Роста, стабилизации, выживания, сокращения.

Стратегия представляет собой решения менеджмента, касающиеся размещения ресурсов на целевых рынках с целью формирования конкурентных преимуществ.

Иерархия стратегий означает ранжирование, взаимосвязь и подчиненность различных стратегий, которые составляют стратегию предприятия. В соответствии с этим существует три типа стратегии:корпоративная;деловая (конкурентная бизнес – стратегия);функциональная.

Корпоративная или генеральная стратегия.Описывает общее направление роста производства, показывает, как управлять различными видами бизнеса для сбалансирования корпоративного портфеля.

Деловая стратегия. Она проверяет как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как добьется победы в конкурентной борьбе.

Функциональная стратегия. Разрабатываются для функциональных отделов и служб организации и включают направления действий по реализации корпоративной и деловых стратегий для отдельных сфер деятельности.

Выделяют пять основных базовых корпоративных стратегий: стратегия роста; стратегия ограниченного роста; стратегия сокращения; стратегия стабилизации; стратегия выживания.

Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода.

Первая группа - стратегии концентрированного роста (фирма не меняет отрасли).

Вторая группа – стратегии интегрированного роста предполагает рост за счет изменения положения фирмы внутри отрасли.

Третья группа – стратегия диверсифицированного роста – фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия сокращения (стратегия низких издержек) - реализуются в периоды спадов и кардинальных изменений в экономике, зачастую очень болезненна, но необходима для обновления бизнеса.

Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности.

Осуществление стратегии выживания предполагает антикризисное управление и включает в себя следующие элементы: перестройка управления; финансовая перестройка; развитие маркетинга.

 

Портфельный анализ. Матрица БКГ, МакКинзи. Ограничения

Матричного метода.

Портфельный анализ - комплекс мероприятий, направленных на оценку работы предприятия для последующего анализа текущей стратегии и внесения в нее корректировок.

Портфельный анализ проводится в несколько этапов:

- изучение направлений деятельности компании, разбитие на группы стратегических единиц, определение уровней для портфельного анализа;

- анализ уровня конкурентоспособности различных единиц организации, а также их перспектив;

- проведение сбора и анализа следующих данных - привлекательности сферы деятельности, потенциальных угроз, уровня конкуренции, особенности кадров и текущих ресурсов;

- построение и проведение анализа портфельных матриц;

- определение будущей инвестиционной политики и наиболее выгодной конкурентной позиции;

- разработка стратегии для каждого из подразделений. Отделы, имеющие похожие стратегии, объединяются в единую группу.

Портфельный анализ - возможность решить следующие проблемы:

- правильно распределить финансовые и кадровые ресурсы между различными подразделениями;

- согласовать стратегии отделов компаний для обеспечения равновесия между бизнес-единицами, гарантирующими быструю отдачу и отделами, которые готовят стратегию на будущее;

- проанализировать портфельный баланс;

- провести реструктуризацию компании;

- сформировать важные исполнительные задачи.

Матрица БКГ. (Бостонская консалтинговая группа) с ее помощью можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары. Особенность - использование всего двух показателей: доли на рынке по отношению к конкурентам и к годовому росту.

Дикие кошки. Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения.

Звезды. К ним относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Для поддержания лидирующих позиций им требуются инвестиции в данную область.

Дойные коровы. Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов.

Дохлые собаки. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик».

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х): относительная доля рынка,рост доли рынка, квалификация персонала и др.

Характеристика привлекательности отрасли (ось Y): темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции и др.

       «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль.

Бизнес - области, которые располагаются по диагонали, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

-развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

-выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

-прекращение данного вида бизнеса.

БКГ:

1. Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать ни высокой ни низкой.

2. Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

3. Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

4. Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

5. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

GE - МакКинзи:

1) Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

2) В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.