Цели деятельности организации

 

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов: 1)Понимания состояния дел на данный момент; 2)Ясного представления того уровня, которого фирма собирается достичь; 3)Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Проанализировав и оценив идею, руководитель тем самым определяет свое состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент. Закончив оценку, приступают к формулированию целей и задач.

 Этот процесс состоит из 2х этапов. Во-первых, устанавливается, какой именно бизнес ведется - задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем определяются главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления фирмы в бизнесе, и выделяются те, которые из них реально достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, находятся пути достижения этих целей. Для этого вырабатывают стратегию и формулируют оперативные планы.Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы бизнеса фирмы, определяемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы фирму от конкурентов. Также сюда включают определенные элементы, отражающие то, каким видится этот бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому руководители фирмы и ее работники стремятся. Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать - кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем.

Фирмы с первой ориентацией ("делать") понимают вопрос "кто мы" как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией ("быть") видеть этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции. Если фирма решает, например, так: "Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей" (а не просто "производим одноразовые пеленки") - то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет. Цели также должны быть выражены количественно и отражать не только то, что ХОТЕЛОСЬ БЫ достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данной экономической ситуации.[4] Цели, которые ставит перед собой фирма, должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными. Сравнивая эти цели с результатами деятельности, руководитель может судить об эффективности своей деятельности. Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО фирма хочет достичь. Следующая стадия - формулирование их так, чтобы они показывали, КАК она планирует этого достичь, и определение при этом задач, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач. Иногда эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.

3 Продукт (услуга)

В этом разделе бизнес – плана дается четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Указываются некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Эта часть должна быть написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста, желательно без использования профессионального жаргона. Здесь описываются основные характеристики вашей продукции, с акцентом на преимуществах, которые продукция фирмы несет потенциальным покупателям. Обычно подчеркивается уникальность фирменной продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг). Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования. Здесь же описываются имеющиеся у фирмы патенты или авторские права на изобретения или приводятся другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок фирмы. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.

4 Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. Предпринимателю необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для своей продукции, в том, что он его понимает и сможет продавать свою продукцию.

Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и обработать большой объем "черновой" информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

1. определение типа данных, которые нужны;
2. поиск этих данных;
3. анализ данных;
4. реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые потребуются при составлении этого раздела: кто будет покупать у фирмы товары, где у нее ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить продукции фирмы завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет. Такой поиск проходит поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а главное - от экономических, в т.ч. от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д..

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма в принципе надеется захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую она может рассчитывать.

В итоге такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, определяется примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать. Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж.[5] На этом этапе фирме предстоит оценить, сколько реально она сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который намерена установить, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт фирмы или опыт специалистов, которых нанимают для консультации. При этом фирма соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Все это также отражается в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыночной конъюнктуре.

5 План маркетинга

Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать именно продукцию этой фирмы. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности того, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Характеристика потребителей продукции:

• тип потребителя(покупатели, производители, единичные самостоятельные потребители и т.п.);
• их географическое расположение;
• их мнение о продукции.

Стратегия продвижения продукции на рынок:

• расчет и обоснование цены. ценовая политика;
• система распределения (продаж) в настоящее время и в перспективе;
• реклама;
• стимулирование сбыта;
• сервисное и гарантийное обслуживание;
• связи с общественностью.

Характеристика конкурентов:

• перечень предприятий — основных конкурентов;
• их сильные и слабые стороны;
• их финансовое положение;
• уровень технологии;
• удельный вес в обороте рынка;
• используемые конкурентами стратегии маркетинга;
• возможная реакция конкурентов.

6 Производственный план
Этот раздел должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике). Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.
Описание технологического процесса должно отразить:

• обеспеченность сырьём, оборудованием, комплектующими, энергией;
• потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;
• потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;
• потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;
• требования к источникам энергии и их доступность;
• требования к подготовке производства;
• возможности совершенствования технологии производства;

Требования к квалификации и наличие необходимого персонала:

• административный персонал;
• инженерно-технический персонал;
• производственный персонал;
• условия оплаты и стимулирования;
• условия труда;
• структура и состав подразделений;
• обучение персонала;
• предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия.

7 Организационный план

  Организационная структура управления бизнесом, лично­стные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания - все это ключевые моменты, особенно в малом бизнесе, для успеха дела в целом. Особенностью малой формы бизнеса является то, что в органи­зационном плане формальная структура фирмы может быть в максимальной степени совмещена с конкретными характерис­тиками и требованиями к ключевому персоналу (12).

При формировании структуры управления необходимо по­мнить, что наиболее существенное отличие установления орга­низационной структуры от выработки технических решений зак­лючается в решающей роли человеческого фактора на всех ста­диях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психоло­гические характеристики руководителей и специалистов сле­дует учитывать уже на ранних этапах подготовки структу­ры проекта. Если предприятие небольшое, то вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс форми­рования структуры управления служит залогом эффективной  работы коллектива.

При формировании организационной струк­туры небольшого коллектива важно обратить внимание на ос­новные принципы эффективных структур управления: опти­мальное распределение обязанностей, информационную обес­печенность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец, единоначалие. В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется формировать под определенную команду. При этом следует помнить, что работа персонала фирмы успешна лишь в том случае, когда интересы производства, способности и интере­сы работника согласованы (17).

В бизнес-плане должна быть отражена политика по ключевому персоналу и определены способы изменения квалификации. Особые требования предъявляются к квалификации для работы на внешнем рынке.

На стадии организационной структуры необходимо перечислить ключевые управ­ленческие должности в фирме и назвать людей, которые их займут. Привести примеры успешной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы продемонстрировать, как навыки и опыт каж­дого дополняют и создают эффективную управленческую ко­манду (10).

Также необходимо описать права и обязанно­сти каждого члена команды управления: кто какую работу вы­полняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные ре­шения. На каждого руководителя составить подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями.

Если составляется финансовая заявка, то следует убедиться в том, что потенциальный спонсор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных вами или вашими управляю­щими. Если составляется план лично для себя, то в данном раз­деле должны быть освещены сильные и слабые стороны управ­ления.

Существует  два надежных средства защиты от узкого профессионализ­ма или неопытности: добывать необходимый опыт свои­ми силами, иметь партнера или нанять человека, облада­ющего им. Банкротства по последним двум причинам почти всегда можно избежать (13). Например, страхование предохранит фирму от потерь, связанных с обманом или стихийными бед­ствиями

8 Финансовый план
Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях). Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий.
Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств. Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта.

Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):

• изменение курса рубля к доллару;
• перечень и ставки налогов;
• рублевую инфляцию (возможен различный процент, в зависимости от объекта);
• формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т.д.
• порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

• отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);
• планом движения денежных средств (Cash Flow);
• балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов. В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.
Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.
Показатели эффективности проекта

• Чистый дисконтированный доход (ЧДД); другие названия: чистая приведенная стоимость, чистый приведенный доход. Net Present Value (NPV).
• Индекс доходности (ИД); другие названия: индекс прибыльности, Profitabily Index (PI)
• внутренняя норма доходности (ВНД); другие названия: внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR).
• Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period; (PBP) мес.)

Показатели различных видов эффективности относятся к различным экономическим субъектам:

• показатели общественной эффективности — к обществу в целом;
• показатели коммерческой эффективности проекта — к реальному или абстрактному юридическому или физическому лицу, осуществляющему проект целиком за свой счет;
• показатели эффективности участия предприятия в проекте — к этому предприятию;
• показатели эффективности инвестирования в акции предприятия — к акционерам предприятий — участников проекта;
• показатели эффективности для структур более высокого уровня — к этим структурам;
• показатели бюджетной эффективности — к бюджетам всех уровней.

Для оценки эффективности ИП используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.
Чистым доходом (ЧД; Net Value — NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период.
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value — NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период.
ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД — ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.
Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).

Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта Е.

Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности; Internal Rate of Return — IRR) обычно называют такое положительное число Е', что при норме дисконта Е = Е' чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.
Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что уравнение ЧДД(Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней. Тогда внутренней нормы доходности не существует Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД иначе:
ВНД — это положительное число Е' такое, что ЧДД,:

 

• при норме дисконта Е=Е' обращается в 0;
• при всех Е > Е' отрицателен;
• при всех 0 < Е' < Е положителен.

Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда единственна.
Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е, имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.

Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости; payback period) называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.
Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности (см. ниже). Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.
Индексы доходности (profitability indexes) характеризуют (относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:

• индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);
• индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;
• индекс доходности инвестиций (ИД) — увеличенное на I единицу отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;
• индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДЦ) — увеличенное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

Необходимые условия эффективности инвестиционных проектов.
Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо выполнение какого-нибудь из следующих условии:

1. ЧДД > 0

2. ВНД > Е при условии, что ВНД этого проекта существует

3. ИД > 1,0

4. Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т
При этом если выполнено условие 2, остальные условия также будут выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будут выполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не существовать).

Расчеты показателей эффективности проекта.

Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с денежных средств [П(t)] и оттоки или выплаты денежных средств [О(t)] в каждом периоде (t) реализации проекта.
Дисконтирование служит для приведения разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени; обычно к начальному периоду.

Сумма поступлений (II(t)), используемая в процессе расчетов по критериям КЭШ-ФЛО, формируется путем суммирования следующих статей:

o Поступления от сбыта продукции (услуг)

o Поступления от других видов деятельности

o Поступления от реализации активов

o Доходы по банковским вкладам

Сумма выплат (0(t)), формируется аналогичным образом и включает в себя:

o Прямые производственные издержки, кроме амортизации

o Затраты на заработную плату

o Выплаты на другие виды деятельности

o Общие издержки

o Налоги

o Затраты на приобретение активов

o Другие некапитализируемые издержки подготовительного периода

o Выплаты % по займам

o Банковские вклады

Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется потоком реальных денег Ф(t) или Кэш Фло (Cash Flow).

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 — неэффективен.
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на капитал. Она должна быть больше, чем в случае безрискового вложения капитала.

Срок окупаемости — минимальный временной интервал, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иначе, — это период (в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.
Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов, которые могут быть получены в результате практически безрискового вложения капитала.

9 Риски и гарантии(Анализ чувствительности проекта).

Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции).
Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Эти и им подобные показатели по существу отвечают сценариям, предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемой продукции и т. д., но они не являются показателями эффективности самого проекта. Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой.Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия и носит название уровня безубыточности (точки безубыточности, break-even point). Уровнем безубыточности называется отношение «безубыточного» объема УБ продаж (т. е. объема, которому отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) на некотором шаге т к проектному. При определении этого показателя принимается, что полные текущие издержки производства продукции на шаге т могут быть разделены на условно-постоянные не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства. Уровень безубыточности может определяться также и для цены продукции, или, например, для цены основного используемого в производстве сырья.