, пока он не стал председателем Intel в 1997 году. Все эти тридцать пять лет один человек, Гордон Мур, был руководителем, советником, покровителем и защитником одного из самых непростых, переменчивых и неуправляемых сотрудников в истории современного бизнеса. Тридцать пять лет: большинство боссов (и даже Энди с этим согласится) едва могли вытерпеть его тридцать пять минут. Если Энди Гроув и построил одну из величайших карьер в бизнесе XX века, то только благодаря тому, что Гордон Мур подготовил для этого почву. Именно он выявил лучшие качества Гроува – и не потому что Энди безраздельно доверял ему, а потому что суждениям Гордона он доверял больше, чем чьим-либо. Гордону Муру не обязательно быть великим руководителем Intel, ему достаточно быть великим руководителем Энди Гроува. И в этом он был лучше всех.

Вторым недооцененным вкладом Гордона Мура был закон – не Закон Мура как уравнение, а Закон Мура как принцип действия. Гордон понимал, как никто другой, что это не было законом как таковым, законом, исполнение которого с годами было неизбежно. Скорее это был уникальный культурный контракт между полупроводниковой индустрией и остальным миром с целью удваивать производительность микросхем каждые пару лет и тем самым положить начало эре непрерывного, стремительного технологического усовершенствования и, как результат, производить продукцию, меняющую жизнь людей.

Все в электронной индустрии быстро поняли это, и вскоре большинство компаний разрабатывали свою будущую продукцию, ожидая новые поколения микросхем, обещанные Законом Мура. Но Гордон Мур понял раньше и лучше, чем кто-либо, что его закон также представлял собой поразительно мощную бизнес-стратегию. Пока Intel ставил Закон Мура в центр своей бизнес-модели, пока он видел в прогнозах по этому закону свою путеводную звезду, пока он не отставал от темпа, заданного законом, компанию было не остановить. Как сказал бы Гордон, Закон Мура был словно скорость света. Он был верхней границей. Если вы попытаетесь превысить его темпы, как это сделал Джин Амдал в Trilogy, то лишитесь крыльев. И наоборот, если вы не будете за ним поспевать, у вас появится целый рой конкурентов. Но если вы сможете удержаться на плаву, как это удалось Intel, вас невозможно будет догнать.

Intel не только удалось удержаться на плаву и быть у штурвала, но вскоре сам закон стал тождествен закону, который можно приписать только Гордону Муру. Энди поспособствовал этому. Но если бы он отклонился от главной стратегии Гордона, его пребывание в должности могло бы быть недолгим. Можно даже увидеть, как Мур приложил руку к важнейшему решению Intel поддерживать на одном уровне свой обременительный бюджет на научные исследования и разработку даже в такие тяжелые времена, как середина 70-х и начало 80-х годов. Гордон Мур не мог позволить краткосрочным финансовым трудностям сбить Intel с пути постоянного, непоколебимого следования закону.

 

Глава 40. Сбой

Intel завершил 1984 год с фантастическим доходом в 1,6 млрд долларов – прибавив чуть ли не половину по сравнению с предыдущим годом. Убытки прошлых двух лет были компенсированы в большей степени, чем это можно было вообразить.

Но цикл деловой активности, который всегда являлся определяющим фактором в полупроводниковой индустрии (и в целом всего технологического сектора), все еще был в силе, и поэтому если рецессия 1981 года была бы смягчена, это бы означало, что подъем экономики был бы непродолжительным. Так и произошло. Ко второй половине 1984 года заказов на микросхемы становилось все меньше.

В этот раз японские компании привели мир технологий к упадку, наступавшему стремительнее, чем ожидалось. Предчувствуя огромный спрос – но не отбирая заказы у американских производителей микросхем, – крупные японские компании вложили большие суммы денег в заводы по изготовлению микросхем, чтобы изготовить микрочипы DRAM и EPROM. Они неправильно истолковали истинный спрос на эти микросхемы (как и размер аналогичных инвестиций своими конкурентами), что повлекло за собой серьезное перепроизводство. Вскоре на мировом рынке случился переизбыток микрочипов. И это вновь привело к обвалу рыночной стоимости.

Однако был еще другой, скрытый, фактор в падении цен: японская индустрия полупроводников приняла решение использовать этот спад цен, чтобы скрыть тщательно продуманную атаку, направленную на разрушение американской индустрии полупроводников. Эта стратегия, известная как двухъярусное ценообразование (более известная под разговорным термином «демпинг»), была проста. Японские компании-производители, при поддержке японского правительства (в частности, министерства по вопросам внешней торговли и промышленности), искусственно поддерживали цены на микросхемы на высоком уровне у себя дома, увеличивая инвестиционный капитал. За счет этого японские отраслевые заказчики совершали закупки. А цены на те же самые микросхемы, выставленные на продажу за рубежом, особенно в Штатах, могли упасть до невероятно низкого уровня.

Насколько низкого? Одно время японские EPROM продавались в США за половину их цены. С такими ценами американская полупроводниковая промышленность просто не могла конкурировать; даже поставить их рядом было бы самоубийством. И как только американские компании осознали, что они противостояли не просто японским конкурентам, а самому японскому правительству в необъявленной торговой войне, они поняли, что их единственным спасением может быть федеральное правительство.

Это было непростым решением. Кремниевая долина сознательно добивалась того, чтобы иметь как можно меньше связей с Вашингтоном. Конечно, бо́льшую часть своего начального капитала она получила от контрактов в сфере обороны и авиакосмической промышленности, но как только торговая, промышленная и бытовая индустрия электроники активизировалась, Долина отвернулась от военных контрактов и никогда на них не оглядывалась. Даже Дэвид Паккард, основоположник Долины, покинул в 1971 году пост заместителя министра обороны и вскоре отменил практически все оборонные контракты, заключенные HP.

Так что к 1985 году мысль о том, чтобы прийти с протянутой рукой в Вашингтон и умолять о поддержке Конгресса в борьбе с японским бизнес-грабежом, была запретной темой в залах заседаний Кремниевой долины.

Более того, в отличие от зрелых отраслей, в которых конкуренты практически разделили сферы влияния и договорились об осторожном перемирии, индустрия полупроводников все еще тонула в междоусобицах. Они начались задолго до того, как была основана компания Fairchild; в самом деле, легко представить себе стареющего Билла Шокли сидящим в местном баре и жалующимся на Вероломную Восьмерку.

В действительности проблема была не в том, должна ли индустрия микросхем обращаться за помощью в Вашингтон. Это было неизбежно, так как японские микросхемы стали заполонять рынок. Проблема заключалась в том, сможет ли она это сделать, смогут ли различные стороны в этот раз сработаться вместе, чтобы достичь общей цели. И эта проблема вскоре переросла в вопрос: есть ли такой человек в индустрии американских микросхем, которому можно было доверять и который мог сформулировать нужды индустрии достаточно убедительно, чтобы все множество компаний согласилось с ним и последовало за ним? В конечном итоге все сошлись во мнении, что есть только один такой человек.

Боб Нойс.

Нойс почти десятилетие наслаждался жизнью с тех пор, как его ежедневное руководство корпорацией Intel прекратилось. Четыре года он был председателем совета директоров в Intel – и, как все утверждают, прекрасно справлялся с работой в должности, которая подходила исключительно ему. После этого он с легкой душой ушел с поста, позволив Гордону стать председателем, а сам занял менее трудоемкий пост заместителя председателя. Он сохранил свой пост в Intel, предпочитая работать вне офиса, и, таким образом, установил стандарт демократичного руководства, который с тех самых пор пытаются достичь все руководители Долины.

Когда Боб был на рабочем месте (что в последующие годы происходило все реже и реже), его можно было застать за своим письменным столом или за столом для совещаний чуть поодаль. На первый взгляд он производил впечатление какого-нибудь старшего маркетолога или финансиста. Но вскоре это ощущение пропадало – как только вы заходили в его маленький офис со свободной планировкой. Не у многих менеджеров среднего звена Кремниевой долины можно было увидеть на стене медаль National Inventors или фотографии глав государств. И вот вы видите самого Нойса. И вам не нужно знать, кто он такой, чтобы понять, что перед вами выдающийся, могущественный, великий человек. И даже когда он шутил и непринужденно болтал своим глубоким прокуренным голосом, то и дело вставляя слова-паразиты в свою речь – лишь бы вы чувствовали себя комфортно, – в воздухе ощущалась его энергетика. Говорят, что только два человека в истории Кремниевой долины могли привлечь внимание целой комнаты, просто зайдя туда, – это Дэвид Паккард и Роберт Нойс.

По мере того как Боб становился все более богатым и известным, он глубже и глубже погружался в другие заботы, не имеющие отношения к Intel и ее причудам. Он заседал в комитетах и советах. Он и Энн Боуэрс купили большой дом на холмах, неподалеку от загородного клуба Лос-Альтос, где Нойс регулярно проводил благотворительные акции. Во всей его благотворительной деятельности чувствовались его харизма и изобретательность, как, впрочем, и во всем, чем он занимался в жизни. Люди, бегающие трусцой по узкой дорожке вокруг поля для гольфа, научились вовремя отбегать в сторону, когда видели, как серебряный «Мерседес» Боба почти взлетал в воздух на последнем холме, торопясь на благотворительную акцию, спонсируемую им с Энн.