Человеческий фактор в управлении проектами. Задача n-личностей. Закон брукса. Подходы к управлению группами и руководству ими.

ИТ-менеджеры часто забывают о влиянии человеческого фактора на решение технических задач. Не оставляйте без внимания членов проектной группы и возлагайте на них обоснованные надежды.

Руководство группой: задачи ИТ-менеджеров

Человеческий фактор - один из самых важных в управлении ИТ-проектами, но зачастую его игнорируют. Джон Макдоналд, глава компании MacDonald Dettwiler and Associates, в своем докладе "Искусство и наука системной инженерии в международном контексте", сделанном на симпозиуме Incose в 1998 году, заметил, что успех проекта напрямую связан с используемыми талантами, и, что более важно, способом, в соответствии с которым руководство использует эти таланты в проекте.

Однако ИТ-менеджеры зачастую считают себя всего лишь техническими руководителями, забывая о том, как человеческий фактор влияет на решение технических задач. "ИТ-менеджером" я называю любого человека, руководящего разработкой, управлением, установкой, поддержкой или обслуживанием ИТ-систем и программного обеспечения, в которых принимает участие группа людей. Иногда такого специалиста называют менеджером программного проекта, ИТ-руководителем, ведущим ИТ-разработчиком и т.д.

К руководству ИТ-специалистами применимы многие аспекты теории управления. Мы обсудим некоторые стили управления, но главное, о чем следует помнить, что вне зависимости от того, какой стиль или комбинацию стилей вы выберете, возлагайте лишь обоснованные надежды и старайтесь уделять внимание всем членам команды.

Человеческий фактор управления проектом

Кто-то, возможно, не считает управление кадрами столь уж важным, если группа, работающая над проектом, состоит из опытных в техническом плане специалистов. Но это далеко не всегда так. Основная проблема в случае с рестораном, как и в ИТ-организации, заключается в том, что неадекватная динамика группы мешает менеджеру решать стоящие перед ним задачи, даже с хорошими людьми.

Задача n личностей

Сложность создания хорошей динамики группы частично объясняется тем, что число рабочих связей растет как полиномиальная функция числа людей в группе (см. рис. 1).

Рис. 1. Количество рабочих связей быстро увеличивается с ростом числа членов проектной группы

Высока вероятность того, что при увеличении количества человек многие связи будут неэффективными. Это объясняет закон Брукса:

Он показывает, что сложность проекта и его коммуникационные издержки квадратично зависят от числа разработчиков, в то время как проделанная работа зависит только линейно.

Нельзя формировать группы, игнорируя личносиные отношения.

Подходы к управлению группами и руководству

Теория Х.Теория X утверждает, что такой подход необходим, поскольку большинство людей по своей природе не любит работу и будет стремиться избежать ее, если у них есть такая возможность. Однако менеджеры должны принуждать, контролировать, направлять сотрудников и угрожать им, чтобы получить от них максимальную отдачу. В конце концов, теория утверждает, что большинство людей предпочитают, чтобы им говорили, что следует делать и им не придется ничего решать самим.

Теория Y (МакГрегор)

Теория Y утверждает, что работа - естественная и приятная деятельность. Однако менеджерам могут сплотить свою группу, сформулировав четкие и необходимые цели. Согласно Теории Y, большинство людей, на самом деле, очень ответственны и не увиливают от работы, как то утверждает Теория X.

Менеджеру, действующему согласно Теории Y, просто нужно предоставить ресурсы, определить цели и больше не вмешиваться в работу группы

Теория Z

Сотрудники всю жизнь будут работать в одной компании. В итоге, у них формируется тесная связь с корпорацией, и они считают, что личные цели должны быть подчинены целям компании.

Теория Z предполагает наличие внутреннего механизма управления. Дополнительное воздействие оказывают культурные нормы конкретной корпорации. Японские компании известны своим коллективным принятием решений и ответственностью на всех уровнях компании.

Управление в соответствии с Теорией Z особое внимание уделяет многофункциональности всех сотрудников компании и отрицает специализацию.

Теория W

Для каждого проекта, согласно Теории W, следует создавать взаимовыгодные условия, формировать такой же процесс и производить взаимовыгодный продукт.

Взаимовыгодные условия.- это те, выигрыш от которых может получить каждый:

1. Понять, что каждый хочет выиграть. Для большинства людей выигрыш означает деньги, власть и признание, но есть и другие, менее очевидные условия, такие как удовольствие от своей работы, чувство причастности и моральное удовлетворение.

2. Формировать разумные надежды. Необходимо создавать разумные и взаимно осуществимые ожидания в каждом аспекте человеческих отношений.

3. Способствовать общению. Создать атмосферу, поддерживающую выигрышные для сотрудников условия

4. Взаимовыгодный процесс. Создание такого процесса означает внедрение системы, которая приведет к успеху. Сюда относится реалистичное планирование процесса на основе определенной стандартной методологии, будь то внутренняя, общекорпоративная или готовая.

Заключение: из всех теорий наиболее подходит Теория W.