Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Патти МакКорд

Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

 

Top Business Awards –

 

предоставлен правообладателем

«Патти МакКорд Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»:

ISBN 978-5-04-095557-2

Аннотация

 

Netflix – одна из главных развлекательных компаний, поставщик и производитель фильмов и сериалов. Бывший директор по персоналу Netflix Патти МакКорд делится бесценным опытом создания команды мечты, нацеленной на общее дело. Книга о том, как воспользоваться уроками Netflix и применить разработанные принципы и практики в управлении компанией.

 

Патти МакКорд

Сильнейшие

Бизнес по правилам Netflix

 

Patty McCord

POWERFUL: BUILDING A CULTURE OF FREEDOM AND RESPONSIBILITY

 

First published by Missionday Press

 

 

Серия «Top Business Awards»

 

© Copyright © 2017 by Patty McCord

© Савина И. В., перевод на русский язык, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019

 

* * *

 

«Каждый, кто хочет, чтобы в XXI веке его бизнес продолжал процветать, обязательно должен прочитать книгу Патти МакКорд о культуре, которая привела Netflix к успеху. МакКорд показывает, как принцип абсолютной честности компании может привести к победе на современном рынке. В командах компании Netflix обсуждается всё что угодно, а лидеры неумолимо ориентируются на будущее. МакКорд подвергает сомнению традиционные принципы, развлекает реальными кейсами и убедительно вдохновляет, при этом показывая, как мы можем проявить лучшие качества в себе и других».

– Арианна Хаффингтон,

основатель и генеральный директор Thrive Global

 

 

«Если ваша компания стремится к благополучию и охотно соглашается с идеей о принятии изменений – вы просто обязаны прочесть эту книгу.

Вот так всё просто.

Патти МакКорд говорит, что нужно знать лидерам, а затем учит тому, как это сделать».

– Нейл Блументал и Дэвид Гилбоа,

соучредители и генеральные директоры Warby Parker

 

 

«Феерическая книга! Просветительское путешествие стартапа, опирающегося на традиционное управление».

– Рид Хастингс,

CEO Netflix

 

 

«Основываясь на многолетнем опыте работы в компаниях Кремниевой долины, Патти МакКорд создала ценностную стратегию для бизнесов, стремящихся построить сильные команды. Каждый, кто хочет максимально реализовать потенциал своих талантливых сотрудников, найдет ответы в этой книге».

– Лорен Пауэлл Джобс,

жена Стива Джобса, основатель и президент фонда Emerson Collective

 

 

Моему отцу.

Первому настоящему лидеру, которого я знала

 

Введение

Новый способ работать

Поощряйте Свободу И Ответственность

 

На заседании руководителей, проходившем однажды в Netflix, мы внезапно поняли, что через девять месяцев будем занимать треть всех интернет-ресурсов в США. Три квартала подряд мы каждый раз росли на 30 %. В то время мы еще думали, что сможем стать такими же большими, как НВО, но не на много лет. Наш директор по продукту произвел быстрые расчеты по поводу того, какой объем трафика потребуется нам через год при сохранении текущих темпов роста, а потом сказал: «Знаете, это будет треть всего интернет-трафика в США». Мы посмотрели на него и выпалили в унисон: «ЧТО?» Я спросила его: «Кто-то в компании понимает, как сделать наверняка, чтобы мы с этим справились?» Он ответил со всей честностью, на которую мы всегда рассчитывали: «Я не знаю».

Все мои 14 лет в руководящей команде Netflix мы постоянно сталкивались с этими обескураживающими проблемами роста, зачастую носящими экзистенциальный характер, с трудностями в области технологий и услуг, где мы были пионерами. Там не было схемы игры, мы должны были составить ее сами. С того момента, как я пришла в Netflix, когда компания только создавалась, природа этого бизнеса и пул наших конкурентов менялись непрестанно и с невероятной скоростью. Наша бизнес-модель, технология, стоявшая за нашими сервисами, команды нужных нам для ведения бизнеса людей – все это должно было не просто выдерживать темп: мы должны были предвосхищать перемены, вырабатывать стратегию на упреждение и готовиться к этим переменам. Мы должны были нанимать звездные таланты из всех новых экспертных областей и плавно изменять конфигурацию своих команд. Мы также должны были быть готовы в любой момент отказываться от своих планов, признавать ошибки и принимать новый курс. Компания должна была постоянно заново изобретать себя: сначала понять, как сохранить процветающим бизнес рассылки DVD по почте, бросив в то же время все силы на то, чтобы научиться передавать данные в потоковом режиме, потом переместить свои системы на облако, затем начать создавать оригинальное программное обеспечение.

Эта книга – не мемуары о создании Netflix. Это гид по созданию высокорезультативной культуры, способной отвечать на вызовы быстро изменяющегося в наши дни бизнеса, написанный для руководителей команд всех уровней. Netflix может служить ярким примером, однако мастерами адаптации должны стать все компании – от стартапов до корпоративных тяжеловесов. Всем им нужна способность предвидеть запросы рынка и умение ухватиться за новые возможности и новые технологии. В противном случае конкуренты просто окажутся в инновациях быстрее. Сейчас, консультируя компании по всему миру, от крупных голубых фишек, таких так J. Walter Thompson, до быстро растущих новичков, как Warby Parker, HubSpot, India’s Hike Messenger, и значительного количества только что зарождающихся стартапов, я ясно вижу еще более широкий горизонт трудностей. Просто поразительно, насколько похожи их фундаментальные проблемы и насколько сильное давление они оказывают. Все хотят знать одно и то же: как создать для себя продукт, подобный Netflix? Точнее, как они могут создать для себя подвижную, высокоэффективную культуру, сделавшую Netflix столь успешной компанией? Эта книга именно об этом: как вы можете воспользоваться уроками, выученными нами в Netflix, и применить разработанные нами принципы и практики в управлении своей командой или компанией.

Все ли мы сделали правильно в Netflix? Совершенно точно – нет. Мы много раз оступались – некоторые ошибки были даже публичными. И у нас редко случались моменты озарения по поводу того, как нам справляться с трудностями; мы развивали новые способы работать с помощью пошаговой адаптации: пробуя новое, делая ошибки, начиная сначала и наблюдая за хорошими результатами. В конце концов мы создали выдающуюся культуру, поддерживающую адаптивность и хорошую результативность. Я не собираюсь заявлять, что борьба с трудностями быстрых изменений может быть легкой в чем-то или для кого-то. Хорошие новости в том, что мы обнаружили, что, если внедрить в поведение людей ряд принципов, а затем дать им свободу практиковать эти принципы – ну, а по сути потребовать, чтобы они их практиковали, – это сделает команду удивительно энергичной и инициативной. Такие команды – лучшие двигатели на пути туда, куда вам надо попасть.

Я добавила в книгу истории о том, как мы справлялись с трудностями в Netflix, отчасти для того, чтобы книга живее читалась, а отчасти потому, что они показывают, как разработанные нами методы могут быть применены. В чем-то книга вам покажется нетрадиционной, что, надеюсь, вы согласитесь, вполне уместно для книги, в значительной мере посвященной сопротивлению традициям. Один из столпов культуры Netflix – радикальная честность, которую я полюбила еще с тех времен, когда росла в прямодушном Техасе. Если вы посмотрите какое-нибудь из моих выступлений, размещенных в Интернете, то увидите, что я привыкла говорить свободно, так собираюсь выступить и здесь. Пожалуйста, попробуйте воспринять чтение этой книги как участие в живом обсуждении. Возможно, вас раздосадуют какие-то из моих слов, и с некоторыми рассуждениями вы не согласитесь. Я также надеюсь, что в какие-то моменты вы обнаружите, что согласно киваете. После многочисленных и интенсивных дебатов в Netflix я поняла, что нет ничего более веселого, чем свободно текущий интеллектуальный спарринг, а я очень хочу, чтобы читать эту книгу было весело.

 

Глава первая

Когда я увидела свет

 

Рид, я и вся руководящая команда были решительно настроены разобраться, как поддержать творческий дух и необычайно высокий уровень результативности, который наши команды демонстрировали в период быстрого роста компании. Мы собирались начать быстро набирать новый персонал и хотели быть уверенными, что сможем сохранить исключительно высокую плотность талантов – высокую долю результативных сотрудников, которые так ловко помогли нам пройти свозь кризис. Мы начали систематично исследовать вопрос, как мы можем освободить людей, чтобы они могли лучше выполнять работу, на которую способны, обеспечивать им при этом нужное руководство и обратную связь, удерживать команды на правильном пути, но быть готовыми резко изменить курс при необходимости.

Именно тогда я гораздо глубже узнала драйверы высокоэффективных инноваций. Впервые в своей карьере, будучи членом руководящей команды, я была напрямую вовлечена в разработку самого продукта. Это не был высокотехнологичный, сложный программный продукт, как в Pure. Мы были развлекательной компанией, а я была большим киноманом. Я также была, как часто говорила, чтобы подколоть инженеров, нормальной. Я была клиентом. Я была зачарована тем, как мы разрабатываем продукт. Мы были огромными фанатами А/В тестирования, интенсивного экспериментирования и открытых дебатов на тему того, что было правильным для продукта. В разработке продукта, если что-то не работает, вы просто избавляетесь от этого. Я осознала, что мы можем применить тот же подход к управлению людьми.

Я поняла, что способности к инновациям и быстрым действиям в больших командах отчасти тормозятся тем, что ими трудно управлять, и ради контроля за тем, что люди все делают правильно, компании строят инфраструктуру. Однако компании, которые, как я видела, делают отличные вещи, просто знали, что им действительно следует выполнить, – им не нужно было разрабатывать процедуру и уж точно не нужны были льготы. Большинство технологов скажут вам, что маленькая команда блестящих инженеров сделает работу лучше, чем большая команда трудолюбивых. Я начала размышлять: почему для инженеров это так? Потому ли это, что они такие особенные и такие умные? В то время, как бы я ни любила инженеров, я очень сильно уставала от того, что с ними обращаются как с особенными, умными людьми. По моему мнению, люди любых специальностей ничего не хотели бы больше, чем быть свободными и приняться за проекты таким образом, который, по их разумению, принес бы наилучшие результаты в наиболее короткие сроки. Однако им слишком часто мешают менеджерское домысливание или неэффективные системы. Я задавалась вопросом: что, если людям из маркетинга, финансов или моей группы будет позволено дать волю всем своим силам? Они бы действовали как высокоэффективные инженерные команды. Оглядываясь назад, я осознала, что именно в тот момент позади остался традиционный HR, и приняла на себя новую роль управляющего директора по культуре и главного продукт-менеджера по людям.

 

 

ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТСЯ БЕЗ СТИМУЛОВ, ПРОЦЕДУР И СОЦПАКЕТОВ. ОНИ СОБИРАЮТСЯ ПУТЕМ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫХ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ, ЖЕЛАЮЩИХ СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЯМИ

 

 

Я начала тщательно присматриваться к нашим организационной структуре и модели. К тому моменту мы создали департаменты, Рид и я согласились, что, насколько это возможно, мы хотим сохранить их управление плоским, поскольку это давало высокую скорость. После того как во время сокращения мы простились со многими менеджерами среднего звена, мы заметили, что все движется гораздо быстрее без всех этих прослоек из мнений и одобрений. Теперь мы решили, что, возможно, люди станут двигаться еще быстрее и сделают гораздо больше, если начнем прощаться с политиками и процедурами. Мы проанализировали каждую прописную истину и лучшую практику точно так же, как анализировали продукт. Часто, когда Рид предлагал что-то урезать, это звучало настолько безумным, что мне нужно было время, чтобы осознать это. Но, продолжая испытывать разные вещи, мы не переставали получать хорошие результаты. Возьмите нашу политику отсутствия отпуска, получившую столько внимания прессы. Мы сказали людям, что можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, просто обсудив это со своим менеджером. И знаете, что произошло? Люди брали неделю или две летом, выходные на праздники, несколько дней здесь и там, чтобы сходить на спортивную игру детей, – точно так же, как делали раньше. Доверить людям ответственность за их время было одним из первых шагов к тому, чтобы вернуть им их силу.

Я обнаружила, что люблю отбрасывать общепринятые нормы. Одним из моих любимых дней стал тот, когда я стояла перед сотрудниками компании и говорила: «Я собираюсь избавиться от нашей политики расходов и от нашей политики организации поездок, я хочу, чтобы вы сами проявляли благоразумие при расходовании средств компании. Если это обернется катастрофой, как нам предсказывают юристы, мы вернемся к прежней системе». И мы обнаружили, что люди не стали злоупотреблять свободой. Мы видели, что с людьми можно обращаться как со взрослыми и им это нравится.

Я начала бросать вызов общепринятым нормам и в вопросах найма сотрудников. При том безумном росте компании и так быстро меняющейся природе бизнеса – было видно стремительное приближение потокового вещания – мы знали, что должны построить организацию, которая всегда будет надежным источником талантливых людей. В те времена менеджеры, которых я нанимала, как правило, хотели работать со своим любимым рекрутером, и это следовало изменить. Нам нужно было мыслить стратегически. Я могла попытаться заполучить пятерых лучших специалистов по подбору кадров в Кремниевой долине, что будут работать исключительно на меня. Но я решила отбросить нашу традиционную кадровую практику и создать кадровую фирму внутри компании. Вместо того чтобы нанимать тех, кто работал в других компаниях, я начала искать людей в рекрутинговых агентствах, чтобы создать собственную подобную службу. Имея таких специалистов, я могла сказать менеджеру: «Не страшно, если вы потеряете пару человек, мы сможем быстро найти вам новых отличных сотрудников».

Мы также поставили под сомнение привычную практику выработки стратегии – как для всей компании, так и для команд. Прежде мы создавали годовую дорожную карту и годовой бюджетный план, однако эти процессы занимали очень много времени, и усилия того не стоили, поскольку мы каждый раз ошибались. Я серьезно, мы буквально высасывали их из пальца. Какими бы ни были планы, мы знали, через шесть месяцев, если не через три, они все окажутся нарушенными. Так что мы просто прекратили годовое планирование. Сэкономленное время позволило нам составлять квартальные планы, а еще мы свернулись до бюджета на три квартала, поскольку оказалось, что мы можем предсказать ситуацию примерно на такой срок.

Мы экспериментировали со всем, что, как мы могли предположить, избавляло команды от ненужных правил и одобрений. Продолжая методично анализировать, что работало и как мы можем освободить людей для большей креативности, продуктивности и счастья, мы начали отзываться о нашем новом способе работать как о культуре свободы и ответственности. Мы годами работали над ее развитием – и эволюция продолжается по сей день. Я опишу дополнительные компоненты в следующих главах. Все они были построены на понимании того, что самая важная работа менеджмента – пристально сосредоточиться на построении отличных команд. Если вы нанимаете нужных вам талантливых людей и обеспечиваете их инструментами и информацией, необходимой им для того, чтобы попасть в намеченное вами место, все, чего они будут хотеть, – сделать для вас прекрасную работу и сохранить вашу гибкую позицию.

Самое свежее свидетельство в пользу мощи этого подхода – скорость, с которой Netflix сумела распространить свои оригинальные программные продукты, получив при этом успех и среди работников, и среди критиков. Тед Сарандос (Ted Sarandos), руководитель по контенту с самых первых дней, сказал мне, что освобождение высокорезультативных сотрудников от ограничений было жизненно важным для столь быстрого создания бизнеса с оригинальным контентом. Команда каждый год удваивала количество нового создаваемого контента, и к тому моменту, когда мы разговаривали, она уже сделала 30 сценарных серий и имела в производстве 12 игровых фильмов, 55 документальных проектов, 51 комедийное стендап-шоу и 45 детских передач. Помимо того, она только что вышла на мировой уровень, одновременно появившись в 13 странах. Поразительна здесь была не только скорость, с которой команда смогла создать столько контента, но и его разнообразие. Группа Теда была в состоянии удовлетворить любые вкусы, предлагая все: от претендующего на интеллектуальность сериала «Корона» (The Crown) до пользующегося успехом у широкой публики, но не слишком приветливо встреченного критиками «Более полного дома» (Fuller House).

Тед сказал мне, что суть его подхода в том, что он просил команду концентрироваться на поиске лучших творческих талантов с исполнительскими навыками, а затем давать этим творческим людям свободу реализовывать свое ви́дение. «Это было самой главной отличительной чертой между Netflix и голливудскими студиями, – говорил он, – позволить команде эффективно конкурировать за лучшие креативные кадры и запускать эти прорывные шоу. Творческие люди любят, когда команда не вмешивается в производственный процесс по мелочам, не контролирует детали и не досаждает им своими замечаниями». Группа Теда также не пользуется традиционной пилотной системой, сразу давая добро разработчику на производство полного сезона из нужного количества серий. Они с полным доверием относятся к людям, доказавшим свое умение производить продукт. Однако рука об руку со свободой, которую получают эти люди, идет понимание того, что в результате они ответственны за качество полученных шоу. Они контролируют ситуацию. Традиционный голливудский путь, напротив, предполагает создание продукта через комитет, на котором и лежит ответственность.

Тед говорил мне, что погружение в культуру Netflix также позволило ему со спокойной душой освободить своих сотрудников от ограничений, которые те, возможно, наложили сами на себя. Например, они нарушили собственную модель по запуску новых сериалов, в которых прописана лишь треть оригинальных серий. Отказавшись от пилотного тестирования, они решили запускать проекты только с очень хорошо прописанными сценариями и отобранными актерами. Но потом Дженджи Коэн (Jenji Kohan), создатель сериала «Дурман» (Weeds) для Showtime, предложила «Оранжевый – хит сезона» (Orange Is the New Black) еще до того, как был написан какой-либо сценарий. Тед и его команда были настолько впечатлены ее ви́дением и настолько верили в нее после «Дурмана», что проницательно отбросили прочь свое собственное правило.

 

* * *

 

Спросите себя: если бы вам пришлось подойти к правлению людьми так же, как вы подходите к управлению продуктом, не захотелось бы вам найти другой подход и ко всей системе в целом? Если бы вы начали не с лучших практик, а с того, что нужно для получения великолепного конечного продукта для ваших покупателей, то какую систему вы изобрели бы? Не хотели бы вы, чтобы ваши люди были более гибкими? Не хотели бы вы положиться на их инициативность и желание остаться на переднем крае, поскольку они сами знают, что должны сделать, чтобы помочь вам двигаться в заданном направлении. Не предпочли бы вы посвятить все свое время и внимание обеспечению их ресурсами и информацией, нужной для выполнения вашей задачи, и обсуждению с ними трудностей, принимая их предложения и возражения вместо того, чтобы выпускать формы и одобрения и контролировать их?

Я вовсе не пытаюсь сказать, что командам не нужны руководящие установки и консультирование. Нужны. Но способ, которым ими управляют и каким дают обратную связь, часто далек от оптимального. В Netflix мы экспериментировали с упразднением некоторых процессов, но в то же время работали над поиском лучших способов коммуникации, над тем, к каким целям стоит двигаться, и над тем, как люди проявляют себя.

 

Коротко

 

 

К великим достижениям команду ведет понимание всеми членами команды конечной цели и свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.

Сильнейшая мотивация – это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга.

Основная работа менеджера – убедиться, что все члены команды являются высокоэффективными сотрудниками, которые отлично делают свою работу и критически оценивают действия друг друга.

Вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность.

Проверьте, насколько компактным может быть такой набор, постоянно проводя эксперименты. Если окажется, что правило или процедура были полезны, верните их. Постоянно пытайтесь улучшить вашу культуру так же, как постоянно работаете над улучшением ваших продуктов или услуг.

 

 

Вопросы, над которыми стоит задуматься

 

 

Инспектируя принятые в вашей компании политики и процедуры, задайте вопросы: «В чем смысл этой меры или процедуры? Достигается ли этим результат?»

Есть ли какие-нибудь механизмы одобрения и утверждения, которые можно исключить?

Какой процент времени менеджмент тратит на решение проблем и формирование команды?

Проводили ли вы анализ затрат и выгоды от финансовых поощрений и льгот для ваших работников?

Могли бы вы заменить одобрения и разрешения анализом структуры расходов и фокусированием на точности и предсказуемости?

Ваша система принятия решений ясна и общеизвестна?

 

Глава вторая

Сердцебиение коммуникации

 

Конечно, по мере того как сложность бизнеса возрастает, информация о том, как он работает, не говоря уже о планах на будущее, тоже становится более сложной. На то чтобы разобраться, как это сделать, при том, что руководители компании и HR-специалисты должны обучить этому менеджеров и делать это постоянно и продолжительно, требуется время. Задача – организовать то, что я называю сердцебиением коммуникации, и для этого нужны эксперименты и практика.

Какое-то время мы с Ридом встречались с каждым вновь принятым сотрудником в отдельном зале и проходили через ту презентацию в PowerPoint, что стала нашей отправной точкой для создания «Презентации культуры Netflix». Мы говорили: «Это ваша шпаргалка. Этого вам стоит ожидать друг от друга и совершенно точно ожидать от вашего руководства». Со временем мы открыли Школу нового сотрудника. Каждый квартал один полный день глава любого отдела делал часовую презентацию о трудностях и важных нововведениях в их части бизнеса. Идея школы изначально появилась у Синди Холланд (Cindy Holland), нынешнего вице-президента по приобретению контента/оригинальным сериалам. Мы с ней смотрели из-за кулис деловые презентации, которые руководство делало для группы инвесторов. Она поняла, что только что узнала много нового, повернулась ко мне и сказала: «Почему мы проделываем эту огромную работу ради горстки чужаков, но не делаем этого для себя?» После этого мы развернули ее для всех.

Сотрудники Netflix почти с благоговением будут вспоминать, что вылившийся на них поток информации в Школе нового сотрудника можно было сравнить с попыткой попить из пожарного шланга. Они слышали детальные презентации с цифровыми показателями и результатами от каждого департамента. Это не только давало им глубокое понимание нашего дела, но и представляло их самих главам разных направлений бизнеса. Что еще лучше, они могли задавать этим людям вопросы.

 

Делайте это постоянно

 

В Netflix мы сначала думали, что сделаем простую небольшую презентацию со слайдами и будем снова и снова запускать ее. Как оказалось, не только у каждой партии новых сотрудников возникали вопросы, но менялась сама природа бизнеса и возникающие в нем трудности. Приходилось постоянно отслеживать повестку дня и обновлять ее. Это работа, которую вам предстоит делать постоянно.

Как вам понять, что люди достаточно информированы? Вот мои критерии оценки. Если вы, остановив любого сотрудника с любого уровня компании в комнате для отдыха или в лифте, попросите его назвать пять самых важных вещей, над которыми компания будет работать следующие полгода, этот сотрудник должен суметь вам ответить быстро – один, два, три, четыре, пять, – в идеале используя те же слова, что использовали вы в разговоре с сотрудниками, и, если они действительно хороши, в том же порядке. Если не получится, то сердцебиение еще недостаточно сильное.

 

 

ЛУЧШАЯ МОТИВАЦИЯ – КУЛЬТИВИРОВАНИЕ УСПЕХА

 

 

Коротко

 

 

Сотрудники на всех уровнях хотят и нуждаются в том, чтобы понимать не только собственную конкретную деятельность и миссию своей команды, но и более широкую картину того, как работает бизнес, с какими трудностями сталкивается компания, на каком конкурентном поле выступает.

По-настоящему разбираться в том, как работает бизнес, – очень ценное знание, более продуктивное и привлекательное, чем тренинги по «развитию персонала». Это ракетное топливо высокой результативности и обучения на всю жизнь.

Коммуникация между менеджментом и работниками должна действительно идти в обоих направлениях. Чем больше руководители поощряют вопросы и предложения, чем больше доступны для обмена мнениями, тем больше сотрудники на всех уровнях будут предлагать идей и инсайтов, способных вас поразить.

Если кто-то работающий на вас кажется невежественным, есть вероятность, что ему просто не сообщили всю необходимую информацию. Убедитесь, что это не ваша ошибка.

Если вы не скажете людям, как действует ваш бизнес, с какими проблемами столкивается – хорошими, плохими или ужасными, – они получат информацию из другого источника, и часто это может оказаться дезинформацией.

Работа по осуществлению коммуникации никогда не может считаться выполненной. Это не ежегодное, не ежеквартальное, не ежемесячное и даже не еженедельное мероприятие. Устойчивый поток коммуникации – кровеносная система конкурентного преимущества.

 

 

Вопросы, над которыми стоит задуматься

 

 

Как вы думаете, насколько хорошо все люди в компании могли бы описать ее бизнес-модель? Почему бы не попросить их сделать это? Подсказки не допускаются.

Вы делитесь с сотрудниками той информацией, что звучит в ходе ваших телеконференций? Как часто вы показываете им баланс прибыли и убытков компании? Где они, скорее всего, получают данные о том, как ваша компания выглядит на фоне конкурентов?

Все ли сотрудники в курсе сложных задач, стоящих перед вашей компанией? Спрашивали ли вы их мнение о том, как решить проблемы? Существует ли у вас отработанный процесс распространения информации и обсуждения трудностей?

Как вы думаете, о каких областях вашего бизнеса люди знают мало или не знают ничего? Могли бы вы попросить руководителя этой области прийти и поговорить с командой? Есть ли какие-то другие способы облегчить коммуникацию между группами?

По вашему мнению, как хорошо ваши люди понимают, кто является вашим клиентом, каковы его нужды и желания? Регулярно ли вы делитесь исследованиями образа клиента? Можете ли способствовать тому, чтобы команда проводила какое-то время с клиентами?

Если бы вы планировали провести выездное мероприятие, какой наиболее насущный вопрос для изучения и обсуждения вашими людьми был бы выбран? Как вы могли бы обеспечить наиболее полную презентацию информации?

Какие существующие встречи или форумы могли бы быть использованы для выделения времени на обсуждение бизнес-контекста? Вы регулярно анализируете эти встречи, чтобы убедиться, что они по-прежнему эффективны? Вы формируете различные повестки дня для коммуникации разного типа (например, еженедельных персональных выступлений или квартального всеобщего собрания)?

 

Глава третья

Ты сказал это ему в лицо?

 

Одним из важнейших требований в Netflix было то, чтобы люди открыто говорили друг с другом о сложностях. Это касалось подчиненных, коллег и начальников. Мы хотели, чтобы честность шла во всех направлениях, по всей компании.

Одна из причин нашей хорошей работы с Ридом Хастингсом – мы всегда были честны друг с другом. Риду нравилось, насколько честной я была не только с ним, но и со всеми в компании. Когда я сообщила одной из своей коллег по HR, которая слышала много историй о моей работе с Ридом в Pure Software, что отправляюсь в Netflix, она сказала: «Что?! Ты собираешься еще в один стартап с Животным?» Я забыла, что иногда так его называла. Он бывал действительно жестким в те времена. Но он многого ожидал от меня, а меня всегда вдохновляла возможность выполнения амбициозной задачи.

Радикальная честность для меня, как дыхание, что не всегда помогало мне снискать симпатии в других компаниях. Одна из причин, по которой я решила уйти из мира корпораций в мир стартапов, начав работать с Ридом в Pure, была в том, что я все время попадала в неприятные ситуации. Меня вызывали к вице-президенту кадрового управления, и он спрашивал: «Вы смеялись над инженерами?» И я отвечала: «Да, но это всерьез! Они жаловались, что горячая ванна была недостаточно горячей, полотенца недостаточно пушистыми, а бассейн слишком холодным». А он напоминал мне: «Вы знаете, что наши инженеры – это наш важнейший ресурс, и вам стоит обращаться с ними соответственно!» Я не готова была это принимать. Как я уже говорила, я действительно устала от того, что их держат за богов.

С Ридом ситуация была противоположной. На собеседовании с ним одним из первых вопросов был: «Какая у вас HR-философия?» Помните, я работала в Sun и Borland, так что ответила на беглом HR-наречии: «Рид, я считаю, что каждый должен уметь провести линию между личными амбициями и общими принципами и набраться сил для участия в совместном деле». Он посмотрел на меня и сказал: «Вы вообще говорите по-английски? Вы знаете, то, что вы сейчас сказали, не означает вообще ничего, ведь так? Эти слова даже не объединяются в логическое предложение!»

Я ответила с характерным апломбом: «Эй, вы даже не знаете меня!»

На что он отреагировал моментально: «Как мне вас узнать, когда мы ведем подобный разговор? Скажите, что бы вы сделали, чтобы заставить мою компанию расти?»

Когда в тот день я добралась домой и муж спросил меня, как прошло интервью, я ответила: «Ну, я вступила в спор с гендиректором». К счастью, я получила работу и быстро полюбила бесцеремонность, с которой мы с Ридом могли общаться. Он всегда спорил с моими допущениями и высмеивал любые HR-трюизмы, которые у меня иногда вырывались, и это было отлично. Я чувствовала, что меня уважают. Рид никогда со мной не нянчился, и мне нравилось, как он подталкивал меня к поиску новых способов улучшить бизнес. Как только я завершала какое-то дело, которым гордилась, он мог сказать: «Хорошо, это было здорово. Что дальше?»

Одним из столпов культуры Netflix было то, что, если у кого-то были проблемы с одним из сотрудников или с тем, как коллега из своего или другого департамента что-то делает, ожидалось, что они скажут ему об этом открыто, желательно с глазу на глаз. Мы не хотели никаких обсуждений за спиной. Я была главой HR, поэтому менеджеры часто жаловались мне на коллег или кого-то из сотрудников других отделов. Я всегда спрашивала: «Ты уже сказал ему?»

У этих стандартов прозрачности много преимуществ. Одно из них – конец политической возне и подсиживанию. Я часто говорила, что против политики компаний не только потому, что она неприятна, но и потому, что неэффективна. Подумайте об этом. Если я собираюсь всадить кому-то нож в спину, мне нужно добыть нож, прятать его, дождаться, пока мы окажемся наедине, и застать противника врасплох. И лучше бы мне быть уверенной, что он убит, иначе он может вернуться за мной. Это требует планирования, и это рискованно. Разве не намного проще было бы всего лишь сказать тому человеку: «Это сводит меня с ума, прекрати, пожалуйста!» Что еще более важно, честность помогает людям расти, она вытаскивает различные мнения и альтернативные идеи, которые люди слишком часто держат при себе.

 

Коротко

 

 

Люди справятся с тем, что им говорят правду как о бизнесе, так и об их работе. Они не только нуждаются в правде, но и по-настоящему хотят ее.

Говорить правду о претерпеваемых трудностях вовремя и лично – единственный наиболее эффективный способ решать проблемы.

Практика радикальной честности снимает напряжение и предотвращает вероломное поведение, она порождает понимание и уважение.

Радикальная честность ведет к высказыванию противоположных мнений, которые люди слишком часто оставляют при себе и которые могут привести к важнейшим инсайтам.

Неумение сказать людям правду о проблемах в их работе ведет к тому, что менеджеры и другие члены команды вынуждены взваливать на себя дополнительное бремя.

Важен способ выражения мнения; руководители должны практиковаться в том, чтобы их критические отзывы были конкретными, конструктивными и давались с благими намерениями.

Подумайте об организации системы, которой будут следовать коллеги, давая отзывы о работе друг друга. Мы в Netflix создали успешную систему и назначили ежегодный день откликов, чтобы все сотрудники компании могли поделиться комментариями о тех, о ком у них сложилось какое-либо мнение.

Будьте примером в том, как открыто признавать свои ошибки. Кроме того, говорите, как вы пришли к решению и где ошиблись. Это поощряет сотрудников делиться идеями и взглядами, даже если они прямо противоречат вашей позиции.

 

 

Вопросы, над которыми стоит задуматься

 

 

Насколько открытыми вы были со своей командой в вопросах перспектив вашего бизнеса и наиболее трудных проблем, стоящих перед компанией и вашей командой? Знают ли люди на всех уровнях о задачах компании на следующие полгода?

Люди свободны не соглашаться с замечаниями наделенных властью коллег во время встреч? Видели ли они, как это делается перед всей командой?

Есть в команде люди, которые редко высказывают или не высказывают вовсе свои идеи и опасения? Вы обращались к ним или говорили с ними о необходимости участия?

Когда вы в последний раз открыто говорили со своей командой об ошибке, совершенной вами при решении бизнес-вопроса?

Есть ли в вашей команде человек, работающий недостаточно хорошо, но с которым вы не обсуждали всерьез эту проблему? Как вы думаете, какое воздействие оказывают его недоработки на остальную команду?

Обычно, обсуждая с людьми проблемы в работе, вы чувствуете, что они понимают конкретные недостатки в выполнении своих обязанностей?

Как вы думаете, насколько ценным для вашей команды было бы получение откликов из других областей компании? Есть ли способ упростить такой перекрестный обмен мнениями сотрудников с разными функциями?

 

Глава четвертая

Спорьте отчаянно

Культивируйте сильные мнения и спорьте о них, только основываясь на фактах