Ситуация для анализа «Квадро»

Фирма «Квадро» была создана в 1993 г. выпускниками одного из крупных московских технических вузов. Сначала занималась сборкой и продажей телефонных аппаратов с автоматическим определителем номеров, затем посреднической деятельностью на рынке множительной техники. В конце 1994 г. сменился состав учредителей, и «Квадро» стала специализироваться на сборке и продаже компьютерной техники. Сейчас положение фирмы стабильно: имеет постоянных клиентов, сложились прочные связи с поставщиками комплектующих и партнерами в различных городах России. На сегодняшний день штат фирмы насчитывает 17 человек (организационная структура). Месяц назад Ваш старый знакомый, один из учредителей, предложил Вам возглавить отдел сбыта «Квадро», описав ее как преуспевающую и перспективную. За 2 месяца до этого генеральный директор фирмы провел структурную реорганизацию отделов и набор дополнительного персонала, которые были вызваны расширением сети региональных партнеров.

Одновременно с переходом на новую работу, вы приступили к изучению курса «Менеджмент персонала» в Открытой школе бизнеса. Проработав несколько дней, Вы поняли, что работа в отделе организована не самым эффективным образом. Поскольку целостной картины у Вас еще не сложилось, Вы решили не торопиться с конкретными выводами, а просто фиксировать недостатки, которые замечали в ходе ежедневной работы отдела. Прошло 30 дней, и перечень недостатков в организации работы оказался достаточно внушительным:

· Несмотря на то, что в организации существует компьютерная сеть, две сотрудницы, ответственные за работу с клиентами – ОРК не умеют работать с ней и передают друг другу информацию о клиентах на флэш-дисках.

· Третий сотрудник отдела, ответственный за работу с клиентами, значительную часть рабочего времени занимается усовершенствованием своего компьютера, устанавливая все более изощренное программное обеспечение и осваивая его.

· ОРК постоянно жалуются на рутинный и однообразный характер работы, не позволяющий им реализовать свой потенциал. По их мнению, какие-либо перспективы служебного роста у них отсутствуют.

· ОРК не могут предоставить клиенту исчерпывающую информацию по телефону без согласования с производственным отделом. На практике это выглядит так: клиенту предлагают подождать, пока сотрудник не свяжется с производственным отделом и не уточнит определенные детали заказа.

· Нередки ситуации, когда клиент интересуется наличием определенной конфигурации компьютера и получает от сотрудниц отрицательный ответ, хотя при определенной компьютерной грамотности можно предложить клиенту другой вариант, отвечающий его потребностям.

· Стенды в демонстрационном зале запираются на ключ, который находится у менеджера производственного отдела, отвечающего за сохранность и работоспособность компьютерной техники в демонстрационном зале. Поскольку его работа предполагает постоянные разъезды, то нередко возникает ситуация, когда клиенту нельзя показать интересующий его товар «живьем».

· Возникают ситуации, когда ОРК оформляют клиентам документы на покупку товара при отсутствии его на складе в нужном количестве. Это заканчивается извинениями и просьбой зайти в другой раз.

· Если один из ОРК по какой-либо причине не выходит на работу, возникают сложности в работе с клиентами: оформленный заранее договор находится в компьютере отсутствующего сотрудника и имя файла договора, как правило, неизвестно. Все оформление приходится проводить заново.

· Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во-многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий. Это порождает различные слухи о влиянии личных отношений с генеральным директором на размер премии.

· Работники демонстрационного зала являются сторожилами фирмы и, по их мнению, проработав полтора года, они вправе требовать значительной прибавки к жалованью. При этом они не видят прямой связи между своим качеством обслуживания клиентов и размерами вознаграждения.

· Обсуждение недостатков работы отдела происходит в кулуарных беседах, поскольку в отделе не сложилось определенной системы обмена информацией.

С этим списком Вы пришли к генеральному директору, желая обсудить с ним сложившуюся ситуацию. Перебив Вас примерно на середине повествования, он сказал: «Я готов обсуждать конкретные предложения по улучшению работы отдела, а не заниматься перечислением недостатков, многие из которых мне и так известны. Насколько я знаю, Вы сейчас изучаете Менеджмент персонала, вот и примените знания на практике».

Вы договорились о следующей встрече через 10 дней.

Информация о сотрудниках отдела сбыта

Сотрудники, ответственные за работу с клиентами:

Мария Петрова.

Закончила в 1984 г. биологический факультет МГУ, кандидат биологических наук. Работала старшим научным сотрудников в Академии сельского хозяйства. Замужем, двое детей-школьников. В фирме «Квадро» с февраля 1995 г.

2. Инна Волгина. Студентка 5 курса вечернего отделения Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. Кандидат в мастера спорта по лыжам. Любит очень модно и экстравагантно одеваться.

3. Андрей Сухарев. 24 года, выпускник МВТУ им. Н.Э. Баумана. Увлекается компьютерной графикой и подрабатывает заказами на разработку фирменного стиля (эскизы логотипов, визитных карточек и товарных знаков).

4. Зураб Келидзе. 27 лет. выпускник МФТИ. Женат, двое детей дошкольного возраста.

Увлекается восточными единоборствами. Работает в фирме с середины 1993 г.

5. Сергей Чуб. 37 лет, по образованию инженер – системотехник, в 1982 г. закончил МАИ,

работал по специальности в одном из закрытых НИИ. После сокращения пробовал организовать свое дело, продавая бытовую технику. Разведен, имеет взрослую дочь. Работает в фирме с середины 1993 г.

Организационная схема фирмы «Квадро»

 

Задание. В письменной форме дать рекомендации по усовершенствованию работы отдела. Обосновать рекомендации на основе теорий мотивации.

 

 

Приложение 6