Непрерывное развитие потребителей. Хорошо, что на свете так много болельщиков и людей, всегда готовых поболтать о спорте

 

Хорошо, что на свете так много болельщиков и людей, всегда готовых поболтать о спорте! Когда я лечу на самолете, я вижу пассажиров, заходящих на сайт ESPN. Я могу заговорить с ними и спросить, что им нравится в нашем сайте и что еще они хотели бы получать от него?

Райан Спун, старший вице‑президент по развитию продукта ESPN

 

Хватит считать службу поддержки клиентов командой сердобольных латателей дыр, которые решают возникшие проблемы. Пора понять, что это исследователи, имеющие доступ к эксклюзивной информации. Представления потребителей – ключ к будущему вашего бизнеса.

Дэн Мартель, руководитель Clarity

 

Многие компании стремятся сделать исследования в области развития потребителей неотъемлемой составляющей развития продукта. В каких случаях это правильно, и как найти на это время?

В начале работы над новым проектом нетрудно (относительно нетрудно) потратить часть времени и ресурсов на сбор информации о потребителях. Но и в том случае, если развитие продукта является непрерывным итеративным процессом, не следует забывать об исследованиях в области развития потребителей. Ожидая, пока у нас появится время, которое можно посвятить этой работе, мы рискуем остаться ни с чем.

К счастью, непрерывное развитие потребителей не требует затрат времени на выработку гипотез. Вам не придется изыскивать 20 часов на проведение интервью. Такой процесс даже не нужно планировать или включать в график работы.

В этой главе мы поговорим о том, как компании, уже имеющие продукты и клиентов, могут сделать развитие потребителей частью привычных бизнес‑процессов. Стартапы, внимание! Это можете сделать и вы, хотя, как будет показано далее, некоторые вещи (работа с людьми, имеющими четко расписанные служебные обязанности, решение проблем коммуникаций между подразделениями компании и необходимость постоянно доказывать, что развитие потребителей – дело полезное) касаются прежде всего крупных компаний.

Мы попытаемся ответить на следующие вопросы.

• Как получить помощь от людей, которые по долгу службы обязаны беседовать с потребителями?

• Как добиться взаимодействия с потребителями по их инициативе и использовать это преимущество?

• Как понять, нужны ли функции, которых требуют потребители?

 

Мы также поговорим о том, как собрать воедино информацию, полученную от клиентов, и сделать так, чтобы каждый работник вашей организации знал, что нужно потребителям и как компания реагирует на их запросы. Не упускайте из виду этот заключительный этап работы – он требует времени, но повышает результативность команды и усиливает ее мотивацию.

Применяя перечисленные методы, вам не придется ждать, когда у вас появится время, которое можно потратить на развитие потребителей. Вы будете задавать вопросы в ходе любого разговора и постоянно получать новые знания о потребителях, каждый раз тратя на это не более пяти минут.

 

Кто уже вышел из офиса?

 

Разумеется, заниматься развитием потребителей понемногу, всякий раз, когда вам приходится с ними сталкиваться, – прекрасная мысль, но возникает вопрос: «А когда еще беседовать с потребителями, если не во время интервью?». Это неправильный подход: главный вопрос не в том, когда вы сможете с ними побеседовать, а в том, с кем вы будете говорить.

Хорошая новость: в вашей компании работают люди, которые ежедневно общаются с потребителями.

Они могут ничего не знать о развитии потребителей и принципах бережливого стартапа, зато прекрасно умеют слушать и учиться. Отличная возможность узнать что‑то новое – воспользоваться знаниями ваших сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями.

Продавцы, менеджеры по рекламе и работники службы поддержки в течение всего рабочего дня общаются с потенциальными и существующими клиентами. К сожалению, знания этих людей часто недостаточно используются теми, кто принимает решения относительно продукта. Последние говорят: «Можно обещать что угодно, лишь бы продать товар» или «Мало ли что наговорит недовольный клиент!».

Разумеется, чье‑то мнение может быть предвзятым. Но это не значит, что мы должны игнорировать жалобы и пожелания потребителей. Это значит, что мы должны научиться относиться к ним объективно.

Вот как это обычно происходит.

 

Продавец: Крупный Клиент не хочет подписывать контракт, пока мы не обеспечим дополнительные гарантии безопасности.

Менеджер по продукту: Мы этого не сделаем. Это выгодно Крупному Клиенту, но не нам, к тому же он требует много других, более важных функций.

Продавец возвращается к клиенту, чтобы сказать ему «нет», и сделка, судя по всему, срывается. Продавец обвиняет менеджера по продукту в близорукости, тот в ответ только закатывает глаза, выслушивая очередную идиотскую, с его точки зрения, претензию. В итоге никто не поинтересовался, почему Крупный Клиент придает такое значение безопасности.

 

А могло быть наоборот. Продавцы и менеджеры по продукту могли бы сотрудничать, и это пошло бы на пользу тем и другим. Если клиент настаивает на какой‑то функции или требует изменить продукт, лучше не говорить ему ни «да» ни «нет». Оба этих ответа указывают на то, что разговор окончен. Более дипломатично ответить вопросом на вопрос. Это позволит, не отказывая напрямую, получить важную информацию.

В Yammer я вела учебный семинар для вновь нанятых продавцов и менеджеров по рекламе, обучая их следующим приемам ведения беседы.

 

Клиент: Мы не можем это купить, пока вы не пообещаете разработать необходимую нам дополнительную функцию.

Продавец: Хочу убедиться, что правильно понимаю вас, чтобы донести ваши пожелания до разработчиков. Можно задать пару вопросов относительно требуемой функции и о том, чем она будет полезна вам и вашей компании?

Клиент: Я получаю много жалоб от работников, которые используют этот продукт. Они недовольны отсутствием данной функции.

Менеджер по рекламе: Судя по вашим словам, жалуются те, кто недоволен продуктом. Я хочу убедиться в том, что правильно понимаю проблему. Скажите, а как используется функция? Что именно ваши работники пытаются сделать, но не могут? Если бы они пользовались этой функцией, как бы они это делали?

 

Клиент подробно расскажет обо всем, что поможет продавцам понять, является ли эта потребность реальной или мнимой. Покупатель высоко оценит то, что продавец не просто стремится продать ему товар, а пытается понять его нужды. Команда разработчиков продукта может многое узнать о скрытых потребностях и препятствиях, которые можно удовлетворить или устранить.

Новички – продавцы и менеджеры по рекламе – часто сомневаются в эффективности этих методов. Они справедливо полагают, что потребители не всегда честно отвечают на вопросы о том, почему они чего‑то добиваются.

Вопрос «Почему?» следует задавать очень осторожно. Следует исходить из того, что такой вопрос, заданный мягко и тактично, воспринимается скорее как приглашение к разговору. Мы подробно говорили об этом в главе 5 (см. врезку «Чаще спрашивайте: “Почему?”»).

В некоторых компаниях отношения между разработчиками и продавцами продукта довольно напряженные. В этом случае вы вряд ли сможете обратиться к продавцам, работающим в колл‑центре, с просьбой помочь вам в исследованиях.

Оказываясь в подобной ситуации, я выходила из положения, делая упор не на моих исследованиях, а на потребностях компании. Можно предложить примерно такой сценарий.

 

Я знаю, когда вы стремитесь продать товар, а клиенты требуют дополнительных функций, вам приходится нелегко, и вы не можете раздавать им обещания.

Даже если я не могу сказать «да», я не хочу, чтобы вы оказались в положении, когда вы вынуждены сказать клиентам «нет». Я предложила бы вам ответить вопросом на вопрос. В любом случае это позволит направить разговор в позитивное русло и больше узнать о потребителях. Это будет способствовать укреплению отношений с ними.

 

Другой способ установить добрые отношения с коллегами и продемонстрировать пользу от развития потребителей – бескорыстная помощь продавцам, работающим в колл‑центре, и менеджерам по рекламе. Легче всего сделать коллег своими сторонниками, продемонстрировав им развитие потребителей в действии.

Компания Palantir, разрабатывающая программное обеспечение для служб безопасности и военных, пошла еще дальше, отказавшись от посредников между разработчиками продукта и заказчиками. Вместо того чтобы обучать последних выслушивать потребителей, компания возложила эту задачу на инженеров.

 

Эти технари не занимаются разработкой продукта – во всяком случае, это не главная их задача. Они работают «в поле», напрямую взаимодействуя с клиентами, чтобы убедиться в том, что продукт удовлетворяет их потребностям. <…> Они могут решить проблему потребителя на месте и, что важнее, сформулировать новые проблемы, о которых он сам может и не знать [66].