Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

Джош Сейден Джефф Готельф

Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

 

Top Business Awards –

 

 

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=55305772&lfrom=25665073

«Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас»:

ISBN 978‑5‑04‑098983‑6

Аннотация

 

С приходом цифровых технологий многие компании потерпели крах. Но были и те, чьи дела резко пошли в гору. Это такие гиганты как Google, Amazon, Facebook, Apple и другие. Что помогло им не только остаться на плаву, но и разрастись до мировых масштабов? Они научились чувствовать потребности своих клиентов и грамотно на них реагировать. Теперь научиться этому сможете и вы! Перед вами практическое руководство, которое поможет вам процветать в век цифровых технологий и создавать продуты, нужные людям именно сейчас.

 

Джефф Готельф, Джош Сейден

Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

 

© Перевод с английского Хорошиловой М., 2019

© 2017 Jeff Gothelf and Josh Seiden Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

 

Благодарность

 

Мы никогда не смогли бы написать эту книгу без великодушной поддержки наших друзей, семей, сотрудников, коллег и отраслевых экспертов. Мы признательны за поддержку и хотели бы выразить благодарность некоторым людям персонально.

Во‑первых, спасибо нашему редактору из Harvard Business Review Press Джеффу Кихоу, а также его прекрасной команде, которая нам очень помогала. Хотелось бы отметить особой благодарностью Стефани Финкс, которая нашла время создать красивую обложку, несмотря на наличие двух клиентов‑дизайнеров. Также спасибо нашему агенту Эсмонду Хермсворту за то, что связал нас с Гарвардом. Мы очень благодарны Брюсу Векслеру за помощь в подготовке предложения, что в итоге познакомило нас с Эсмондом и Джеффом. Также спасибо Стивену Пэрри за то, что любезно поделился с нами знаниями о заголовках книг.

Мы не можем не поблагодарить наших коллег и соратников из Neo, у которых мы многому научились. Вас больше сотни, так что мы сожалеем, что не можем поблагодарить всех поименно. Но мы, правда, любим и ценим вас.

На финишной прямой нам очень помогли великодушные читатели рукописи. Гифф Констебль и Лейн Голдстоун были жесткими, но честными. Виктория Олсен была особенно критичной в конце игры.

Наши коллеги облегчили наш извилистый путь вдохновением и поддержкой: Билл Скотт, Эрик Райс, Джефф Петтон, Бэрри О’Рейли, Джонатан Бертфилд, Дэвид Блэнд и Джоно Малланик.

Мы выражаем особую признательность людям, работающим на передовой, которые щедро делились своим временем и знаниями в процессе нашего исследования и таким образом помогли понять, что на самом деле сегодня происходит внутри организаций. Спасибо Нилу Уильямсу, Дэну Норту, Соне Кресоевич, Дэну Смиту, Йену Мьюру, Ребекке Хендри, Лизе Рейхельт, Эм‑Джею Броадбенту, Биллу ДеРуше, Дэйву Кронину, Дэну Харрельсону, Грегу Петроффу, Брюсу Маккарти, Матиасу Кивиниеми, Фреду Сантарпия, Нику Роквеллу, Инес Браво, Коринн Майяс, Стивену Орбану, Скоуту Аддису, Мишель Теппер, Дэну Райану, Арпану Поддутури, Тому Гриффитсу, Марвину Лэнгу, Нейтану Коу, Тони Коллинс, Крису Келли, Марку Чемберлейну, Эмили Калп, Брендану Маршу, Джез Хамбл, Мелиссе Перри, Алетеи Ханнеман, Мэттью Хайто, Кристен Тети, Лиз Хамбург, Кевину Хири, Дэвиду Файну, Дагни Прието, Хендрику Клейнсмьеду и Карен Паскоу.

И, наконец, спасибо нашим семьям за то, что терпели все это днями, ночами, хотя мы клялись, что наша предыдущая книга будет последней. Кэрри, Грейс и Софи, вновь ваши терпение и поддержка воплотили книгу в жизнь. Вики, Наоми и Аманда, вы лучшие.

 

Вступление

 

Для чего эта книга?

 

Культура управления, которая сформировалась в технологическом мире, может многое предложить более широкому сообществу бизнес‑лидеров. Эта тактика позволяет организациям участвовать в двустороннем разговоре с рынком и извлекать из этого разговора выгоду.

Группы разработчиков в технологических компаниях, как правило, работают в непрерывном ритме создания точечных обновлений продуктов для понимания того, как функционирует продукт, а также постоянно реагируют на корректировки. Некоторые из этих корректировок принимают форму нового программного обеспечения, но не всегда. Иногда корректировки касаются бизнес‑правил, или ценообразования, или маркетингового языка, политики поддержки, или любой из многих других переменных, которые составляют суть успешного бизнеса. Однако, вне зависимости от характера корректировки, команды сосредотачиваются на достижении результатов, избегая подробных планов‑графиков, руководствуясь непрерывным разговором с рынком.

Мы изложили эти новые принципы в нашей первой книге «Lean UX», в которой описывается система работы, основанная на небольших командах, которые оперативно и непрерывно создают выгодные предложения. Хотя книга написана для технологической аудитории и предлагает современную модель организации работы в сфере цифровых технологий, рассматриваемые подходы применимы во всех областях. Команды, использующие новую модель, являются сегодня движущей силой бизнеса.

Однако, когда мы путешествовали по миру, обучая этим методикам специалистов‑практиков, мы слышали одно и то же: «Мы бы хотели так работать, но в данной компании такое сложно организовать». И когда мы пытались понять, в чем же состоит проблема, мы видели схожую картину. Компании, в которых они работали, не были настроены на поддержку нового способа работы. Крупные организации работают по‑другому: они разрабатывают детальные планы и направляют их реализующему предприятию – штату исполнителей.

Крупные организации, как правило, действуют по принципу поточных линий, передавая часть задач на аутсорсинг и изолируя контакты между разными уровнями. Вместо того, чтобы вести диалог, эти организации просто нажимают «Play», чтобы включить заранее записанную речь.

 

Часть первая

Глава 1

Всё постоянно меняется

 

Это было Рождество 2012 года, и Facebook был популярным как никогда. Смартфоны и цифровая фотография тоже становились более востребованными, а Facebook был, бесспорно, самым популярным местом загрузки фотографий. Но даже с учетом всех этих преимуществ у социальной сети появилась новая проблема: пользователи стали жаловаться на непристойность миллионов фотографий. Чтобы своевременно просматривать все эти изображения, потребовались бы тысячи людей.

Эта история, впервые рассказанная NPR (возможно, речь о National Public Radio, крупнейшей государственной радиостанции США – ред.) в 2015 году, привлекла внимание читателей[5]. Но технологический мир слышал подобные истории и раньше. Компании, работающие в цифровом пространстве, все чаще сталкиваются с подобным эффектом: они запускают программное обеспечение, что приводит к непредсказуемым последствиям и реакциям на это. Все потому, что цифровая революция привнесла в мир бизнеса два важнейших фактора. Первый из них – это неопределенность: по мере усложнения программных продуктов становится все труднее прогнозировать, как люди будут их использовать. Наиболее продвинутые компании адаптируют свои процессы так, чтобы реагировать на эти неожиданности, задействуя второй фактор – непрерывные изменения. В отличие от промышленных, цифровые продукты могут быть оперативно изменены и обновлены. Компании, которые применяют принцип непрерывного изменения к своим продуктам, услугам и к своему бизнесу в целом, способны быстро адаптироваться в условиях неопределенности.

Прежние способы реакции на непредвиденные последствия не работают в цифровую эпоху. К примеру, метод тщательного, детального планирования снова и снова терпит неудачу. В 2013 году BBC прекратила попытки, которые она предпринимала на протяжении десяти лет, по созданию единой корпоративной системы управления контентом. Система под названием Digital Media Initiative должна была позволить сотрудникам BBC создавать цифровой контент, делиться и управлять им со своих рабочих мест. Несмотря на тщательные планы, разработанные командой проекта и спонсорами, после многих лет и потраченных почти 100 млн фунтов, проект не принес никаких результатов. Менеджеры проекта жаловались на то, что требования постоянно менялись, и это делало невозможным его реализацию. Другими словами, независимо от того, насколько усердно они занимались планированием, эти планы никак не могли воплотиться в жизнь. Условия постоянно менялись. Проект BBC провалился.

Каждый бизнес‑лидер, с которым вы общаетесь, скорее всего, может рассказать вам похожие истории, связанные с проектами программного обеспечения и стратегическими инициативами, которые не смогли обеспечить улучшение стоимостных показателей и рост бюджета, соблюдение сроков выхода продукта или вовсе не смогли его представить. Ежегодно наше общество теряет сотни миллиардов долларов на неудачных попытках по разработке программного обеспечения, в основном потому, что управленцы считают, будто могут использовать подходы к управлению времен индустриальной эпохи для решения проблем цифровой эпохи.

В то же время программное обеспечение стало важнейшим элементом любого бизнеса, вне зависимости от его размеров. К примеру, в Goldman Sachs самым крупным подразделением сейчас является отдел технологий, в котором работают 8 тысяч – то есть 25 % – из 32 тысяч всех сотрудников.

Мы наблюдаем, как с развитием цифровых технологий трансформируются товары и услуги. Появление iPhone от компании Apple стало приговором для Nokia и RIM – двух компаний, которые специализировались на технологических продуктах, но не смогли справиться с непредсказуемыми изменениями, обусловленными цифровой революцией. Amazon «похоронил» Borders и Barnes & Noble. А Netflix сделал это с Blockbuster.

Технологическая революция уже началась. Мы не можем предсказать, по каким правилам она будет проходить. Покупатели используют IT‑продукты самыми непредсказуемыми способами. Конкуренты появляются там, где мы их меньше всего ожидаем. Этот новый уровень изменяемости и неопределенности является одним из побочных эффектов цифровой революции. Нам необходимы новые способы реагирования.

Команда Facebook могла бы просто нанять больше экспертов для решения проблемы с «непристойными» фотографиями, но, прежде чем сделать это, сотрудники сами начали просматривать указанные фотографии. Именно тогда команда Facebook обнаружила нечто странное: большинство изображений на самом деле не были неуместными. Там были фотографии людей в уродливых свитерах, людей, которые тусовались со своими бывшими, и людей в нелепых позах. Но фотографии не являлись непристойными – на них не были запечатлены ни изображения обнаженного тела, ни проявления харрасмента, ни пропаганда наркотиков или какой‑либо ненависти. Но у инструмента фотоконтроля Facebook не было такой категории, как «уродливые свитера», поэтому, если вам не понравилась фотография, выбор обозначить причину у вас был невелик: приходилось выбрать один из пунктов, чтобы отметить эту фотографию, и пункт «непристойное изображение» подходил больше, чем остальные.

Это неопределенность. Пользователи подходят к системе с собственными идеями о том, чем она может быть им полезна. Если они не видят простого способа достичь желаемого, они попытаются найти его. Точно так же, как поток воды обтекает препятствия, срезая непредсказуемые участки на пути, так и группа клиентов найдет самые легкие, быстрые пути для достижения своей цели. Если они смогут найти способ сделать это в вашей системе, они это сделают, даже если это окажется тем, что вы не могли предсказать, например, сообщат, что какое‑то фото является непристойным. А если они не смогут найти способ для достижения своей цели, они, скорее всего, откажутся от ваших услуг в пользу чего‑либо лучшего.

Команда разработчиков Facebook отреагировала, пытаясь использовать функцию отчетности, – применила то, что мы называем подходом «почувствовать и отреагировать» к решению проблемы неопределенности. Поскольку члены команды не были уверены в том, что происходит, они стали обновлять продукт так, чтобы самим понять, в чем же дело. Сначала они добавили новый пункт в процесс подачи отчета – вопрос «Почему вы жалуетесь на эту фотографию?». Этот открытый вопрос помог им узнать, что в большинстве случаев люди впадали в замешательство, пытаясь сформулировать, почему они жалуются на ту или иную фотографию. Вооружившись этим знанием, команда снова обновила продукт, на этот раз попросив людей связаться с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Это отчасти помогло, но не решило всю проблему.

 

КОНКУРЕНТЫ ПОЯВЛЯЮТСЯ ТАМ, ГДЕ МЫ ИХ МЕНЬШЕ ВСЕГО ОЖИДАЕМ. IPHONE ОТ КОМПАНИИ APPLE СТАЛ ПРИГОВОРОМ ДЛЯ NOKIA И RIM, КОТОРЫЕ НЕ СМОГЛИ СПРАВИТЬСЯ С НЕПРЕДСКАЗУЕМЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ, ОБУСЛОВЛЕННЫМИ ЦИФРОВОЙ РЕВОЛЮЦИЕЙ.

 

Затем команда Facebook добавила окно для ввода сообщения, чтобы люди могли им воспользоваться для прямой связи с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Команда протестировала этот вариант. Результат стал несколько лучше. Затем они добавили опцию сообщения по умолчанию в окно для ввода сообщений. Стало еще лучше. Члены команды испробовали множество различных небольших изменений, тестируя их на небольших сегментах пользователей. Всякий раз изменения были нацелены на устранение проблемы и получение большей информации о ней.

Наконец путем уточнений, вопросов, тестов и измерений команда смогла решить проблему. Инструмент отчетности теперь обладает целой категорией опций для реакции на обескураживающие фотографии, направляет пользователей связаться с человеком, который выложил фотографию, и предлагает шаблонное письменное сообщение (которое пользователи могут редактировать, но редко это делают).

Тем не менее, если вы сейчас зайдете на Facebook и пожалуетесь на фото, есть вероятность, что вы увидите нечто отличное от того, что описано здесь. Все потому, что где‑то на Facebook кто‑то, оценив показатели этого инструмента, возможно, заметит проблему и займется тестированием, чтобы улучшить ситуацию. Вот что значит почувствовать и отреагировать, и это процесс, продолжающийся во времени.

 

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ

 

Первое поколение потребительского программного обеспечения изменило методы нашей работы. Электронные таблицы и текстовые программы обеспечили резкий рост в личной производительности. При этом программное обеспечение первого поколения также было гибким. Это выражалось в том, что, когда организации пытались предоставлять цифровые услуги, зачастую результат был плачевным. Неэффективным. Сбивающим с толку. Сложным в использовании.

Представьте, что вы звоните, например, в колл‑центр, чтобы узнать о своем телефонном счете. Как часто вы слышали, чтобы оператор колл‑центра не справляется со своей компьютерной системой? В прошлом часто приходилось подстраивать бизнес‑процессы и поведение клиентов под то, как работает программа, поскольку скорость, с которой мы могли изменить программу, была медленной. Как‑то раз мы подслушали беседу группы руководителей производства пластмассы, сравнивающих контрольные показатели в процессе обслуживания клиентов. Они оценивали, сколько заказов каждая из компаний обрабатывала ежедневно. Средним значением, кажется, было тридцать заказов в день. Затем один из руководителей сказал: «Мы обрабатывали около тридцати заказов в день. Потом мы установили новую систему приема заказов. Теперь мы обрабатываем примерно два заказа в день».

Благодаря новой возможности изменять программу на постоянной основе, у компаний также появились новые возможности – предоставлять клиентам услуги, основанные на электронных способах. Программное обеспечение, которое может быть весьма гибким, теперь оправдывает свой «программный» потенциал, и эта гибкость предоставляет нам новую общую маневренность, когда дело касается предоставления услуг рынку. Если раньше мы порой внедряли недостаточно востребованные услуги, то теперь мы можем корректировать их до тех пор, пока они не станут эффективными. И если нам нужно изменить стратегию или процесс, мы можем внести коррективы в программное обеспечение, которое легко их поддержит.

 

СНИЖЕНИЕ РИСКА

 

Если вы следите за новостями, то наверняка слышали о крупных технологических проектах, которые терпят неудачу. Недавний заголовок на CIO.com был весьма прямолинейным: «Успешность корпоративного программного обеспечения остается расплывчатой»[7]. Аналитики The Standish Group, изучающие результативность технологических проектов, уже много лет проводят сравнительной анализ отрасли. Самое последнее исследование показывает, что частота неудач ИТ‑компаний составляет около 70 %, что, конечно, лучше, чем 80 % в 1990‑х годах, но все же.

В Массачусетсе, например, правительство штата потратило более девятнадцати лет и больше 75 млн долларов на систему, которая соединяла суды штата друг с другом. Создание этой системы должно было занять пять лет. Однако спустя девятнадцать лет многие обозреватели считают проект незавершенным и бесполезным. И это очень дорогостоящая неудача.

Методы «почувствовать и отреагировать» могут в этом случае помочь. Традиционные ИТ‑проекты склонны придерживаться подхода «большого взрыва» (Метод тестирования «большой взрыв» – вид интеграционного тестирования, в котором элементы программного или аппаратного обеспечения, или они оба, собираются в компонент или в целую систему сразу, а не по этапам – перев.), при котором программное обеспечение не предоставляется пользователям до тех пор, пока оно не будет готово «под ключ». Это означает, что до самого завершения проекта трудно сказать, находится ли построение системы на правильном пути. В то же время agile‑подход, лежащий в основе метода «почувствовать и отреагировать», позволяет решить эту проблему путем частого запуска рабочих вариантов системы с самых ранних дней проекта. Это уменьшает риск того, что команда разработчиков отклонится от курса, и позволяет наблюдать за тем, что делает команда, поскольку она постоянно делится результатами своего труда.

Эта прозрачность является ключевым фактором, поскольку подразумевает наличие обратной связи. Работает ли программное обеспечение? Отвечает ли оно потребностям пользователя? Отвечает ли оно целям, которые преследует компания? Зачем тогда ждать до конца проекта?

 

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ

 

Представьте на мгновение, что вы являетесь исполнительным директором компании Amazon. Вы владеете огромной интернет‑компанией, и, когда люди что‑то у вас покупают, вы зарабатываете на этом деньги. Чтобы потребители могли что‑нибудь у вас купить, они должны завершить процесс оформления заказа на вашем сайте. Таким образом, в ваших интересах оптимизировать процедуру оформления заказов так, чтобы люди могли успешно с этим справляться. Вы не хотите запутывать их. Не хотите отвлекать их. Вы хотите вести их по течению до тех пор, пока они не завершат транзакцию.

Один из приемов, который использует Amazon и похожие компании, направленный на очень быструю оптимизацию процесса, заключается в выпуске различных версий какой‑либо части веб‑сайта (например, процедуры оформления заказов) и направлении входящего трафика в разные версии для сравнения их производительности. Это научный метод в действии. Он получил название A/B‑тестирование и стал стандартным приемом в онлайн‑мире. Например, этот метод был использован командой Facebook для тестирования своих решений относительно проблемы жалоб на фотографии. Такие компании, как Amazon, ежедневно осуществляют множество тестирований для оптимизации своих потоков. И хотя может показаться, что эти процессы оптимизации не очень ценны, на самом деле все наоборот. В одном хорошо известном случае крупный онлайн‑ритейлер запустил годовой объем продаж в 300 млн долларов, изменив текст для одной из кнопок в процедуре оформления заказа[8].

В 2012 году команда предвыборной кампании Обамы использовала этот метод почти для всех опций, что они запускали на своем веб‑сайте. В одном случае команда пыталась оптимизировать страницу пожертвований. Члены команды испробовали множество вариантов, прежде чем решили попробовать добавить цитату президента на страницу. По сравнению со страницей без цитаты, эта страница принесла увеличение пожертвований на 11,6 %. Эта цифра может показаться не особо большой, но, учитывая сам объем, это простое изменение за все время кампании увеличило сумму пожертвований на миллионы долларов[9].

Такой подход к процессу оптимизации обусловлен двумя важными факторами. Во‑первых, вам нужна техническая инфраструктура, чтобы осуществить эти тестирования, собрать результаты и быстро отправить их нужным адресатам. Более важным является второй фактор: отношение руководства. Менеджеры должны быть в состоянии признать, что у них нет всех ответов, и они должны быть готовы в правильных обстоятельствах представить свои идеи для тестирования на рынке. Этот новый менталитет менеджмента является лишь первым элементом из числа важных управленческих инноваций, которые необходимо внедрить, если компании хотят добиться успеха в цифровую эпоху.

 

Глава 2

Непрерывное обучение

 

Как подход «почувствовать и отреагировать» формирует двусторонний разговор с рынком? Как команды используют такой диалог для создания ценности? Давайте рассмотрим это на примере.

В 2014 году издатель журналов Time Inc. попросил нашу компанию помочь создать новый цифровой продукт для их ежемесячного журнала Cooking Light. Этот журнал потратил 30 лет на то, чтобы зарекомендовать себя как лучший источник рецептов здорового питания. Во времена, когда индустрия глянцевых журналов переживала трудности, а подписка на бумажные издания и доходы от рекламы снижались, управленческая группа Cooking Light столкнулась со сложной задачей. Их «фишкой» неизменно были популярные рецепты здорового питания, отзывы и советы, которые традиционно передавались в ходе двустороннего разговора, а именно в печатном виде. Их контент останется актуальным, наверное, во все времена (американцы переходят от фаст‑фуда к здоровой пище), но все же Cooking Light не смог извлечь выгоду из этой тенденции. Что еще хуже, их старая модель постепенно двигалась к провалу. Необходимо было найти новые источники дохода.

 

ПРИНЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ: ВОПРОСЫ ВМЕСТО ПЛАНОВ

 

Команда Cooking Light начала с двух вещей: определения стратегической цели и составления списка вопросов. Это удивительно экономный и простой подход к новой большой инициативе. Но перед лицом неизвестности (тему неопределенности мы обсуждали в Главе 1) члены команды сочли, что особого выбора у них нет.

Они видели ситуацию следующим образом: между их текущим состоянием (сокращение подписки и доходов от рекламы) и желаемым результатом (услуги с высокой добавленной стоимостью, которые буду способствовать росту доходов) был туман. В этом тумане они могли видеть на несколько шагов вперед (интерес пользователей к контенту и готовность за него платить), но дальше пути видно не было. Какой сервис они должны создать? Как им следует его позиционировать? На какой сегмент рынка они должны ориентироваться в первую очередь?

Наиболее типичным индустриальным подходом было бы создание подробного плана еще до начала работы команды. Вместо этого у них было достаточно бюджета для того, чтобы двигаться в любом направлении и надеяться, что это направление правильное. При таком подходе они могли потратить очень много денег и времени. Однако члены команды поняли, что такой метод является рискованным. Учитывая, что туман скрывал все, за исключением следующих нескольких шагов, команда рисковала упасть с обрыва. Каждый следующий маленький шаг, который вносил некоторую ясность (например, реакция на тестовую целевую страницу), позволял членам команды осмыслить новую информацию, уменьшить неопределенность и скорректировать свое направление.

Тестирование целевой страницы и непрерывное обучение на рынке – все это элементы методологии бережливого стартапа, подхода, определенного Эриком Рисом в его популярной книге «Бизнес с нуля» (изд‑во «Альпина Паблишер», 2014 г. – ред.)[14]. Рис предложил рассматривать стартапы и другие новые, рискованные проекты как эксперимент. Суть эксперимента не в том, чтобы определить, может ли организация создать новый сервис или продукт, а в том, что эти эксперименты, основанные на быстром сборе отзывов рынка, определяют, должна ли организация работать над ними вообще. То есть сначала он предлагает рассмотреть рыночный риск, а затем технический риск.

Название «бережливый стартап» происходит от производственной практики компании Toyota, известной своим бережливым производством. Тайити Оно, автор концепции бережливого мышления, в послевоенной Японии работал с Эйдзи Тойода из Toyota над созданием системы для максимизации стоимости, эффективного использования ограниченного капитала и ликвидации ненужных затрат. Они оба верили, что система (компания, продукт, проект) всегда движется от состояния сомнения к состоянию уверенности, постоянно стремясь к совершенству. Каждый шаг по направлению к совершенству и потребительской ценности является значимым. Все остальное – ерунда.

 

ПРОВЕРКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

 

Выпускников бизнес‑школ, сертифицированных менеджеров проектов учат, что их команды нуждаются в необходимых для эффективной работы условиях. Поэтому команды составляют подробные планы (на языке рынка, они разрабатывают требования), а затем оценивают объем работы, который потребуется для исполнения плана. Они сообщают об этом менеджерам, которые на основе этого формируют финансовые модели, распределение ресурсов и планы финансирования. Менеджеры, в свою очередь, сообщают об этом исполнительному руководству, а если акции компании продаются на бирже, то и фондовым рынкам. После завершения всех этих публичных и подробных процедур все готовы следовать плану.

Звучит знакомо? Должно. Именно так большинство компаний планирует свои ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Почему? Да потому, что такие планы основаны на предположениях. На догадках.

Если нам повезет, мы будем работать с догадками, подкрепленными экспертными знаниями, годами опыта работы в отрасли, представлениями о корпоративной эффективности и предпочтениях клиентов и конкурирующих компаний. В худшем случае, как было с Fire Phone компании Amazon, догадки – это мнение лишь одного человека (того, кто, чаще всего, занимает самую высокооплачиваемую должность). Хотя этот подход может работать в отраслях с большим прошлым, а также с очень низким уровнем неопределенности, повсеместное использование программного обеспечения ускорило темпы изменения ожиданий клиентов, снизило барьеры для входа на рынок новых конкурентов, а сбои на сервере стали угрозой для любой индустрии. Работа в такой новой реальности с этими новыми уровнями неопределенности делает планирование, основанное на предположениях, чрезвычайно рискованным.

 

ФОРМИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

 

Каждый проект начинается с предположений. От этого факта никуда не деться. Мы считаем, что знаем наших клиентов (и кем будут наши будущие клиенты). Мы предполагаем, что знаем, что делают конкуренты и куда движется отрасль. Мы считаем, что можем предсказать стабильность наших рынков. Эти предположения основаны на нашей способности прогнозировать будущее. Но, насколько нам известно, это все еще не является безусловной способностью людей.

Итак, если мы признаем, что мы всегда начинаем с предположений, то реальный вопрос заключается в том, что мы думаем по поводу риска ошибиться? Первым шагом является оценка наших предположений. Сколько из того, что мы, на наш взгляд, знаем, является фактом и сколько из этого являются верным?

 

Джош Сейден Джефф Готельф

Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас

 

Top Business Awards –

 

 

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=55305772&lfrom=25665073

«Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас»:

ISBN 978‑5‑04‑098983‑6

Аннотация

 

С приходом цифровых технологий многие компании потерпели крах. Но были и те, чьи дела резко пошли в гору. Это такие гиганты как Google, Amazon, Facebook, Apple и другие. Что помогло им не только остаться на плаву, но и разрастись до мировых масштабов? Они научились чувствовать потребности своих клиентов и грамотно на них реагировать. Теперь научиться этому сможете и вы! Перед вами практическое руководство, которое поможет вам процветать в век цифровых технологий и создавать продуты, нужные людям именно сейчас.

 

Джефф Готельф, Джош Сейден