Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Техника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ? Влияние общества на человека Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления	Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия. Стр 1 из 6Следующая ⇒ Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия. 2. Существенное изменение системы управления и использования чело­веческих ресурсов предприятия. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы. При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера: -   отсутствие социально востребованных бизнес-идей; -   необходимость осуществления большого объема предварительной ис­следовательской и аналитической работы экономического, управленческо­го, социального и маркетингового характера; -   необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия; -   преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия; -   необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодейст­вия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом; -   необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых инте­ресов всех участников реструктуризации; -   неочевидность результатов в современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий. Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что именно от руководителей организации и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный ком­промисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием ус­тойчивой доли рынка. Общеизвестны следующие принципы, касающиеся управленческих решений: Управление — это выработка и реализация решений. Состояние бизнеса — это результат наших решений. Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши реше­ния. Решения хороши настолько, насколько хороши процессы их подго­товки и принятия. Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы. Реализация решений зависит от квалификации людей и их заинтере­сованности в успешности бизнеса. Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о поло­жении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресур­сами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом. В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи: -   производится оценка ситуации и своих возможностей; -   ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации; -   эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финан­сово-экономическим управлением. На каждом следующем этапе эта схема наполняется новым содержанием. Задачи реструктуризации представим сначала в виде таблицы Таблица   Задача Содержание
Полная диагностика	Финансового состояния Состояния активов Загрузки ресурсов (технологические ресурсы, персонал, производственные мощности) Структуры издержек
Разработка концепции реструктуризации	Анализ: миссии; организационной культуры; организационной структуры; бизнес-процессов; положения на рынке; стратегий развития
Разработка программы (проекта) реструктури­зации	Бизнес-план Планы действия по направлениям Описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов Стратегии
Реализация программы реструктуризации	Детализация планов Информирование персонала Обучение персонала Реформирование организационной структуры Внедрение новых функций и бизнес-процессов Финансовая и производственная реструктуризация Контроль сроков

 

 

Нарисуем структуру задач реструктуризации в виде своего рода дерева целей:

 

Ну и последнее: принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций) нарисуем в следующем виде:

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осу­ществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и на­правленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами компании ее необходимости. Что может свидетельствовать о необходимости реструктуризации деятельности фирмы? Это:

-   кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;

-   необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

-   появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

-   появление (усугубление) административных проблем;

-   устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

-   ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

-   тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

-   невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

-   отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

 

Таблица

 

Ниже приведены краткие пояснения к приведенному в таблице инстру­ментарию.

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент "делегирование задач" не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбина­ции которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегиро­вания.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятии, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмен­та в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом — неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позво­ляет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий резуль­тат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интег­рации функций ее членов, является основой для приспособления органи­зационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию про­фессиональных навыков, инициативности, способности принимать реше­ния у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

Концепции ориентированной на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к измене­нию действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объеди­няются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида про­дукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х годов XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслужи­вания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечива­ются коммерческой информацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем, результат работы каждого на­ходится в зависимости от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудниче­ства с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

Для решения проблем взаимодействия и координации между различ­ными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяй­ственными областями существуют структурные интеграционные инстру­менты. Компетенция таких интеграционных подразделений может прости­раться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выпол­нения другими подразделениями. В современных программах реструкту­ризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмот­ря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обуслов­лено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих под­разделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом уп­равления являются знания и информация.

Так, по мнению Ли Якокки, знаменитого американского менеджера, для принятия решения необходимо 95% информации в соответствующей области, недостаток 5% информации вносит элемент риска в принятые решения.

Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

сократить время на поиск необходимой информации;

организовать работу по сбору, хранению и распределению специали­зированной информации;

придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса — от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения
до его реализации и контроля.

Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудни­ков отражаются в системах стимулирования труда и служебного продви­жения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, числен­ность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

Мотивация к труду в современных условиях представляет собой нераз­рывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой моти­вации, без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечиваю­щие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление воз­можности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квали­фикации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд.

Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

К общей квалификации работника относятся его способности к иннова­ционной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.

Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотруд­ничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.

Одним из способов развития доверительных отношений является про­изводственная демократия, развитие которой состоит в:

- переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

- расширении прав участия рядового работника в управлении (брига­дой, участком, цехом);

- учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем.

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструк­туризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.

Горизонтальная автономия отражает степень независимости структур­ной единицы по отношению к параллельно существующим.

Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными, показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров при­были возникла еще в начале XX в. ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер ком­понентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подоб­ных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координа­ции и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются сила­ми специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптими­зация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разра­ботка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действи­тельность дополняет этот список третьим процессом — экономичным использованием имеющихся ресурсов.     

Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следую­щие три основных действия:

- установление и распределение комплекса задач. Производятся крити­ческая оценка всех шагов, безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;

- исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;

- использование адекватной информационной технологии.

В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:

• полная автоматизация рутинных процессов;

• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.

Организационная культура компании — это совокупность:

- основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;

- философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и клиентам;

- системы убеждений, традиций и ценностей компании;

- нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к органи­зации и клиентам;

- традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению пере­мен в фирменной культуре. Важнейшие среди них — сама организацион­ная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индиви­дуализма в пользу коллективного труда.

Учет технологических требований и способность принимать аде­кватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

- экономические — уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;

- рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

- степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям — возможность "наладки" технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования предпри­ятий является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:

какая технология должна быть выбрана?

каким путем ее следует приобрести?

как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?

Для ответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента.

Адаптированная структура должна отвечать следующим требованиям:

- способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологичес­кого предпринимательства, который предполагает поощрение самостоя­тельного поиска работников в сфере научных разработок;

- содействовать интеграции технологических стратегий;

- стимулировать сокращение точек пересечения интересов;

- создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетин­гом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно-исследовательскими организациями;

- предусматривать накопление информации и доступ к ней в определен­ном месте;

- регулировать полномочия в принятии решений;

- обеспечивать контакты с руководством фирмы;

- содействовать развитию проектного управления.

 

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется.

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

-   при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника и санацию;

-   с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия. Реорганизационные процедуры — проводятся по инициативе юридических лиц;

-   принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными доку­ментами.

Формами реорганизации согласно ГК являются: слияние и присоеди­нение (не путать друг с другом), разделение и выделение (не путать), преобразование (табл. 2).

Слияние и присоединение могут нуждаться в предварительном согласо­вании с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридичес­кого лица и в целях предотвращения злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции (на основе Закона "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках"). Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими докумен­тами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми актива­ми и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским кодексом РФ Законом "Об акционерных обществах" предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

 

Реорганизация

Таблица2

 

N п/п	Форма реорганизации	Передача (переход) прав и обязанностей	Обязательные условия реорганизации
1	Слияние: А + В = С	Полностью от А и В	1. На основании решения общего соб­рания акционеров большинством в 3/4; единогласно - в 000, производст­венном кооперативе
2	Присоединение: А + В = В	Полностью от А	Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций
3	Разделение: А= В + С	Полностью от А в соответствии с разделительным балансом	3. Предоставление права требовать вы­купа акций обществом по рыночной цене.
4	Выделение: А= А + В	Частично от А в соответствии с раз­делительным балансом	4. Уведомление кредиторов 5. Возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмеще­ния убытков.
5	Преобразование: АО = ООО или ООО = АО	Полностью к новому лицу	6. Составление передаточного акта, разделительного баланса.

 

Все рассмотренные в таблице в арианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменении организационно-правовой формы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реоргани­зованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением слу­чаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителя­ми (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредитель­ными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц.

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса меро­приятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (пере­дача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акцио­нерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по плате­жам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганиза­ции предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компо­нентов менеджмента.

Для эффективной реорганизации предприятия следует провести всесто­роннюю его диагностику (as is), по результатам которой определяются основные направ­ления и пути его реорганизации.

 

 

Внешние

Основные внешние проблемы, возникающие перед отечественными предпри­ятиями, осознающими необходимость реструктуризации, — это проблемы несовершенства российского законодательства, в частности в сфере реструктуризации, инвестиций, государ­ственной поддержки.

Неэффективный собственник

Собственники предприятия должны являться главными ревнителями его благополучия. Однако на практике не все так гладко.

Во-первых, собственниками могут оказаться банки и финансовые груп­пы, которые зачастую используют ^предприятия в качестве источника денежных средств для подпитки своих финансовых операций. Реструкту­ризация предприятий в этом случае сводится к централизации финансовых потоков предприятия под контролем банка и его представителей. Однако они нередко оказываются людьми, не понимающими специфики реального сектора вообще и конкретного производства в частности.

Пример 1. Крупная нефтяная компания была приобретена не менее крупным и из­вестным банком. Реструктуризация, инициированная этим банком, заключалась в централизации на уровне материнской компании основных товарно-финансовых пото­ков дочерних предприятий. Система финансового управления в компании была нацеле­на на "откачку" финансовых средств с дочерних предприятий, а все денежные пото­ки, естественно, проходили через банк-собственник. Часть мобилизованных средств приходилось направлять на покрытие убытков нерентабельных производств, однако мероприятия по повышению эффективности последних либо были недостаточными, либо наталкивались на различные препятствия, такие, как, например, противодей­ствие местной администрации. Результат плачевен — часть дочерних предприятий компании проходит ответчиком по процессам о банкротстве.

Пример 2. Нефтяная компания была приобретена крупной финансовой группой. Цели и задачи этой группы в компании были аналогичны описанным в предыдущем примере (нефтяные компании вообще рассматриваются как универсальные "кормуш­ки", причем не только банками). Характерным отличием было то, что представите­ли собственника в подразделениях финансового управления компании были намерены организовать деятельность по операциям на фондовом рынке о рамках самой компа­нии. По их мнению, финансовое управление нефтяной компании должно заниматься не обслуживанием производственного процесса и оптимизацией движения денежных средств компании, а фондовыми спекуляциями.

Во-вторых, одним из главных собственников предприятия могут быть те же директорат предприятия, криминальные группы, трудовой коллек­тив или региональная администрация. Если собственник предприятия не является стратегическим инвестором, ориентированным на долгосрочный результат, реструктуризация прямо бьет по его интересам. Поэтому содер­жание реструктуризации, инициированной таким собственником или про­ходящей под его контролем, либо выхолащивается, либо обращается во вред предприятию.

Криминальные группы

 

Криминальные группы могут оказаться среди собственников предпри­ятия либо монополизировать снабжение или сбыт предприятия, но в любом случае они будут выкачивать денежные средства из предприятия. Будучи собственниками, они действуют так же, как и банки, навязывая свои условия снабжения или сбыта, которые приводят к неэффективности производства. Любые действия, устраняющие подобное положение, встре­чают яростное сопротивление этих групп в характерной для них манере. Проведение полноценной реструктуризации в таких условиях становится весьма рискованным делом.

Пример. Химический завод производил ряд нерентабельных продуктов. При ана­лизе выяснилось, что причина нерентабельности заключается в неоправданно завы­шенной цене закупаемого исходного сырья. На предложение провести маркетинг сырья по более подходящей цене консультантам посоветовали исключить этот вопрос из рассмотрения. Как оказалось, часть прошлой задолженности завода была выкуплена криминальными структурами, которые контролируют еще и предприятие — постав­щика сырья. Эксклюзивная закупка сырья по завышенной цене — это способ расчета по этим долгам, навязанный заводу. Тогда консультанты порекомендовали заводу про­дать нерентабельное производство своим "контрагентам", а случае отказа вывести его в отдельное предприятие с последующим неизбежным банкротством. Однако в силу деликатности проблемы вопрос был отложен.

Профсоюзы

Реструктуризация в большинстве случаев предусматривает ликвидацию убыточных производств в той или иной форме. Такие действия вызывают активное противодействие профсоюзов. Профсоюзные деятели и рядовые члены по-прежнему руководствуются уравнительной психологией: пусть будет плохо, но всем одинаково. Они не хотят признавать тот факт, что ликвидация даже половины рабочих мест означает спасение другой поло­вины. Методы, которыми пользуются профсоюзы для отстаивания своей точки зрения, в сущности мало отличаются от методов криминальных структур: в обоих случаях имеет место силовое давление, а иногда и угрозы в адрес конкретных "виновников" реструктуризации — команды по про­ведению реструктуризации или консультантов.

Пример. На территории одного завода в адрес проводящих реструктуризацию консультантов проходящими мимо рабочими была брошена реплика: "А кое-кого пора стрелять!" На совпавшей по времени с проведением проекта отчетно-выборной проф­союзной конференции представители местного профкома активно обсуждали вопрос о реструктуризации и требовали гарантии сохранения рабочих мест. В ходе частных бесед с профсоюзными лидерами последним было предложено взглянуть на проблему с другой стороны: реструктуризация не ликвидирует 500 рабочих мест, а сохраняет 2000. Аргумент понят не был.

Региональная администрация

Региональная администрация также имеет свои интересы на предпри­ятии. Во-первых, она желает видеть предприятие в качестве постоянного источника доходов бюджета независимо от цены, в которую это обходится предприятию, т.е. занимает позицию, аналогичную банкам или криминаль­ным группам. Между тем реструктуризационные мероприятия должны обеспечивать в числе прочего минимизацию налогообложения, что проти­воречит финансовым интересам администрации и чему она активно сопро­тивляется напрямую или с помощью местной налоговой инспекции. Во-вторых, администрация заинтересована в снижении социальной напряжен­ности, включая сохранение рабочих мест, т.е. действует заодно с профсо­юзами. В-третьих, политический интерес. Администрации стремятся контролировать предприятия в своих политических целях, а эффективная реструктуризация далеко не всегда приносит краткосрочные политические выгоды.

Пример 1. Один эксперт в области управления, обсуждая вопросы реструктури­зации предприятий, заметил: "Для некоторых предприятий, например для ЗИЛа, единственный способ реструктуризации — это снести все цеха и на этой огромной площади построить самый большой в мире Диснейленд". Возможно, так бы и случи­лось, если бы московское правительство не придерживалось другой точки зрения, когда взяло ЗИЛ под свой контроль. Оно решило повышать его эффективность адми­нистративными методами, например, такими, как разрешение на вождение трехтон­ных грузовиков водителями с правами категории В.

Между тем влияние опеки властей на эффективность производства и потребительские качества продукции можно видеть на многих примерах.