Крок 4. Трудовий бюджет (бюджет праці і зарплати, бю-

джет робочого часу) (табл. 4.9).

Ці затрати залежать від виду продукції, розцінки.

 

Таблиця 4.9

 

ТРУДОВИЙ БЮДЖЕТ НА 200_ РІК

 

Крок 4	Кількість одиниць	Затрати часу на один., год	Всього годин	Трудові затрати (2,05 дол за год)
Виріб А	6000	14	84 000	172 200
Виріб В	1000	20	20 000	41 000
Всього	—	—	104 000	213 200

Крок 5. Бюджет виробничих накладних витрат (табл. 4.10).

Сума цих затрат залежить від їх складу і поведінки відносно

обсягу виробництва.

Таблиця 4.10

БЮДЖЕТ ВИРОБНИЧИХ НАКЛАДНИХ ВИТРАТ НА 200_ РІК

 

Крок 5	Кошторис затрат на 104 000 годин, дол
Допоміжні матеріали	30 000
Непрямі затрати праці	70 000
Доплата	25 000
Енергія (змінна частина)	8000
Обслуговування (змінна частина)	20 000
Сума змінних накладних витрат	153 000
Амортизація	25 000
Податок на власність (майно)	4000
Страхування власності (майна)	4500
Енергія (постійна частина)	500
Обслуговування (постійна частина)	1000
Супервайзор (базова ланка управління)	20 000
Сума постійних накладних витрат	55 000
Всього накладних витрат	208 000

(208 000 грн / 104 000 год = 2 дол на год.)

Крок 6. Бюджет запасів на кінець періоду (табл. 4.11).

Ця інформація вимагається (необхідна) не лише для виробни-

чого бюджету і бюджету матеріального постачання, але й для зві-

ту про прибутки і збитки та балансу.

 

БЮДЖЕТ ЗАПАСІВ НА 200_ РІК

Таблиця 4.11

 

Крок 6	Кількість, кг	Ціна за 1 кг, дол	Сума, дол
Основні матеріали 111 112	6000 (крок 3 Б) 1000 (крок 3 Б)	1,20 2,60	7200 2600
Готова продукція* Виріб А Виріб В	1100 (крок 2) 50 (крок 2)	86,70 116,20	95 370 5810
Всього			110 980

 

*Примітка: розрахунок затрат на готову продукцію (одиницю виробів А і Б) (табл. 4.12).

 

 

РОЗРАХУНОК ЗАТРАТ

Н А ОДИНИЦЮ ГОТОВОЇ ПРОДУКЦІЇ

(ВИРОБІВ А І В)

Таблиця 4.12

 

Назва	Затрати на 1 кг або 1 год роботи	Виріб А		Виріб В
		кіль- кість	сума	кіль- кість	сума
Матеріал 111	1,20	12	14,40	12	14,40
Матеріал 112	2,60	6	15,60	8	20,80
Основна зарплата	2,05	14	28,70	20	41,00
Загальновиробничі ви- трати	2,00	14	28,00	20	40,00
Всього	—	—	86,70	—	116,20

 

Крок 7. Бюджет виробничої собівартості (табл. 4.13).

Для складання даного бюджету використовується інформація,

яка була попередньо зібрана у кроках 3, 4, 5 і 6.

 

 

 

БЮДЖЕТ ВИРОБНИЧОЇ СОБІВАРТОСТІ НА 200_ РІК

Таблиця 4.13

 

Крок 7	За даними кроків	Сума, дол
Залишок готової продукції на початок періоду		14 480
Основні матеріали	3	215 200
Основна зарплата виробничих робітників	4	213 200
Загальновиробничі витрати	5	208 000
Виробнича собівартість		636 400
Затрати на продукцію, яка готова до реалізації		650 880
Залишок готової продукції на кінець періоду	6	101 180
Собівартість реалізованої продукції		549 700

Крок 8. Бюджет комерційних і адміністративних витрат

(табл. 4.14).

Деякі з таких затрат, наприклад, комісійні залежать від обсягу

продажів. Інші затрати беруться загальною сумою.

 

 

 

БЮДЖЕТ КОМЕРЦІЙНИХ

І АДМІНІСТРАТИВНИХ ВИТРАТ НА 200_ РІК

Таблиця 4.14

 

Крок 8	Сума, дол
Комісійні	20 000
Витрати на рекламу	3000
Зарплата торговим агентам	10 000
Транспортні витрати	5000
Загальні комерційні витрати	38 000
Зарплата службовцям	10 000
Допоміжні матеріали	1000
Зарплата працівникам адміністрації	21 000
Інші витрати	5000
Загальні адміністративні витрати	37 000
Загальні комерційні та адміністративні витрати	75 000

 

Крок 9. Бюджет прибутку (табл. 4.15).

Для складання проектного розрахунку про прибутки і збитки

інформація міститься у кроках 1, 7, 8. З метою одержання більш

детального бюджету необхідно приготувати декілька додаткових

розрахунків.

 

 

БЮДЖЕТ ПРИБУТКУ НА 200_ РІК

Таблиця 4.15

 

Крок 9	За даними кроків	Сума, дол
Виторг	1	691 000
Собівартість реалізованої продукції	7	549 700
Валовий прибуток (gross margin)		141 300
Комерційні та адміністративні витрати	8	75 000
Операційний прибуток		66 300

Основою бюджетування, як було відмічено вище, є прогнозу- вання продажів, від обсягу яких залежить постачання і виробниц- тво. Термін «прогнозування продажів» інколи відрізняється від терміну «планування (бюджетування) продажів». Прогнозуван- ня — це оцінка, передбачення, яке стане або не стане бюджетом продажів. Прогноз перетворюється у бюджет у тому випадку, ко- ли управління допускає його як реальність.

Прогноз часто приводить до погодження управлінських планів так, що кінцевий бюджет істотно відрізняється від початкового

прогнозу. Віце — президент з маркетингу часто несе персональ- ну відповідальність за підготовку бюджету продажів, що лежить в основі кількісного обслуговування бізнес — плану.

Проектування продажів здійснюється після аналізу і обгово- рення таких факторів, як: (1) обсяг продажів минулого (попере- днього) періоду; (2) економічні і природні умови; (3) залежність

продажів від валового національного продукту, рівня особистих доходів, зайнятості, цін та ін.; (4) відносна прибутковість проду- кції; (5) дослідження ринку; (6) політика цін; (7) реклама; (8) якість продукції; (9) конкуренція; (10) сезонні коливання; (11) виробничі потужності; (12) довгострокові тенденції продажів для різних товарів.

Ефективність прогнозування підвищується при використанні різних методів, при цьому кожен прогноз перевіряє інші. Як пра- вило, використовується комбінація нижче охарактеризованих трьох методів.

Функціональний метод (sales staff). Як і у разі з будь-якими бюджетами, всі відповідальні за дану ділянку повинні відігравати

активну роль. Інформація щодо прогнозів повинна надходити від працівників і керівників відділів до віце-президента з маркетин- гу. Головна цінність у тому, що рішення є колективним.

Статистичні методи. Значне поширення мають трендовий метод, кореляційний аналіз та інші. Кореляція між обсягом про- дажів і економічними індикаторами (рівень національного та ін-

дивідуального доходу, зайнятості і т. п.) збільшує надійність про- гнозів, особливо якщо коливання певних індикаторів передують коливанням обсягу реалізації компанії. Проте, подавати великі надії на статистичні докази небезпечно, оскільки вартості, що змінюються в статистичних даних, можуть повністю порушити прогноз.

Групове прийняття рішень. Керівництво компанії, включа- ючи начальників проектно-договірних відділів, матеріально- технічного постачання, фінансових відділів, можуть докласти

свої знання і досвід у проектуванні продажів на основі групового обговорення. Це — швидкий метод без складних статистичних обрахунків, проте він розпилює відповідальність за результати (наслідки) прогнозу.