Двусторонний разговор с рынком

 

В 1975 году изобретатель по имени Стивен Сассон, работавший в лаборатории компании Eastman Kodak, создал первую цифровую камеру. Это был громоздкий аппарат, но у Сассона было ясное представление о том, каким он должен стать. Стивен предвидел потенциал изобретения: он убеждал начальство в том, что через 15–20 лет эта технология будет способна конкурировать с кинопроизводством. Однако вряд ли можно винить руководителей за их скептицизм: для того чтобы эта штуковина работала, нужно было ленточное устройство, и требовалось почти 30 секунд, чтобы получить крошечное черно‑белое изображение низкого качества. Но Сассон и его коллеги из Kodak не сдавались. Собственно, к 1989 году они создали коммерчески жизнеспособную цифровую камеру. Только руководители Kodak никогда не поддерживали это начинание. В последующие годы стала развиваться эпоха цветной фотографии, однако Kodak отказывался действовать (или просто не мог). К 2004 году продажи цифровых камер обогнали продажи пленочных камер. Kodak объявил о банкротстве в 2012 году[1].

Легко рассматривать эту историю с точки зрения неготовности к инновациям, и, конечно, отчасти это правда. Уроки книги «Дилемма инноватора» (скорее всего, речь о книге «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена, изд‑во «Альпина Бизнес Букс», М. 2004 г. – ред.) проявляются в этой истории очевидно: бизнес‑лидеры зачастую не реагируют на угрозы от развития технологий, пока не становится слишком поздно.

Однако было бы ошибкой полагать, что эта история касается исключительно инноваций. Речь идет о гораздо большем. Теперь мы все признаем, что цифровые технологии в своих многочисленных формах разрушают традиционный бизнес. И мы, как лидеры, должны задать себе вопрос, что мы собираемся с этим делать? Иначе говоря, мы ощущаем угрозу. И теперь перед нами стоит новый вызов: как мы должны реагировать?

Сеть книжных магазинов Borders определенно почувствовала угрозу. К 2006 году Amazon.com обогнал ее в продажах[2]. Крупный традиционный ритейлер изо всех сил пытался принять ответные меры. Borders столкнулся с рядом проблем. Их стратегии гипермаркета, предлагавшего непревзойденный выбор книг и музыки покупателям в 1990‑х годах, уже было недостаточно для того, чтобы оставаться впереди своих конкурентов: интернет‑ритейлеры могли предложить практически любую печатную книгу в мире, без необходимости обладать при этом гигантскими магазинами. Если раньше магазинный ассортимент был его конкурентным преимуществом, то теперь стало не так. Borders нужно было найти что‑то другое. Возможно, это отставание можно компенсировать созданием надежного онлайн‑бизнеса? Тем не менее их ответ на угрозу со стороны интернет‑продаж кажется, если оглянуться назад, явно обреченной на провал стратегией. С 2001 по 2008 годы Borders передавала свой интернет‑бизнес на аутсорсинг компании Amazon.

Наращивая влияние на рынок, Amazon выпустил свою первую электронную книгу Kindle в ноябре 2007 года. Этот гаджет, ставший хитом с первого дня своего запуска, открыл новый фронт в войне с физическими книжными магазинами. Теперь это была не просто битва между физическим и интернет‑ритейлером. Потребители получили возможность загружать книги прямо на свои портативные устройства. Два года спустя Apple запустил iPad одновременно с собственным книжным онлайн‑магазином. В 2010 году Barnes & Noble воплотили в жизнь свой товар – электронную книгу NOOK. Позже в том же году Borders объявила о партнерстве с Kobo, канадским стартапом, который недавно внедрился в мир электронных книг. Но этого оказалось слишком мало, и было уже слишком поздно. В 2011 году Borders сообщила о закрытии своего магазина навсегда.

Похоже, что Borders не отрицала необходимости отреагировать на цифровую угрозу. В отличие от Kodak, она все‑таки предприняла ответные меры. Однако Borders так и не смогла охватить и интегрировать цифровые возможности, а также соответствующие им методы работы. Иными словами, она просто выбрала неправильную тактику.

Только самый упрямый лидер проигнорировал бы угрозу, исходящую от развития цифровых технологий. Мы воспринимаем как прописную истину, что цифровые технологии обосновались на рынке. Они (к лучшему или к худшему) изменили как наш мир, так и мир бизнеса. Цифровые технологии вывели из него влиятельных лидеров и породили новое поколение могущественных компаний.

Также изменилась экономика. Дело не только в технологиях. Если конкретнее, появились новые вещи, которые с помощью этих технологий теперь доступны людям. Теперь люди обладают прекрасными новыми возможностями для общения друг с другом, а также с организациями, обслуживающими их интересы. Люди могут отправлять сообщения друзьям, группам и незнакомцам по всему миру. Они могут поделиться своим мнением по поводу какого‑либо товара, разместив свой отзыв в интернете. Организации, удовлетворяющие потребности этих людей, также могут воспользоваться этими обширными каналами связи. Они практически сразу могут оценить востребованность своих товаров в интернете. Какие из них продаются? Что о них говорят люди? Какие функции работают? Какие не работают?

Продвинутые компании пользуются этими новыми возможностями. Они постоянно обкатывают новые продукты на рынке, тестируют и быстро корректируют их, опираясь на полученную информацию. В середине 2000‑х годов испанский ритейлер Zara стал хорошо известен за счет своего так называемого оперативного модного подхода, который стал возможен благодаря цифровым технологиям. Zara выпускает до десяти тысяч моделей в год, многие из которых остаются актуальными совсем непродолжительное время. Они выпускают модели небольшими партиями и, определив, какие из них актуальны, быстро связываются с дизайнерскими центрами и корректируют заказ с учетом новой информации. Покупатели могут и не знать о том, что они своими кошельками предоставляют обратную связь, но компания черпает из этой информации свою жизненную силу[3].

В цифровом мире Google стал главным поисковиком отчасти потому, что постоянно экспериментировал с целью оптимизации своего сервиса. Некоторые эксперты подсчитали, что Google способен проводить более 30 тысяч экспериментов в год, чтобы улучшить свой продукт. Если вы пользовались когда‑нибудь Google (да кто же нет?), то, скорее всего, и вы участвовали во многих из этих экспериментов[4].

В историях о Zara и Google есть связующее звено: компании вовлечены в то, что мы называем двусторонним разговором с рынком. Компании, которые раньше опирались лишь на показатели среднегодового темпа роста, теперь могут пробовать что‑то новое, учиться посредством взаимодействий с клиентами и быстро корректировать свои планы. В ответ клиенты получают новые предложения от компаний, голосуют за них своими кошельками и выражают свое отношение в отзывах, публикуемых в твитах, на Facebook или в YouTube‑видеороликах. Все это происходит невероятно быстро. А скорость и широкоохватность этого разговора оказывает основополагающее влияние на бизнес‑стратегии компаний, политику органов управления и других учреждений: они должны изменить свой способ реагирования на рынок или повторить путь Kodak, Borders и многих других.

В этой книге мы говорим о цифровых технологиях, но сама технология (программный продукт) – это просто инструмент для ведения двустороннего разговора с рынком, новый способ функционирования в мире. Настоящая тема данной книги – исследовать, как должен измениться менеджмент компаний, чтобы уметь использовать этот диалог.

Проблема, с которой сталкиваются многие из нас, заключается в том, что большинство наших методов управления были созданы в те времена, когда двустороннего разговора еще не существовало. Наши инструменты управления были построены на совершенно другом рабочем процессе – процессе промышленной экономики прошлого века. Операции в эпоху производства были более медленными и предсказуемыми. Они поощряли стиль руководства, основанный на планировании, обсуждении и конфиденциальности. Такой способ управления затруднял изменение планов в середине цикла, но в то время в этом не было особой необходимости. Было достаточно внесения ежегодных корректировок.

Теперь подобный подход не отвечает вызовам действительности. Представьте себе веб‑сайт, который обновляется только раз в год – это абсурд. Когда ваши покупатели могут получать новую версию вашего товара каждый день, зачем вам ждать год, если вы способны отреагировать на обратную связь прямо сейчас? Зачем им терпеть? Теперь представьте, что этот сценарий распространяется на всех ваших покупателей, партнеров и сотрудников – на всех участников экономики. Это относится и к программному обеспечению и стратегии, используемым для функционирования вашего бизнеса, канала поставок и дистрибуции. Именно с такой ситуацией мы имеем дело. Все чаще в отношениях с нашими партнерами преобладает двусторонний разговор, свойственный эпохе цифровых технологий. Перед лицом этого нового процесса и новых ожиданий, наших систем управления – созданных для промышленной экономики прошлого века – категорически недостаточно. Они ведут к провалу. Они нуждаются в перезагрузке.