Поддерживайте взаимоотношения с коллегами

Невозможно помогать людям в планировании карьеры, если вы не знаете, какие для них существуют возможности в рамках вашей организации. Разветвленная сеть контактов будет вам полезна всегда – и не только потому, что с помощью коллег значительно проще найти интересные возможности для карьерного развития своих сотрудников, но еще и потому, что общение с коллегами позволяет многому у них научиться и повысить эффективность своей работы как руководителя.

 

«Невозможно помогать людям, если вы не знаете, на что они способны»

 

Разумеется, для налаживания этих социальных связей вы должны быть достаточно общительным и контактным человеком. Однако если частое общение представляет для вас трудности (будь то по причине вашей природной сдержанности или по причине чрезвычайной загруженности), можно смело воспользоваться небольшой хитростью. Найдите сотрудника, у которого отлично получается ладить с людьми, и постарайтесь выстроить эти взаимоотношения с его помощью, – а затем, если он будет не против, воспользоваться теми контактами, которые он уже наработал.

Но не стоит применять данный метод лишь потому, что этот путь – наиболее простой: гораздо эффективнее налаживать контакты самостоятельно. Для этого:

♦ сходите на обед или в кафе с руководителями других команд – поболтать о работе, обменяться информацией, обсудить проблемы и узнать, как идут дела во вверенных им подразделениях;

♦ свяжитесь с подразделениями, деятельность которых зависит от работы вашей команды, и поинтересуйтесь их мнением о том, как вам следовало бы улучшить качество услуг, которые вы им предоставляете, – заодно постарайтесь установить с этими подразделениями плодотворные взаимоотношения;? старайтесь расширять свой круг общения: знакомьтесь с людьми на конференциях и тренингах, устраивайте встречи нескольких команд для обмена опытом, проводите культурно‑развлекательные мероприятия для всех менеджеров организации, равных вам по статусу

 

Ваши действия

Если вы будете применять эти идеи на практике, они принесут вам огромную пользу. Иногда достаточно просто пойти на совещание, которое хорошо подходит для налаживания контактов с коллегами, и плодотворно пообщаться с людьми, которых вы уже знаете. Но для этого необходимо каждый раз выделять достаточно времени на подготовку

♦ Прежде чем идти на такую встречу, подумайте о своих сотрудниках, их задачах, талантах и карьерных устремлениях – и не забывайте об этом во время общения с коллегами.

♦ Постоянно ведите поиски новых вариантов занятости (новые проекты, обязанности, должности), которые, по‑вашему, позволят наиболее способным сотрудникам вашей команды максимально раскрыть свой потенциал. Для тех же, кто уже работает над развитием своих талантов, старайтесь подбирать необычные формы поощрения, которые могут их порадовать и заинтересовать: это может быть участие в общественном комитете или поход на увеселительное мероприятие для неформального общения с клиентом.

♦ Если вы хотите привлечь в команду конкретного человека или получить конкретный заказ, сообщите об этом всем коллегам, входящим в вашу сеть контактов. Даже если при найме на любую должность в вашей организации требуется проходить все инстанции и всю формальную процедуру отбора, ваше объявление все равно не будет бесполезным: ведь талантливые сотрудники смогут узнать о новых карьерных возможностях и попытать счастья.

♦ Когда члены вашей команды выдвигают хорошие идеи, которые могут быть полезны остальным, используйте свои контакты с коллегами для того, чтобы донести информацию до всех, кому она может пригодиться. (Ничто так не деморализует, как отличная идея, которая уходит в небытие только потому, что ее никто так и не реализовал.) Это также поможет вам повысить авторитет своих подчиненных в глазах остальных сотрудников организации.

 

Модели личностного роста

Личностный рост – это нечто большее, чем просто повышение по службе, а потому полезно освоить альтернативный подход к этому вопросу. Например, Оливер Хиксон из Центрального управления информации использует в своей команде следующие варианты.

♦ Стандартное внутреннее продвижение.

♦ Прикомандирование к различным подразделениям организации. Подобная «стажировка» идеальна в том случае, когда вы хотите, чтобы какой‑либо сотрудник (не меняя своего должностного статуса) получил более целостное представление о работе фирмы, а также приобрел новый опыт и новые впечатления, которые оказались бы для него толчком к новым идеям и свершениям.

♦ «Погружение» в бизнес клиента – сроком от двух недель до полугода. Это помогает лучше понять потребности клиента, а также приобрести опыт работы в другой среде и других условиях. Конечно, всегда есть опасность, что вашего сотрудника переманят, однако попробовать стоит. В худшем случае дело кончится общением с адвокатами в офисе клиента!

♦ Длительный творческий отпуск или просто перерыв в профессиональной деятельности. Все больше организаций начинают предоставлять своим сотрудникам такую возможность: благодаря этому человек может уехать в путешествие, написать книгу или просто провести какое‑то время в более тесном общении с семьей. Оливер всегда обсуждает со всеми членами команды, согласны ли они на какое‑то время отпустить своего коллегу, – ведь им придется взять на себя его обязанности, то есть их нагрузка возрастет. Но так они, по крайней мере, знают, что, когда это им потребуется, они тоже смогут воспользоваться этой возможностью.

Я уверена, вы и сами сможете предложить не менее интересные варианты личностного развития своих сотрудников, если тщательно обдумаете этот вопрос. Главное – мыслить творчески, как это сделала Делла Гармори из компании Nationwide, когда перед ней встала непростая задача – отказать в месте сотруднице, которая отлично себя зарекомендовала и соответствовала всем требованиям этой должности (собеседование с Деллой она прошла великолепно).

«По ряду причин я просто не могла взять Лизу на эту работу, хотя она явно переросла свою тогдашнюю управленческую должность и существовал риск, что она от нас уйдет. Но потом я сообразила, что у меня в команде есть сотрудница по имени Кэрол, которая, в свою очередь, переросла свою должность консультанта и нуждается в развитии управленческих навыков. И тогда мне пришла в голову идея о том, чтобы поменять сотрудниц местами.

Я поговорила с Бобом, начальником Лизы, и предложила ему такой вариант: я буду платить зарплату Кэрол, чтобы она выполняла работу Лизы, а он будет платить зарплату Лизе, чтобы она перешла в нашу команду и выполняла работу Кэрол. Идея показалась ему очень привлекательной. Оно и понятно, ведь он ничего не терял, а только выигрывал.

Лиза быстро освоила новую сферу работы и существенно продвинулась в личностном развитии. Что же касается Кэрол, то ее прикомандирование к новой команде в итоге оказалось не особенно удачным, и я организовала ей еще одну шестимесячную «командировку» в еще одно подразделение нашей компании – и уже эта командировка стала бессрочной. В результате нашего эксперимента Лиза подала заявление о приеме на работу на должность Кэрол – и получила это место! И вот мы работаем с Лизой уже три года, и она не перестает меня радовать! Мы лишний раз убедились, как важно подходить к кадровым вопросам творчески: нам удалось отодвинуть на второй план формальности и придумать вариант, который был лучше для людей, независимо от их текущего места в организации, – и этот вариант оказался выгодным и с точки зрения бизнеса».

 

Требуйте большего

Если вы просто скажете сотруднику, что у него есть талант, и разработаете для него план индивидуального развития, этого может оказаться недостаточно. Люди далеко не всегда видят то, что видите вы, и поэтому зачастую полезно дать им прочувствовать всю серьезность ситуации, чтобы они убедились в важности и неотложности своих задач. При этом необходимо соблюдать разумный баланс между поддержкой и требовательностью. Дайте ясно понять сотрудникам, что вы в них верите и ждете от них выдающихся результатов. Затем поставьте перед ними нетривиальные задачи, которые помогут им мобилизовать все силы и позволят максимально раскрыть свой потенциал. Вместе с тем старайтесь быть всегда рядом, чтобы при необходимости оказать поддержку Преданные делу люди будут изо всех сил стараться ради своего менеджера – если этот менеджер проявляет чуткость и заботу, предоставляет все необходимые для выполнения работы сведения и инструменты и не скупится на похвалы, когда все идет хорошо.

 

«Дайте им прочувствовать всю серьезность ситуации»

 

Отсюда можно сделать один важный вывод: вы должны быть готовы к ошибкам сотрудников, а когда эти ошибки происходят, не выходить из себя и не обрушиваться на подчиненных с обвинениями. Малейший намек на то, что вы не приемлете риска, – и люди станут слишком осмотрительными и совершенно безынициативными, а это абсолютно противопоказано коллективу, который стремится к профессиональному развитию. Так что какая бы ошибка ни была допущена, сначала выслушайте человека, чтобы понять, что на самом деле произошло, обсудите, какие выводы ему нужно сделать на будущее, и помогите ему исправить ситуацию. Если у вас все это получится, то доверие к вам возрастет безмерно, а это значит, что ваши сотрудники будут искренне стремиться работать с полной отдачей.

 

Ваши действия

♦ Определите, какой участок работы вы можете делегировать. Подумайте, кому из сотрудников выполнение этой работы принесет наибольшую пользу. Помогите ему понять суть задачи, установите четкие цели и сроки, предусмотрев также периодические промежуточные проверки.

♦ Старайтесь регулярно выделять время на обсуждение хода работы. Информируйте команду о том, чем занимается каждый из ее членов, чтобы вы могли всем коллективом отмечать какие‑либо значимые достижения, всякий раз устраивая небольшой праздник по поводу покорения новой вершины.

♦ Если сотрудник слишком пассивен, это может быть показателем того, что он взялся за непосильную задачу или что ему не хватает уверенности. Возможно также и другое объяснение: может быть, вы слишком сильно его контролируете. В любом случае, постарайтесь сделать все необходимое, чтобы побудить человека двигаться вперед.

♦ Если вопреки всем стараниям человек не справляется с работой, разрешите ему отстраниться (от конкретной задачи или всего проекта). Если сотрудник с самого начала будет знать о существовании такой возможности, это его успокоит и придаст уверенности. А тем, кто решительно настроен не допустить подобного развития событий, это послужит дополнительным стимулом.

♦ Никогда не отступайте от принципа всегда говорить правду Если кто‑то явно не справляется с заданием, скажите ему об этом прямо. Ясно и конкретно изложите сотруднику свою оценку его работы; дайте ему понять, какие аспекты его работы требуют улучшения; выясните, что могло бы помочь ему двигаться вперед (больше информации, больше практики, тренинги или иные формы повышения квалификации), а затем скорректируйте и согласуйте новые сроки выполнения задач.