Способы долгосрочного финансирования.

Выбор источника финансирования следует начать с рассмотрения следующих вопросов:
1. Какого размера финансирование требуется?

2. Каковы размеры юридического лица, получающего средства?

3. Какую часть контроля вы готовы отдать?

4. Какова степень риска проекта.
1. Количество требуемых средств ограничивает выбор источников финансирования следующим образом:

Для финансирования в крупных размерах приоритетными источниками являются: иностранные банки, стратегические инвесторы, публичная эмиссия, облигации и конвертируемые облигации. Финансирование в средних и малых размерах вполне возможно осуществить из следующих источников: российские банки, частные инвестиционные фонды (зависит от фонда), "фонды помощи", лизинг.

2. Размер предприятия определяет источник финансирования исходя из следующих предпосылок:

- некоторые источники финансирования требуют, чтобы предприятие было хорошо известно, для того, чтобы добиться успеха (публичная эмиссия, выпуск облигаций, выпуск конвертируемых облигаций)

- акции более крупных предприятий обычно бывают более ликвидными; это является предметом внимания некоторых источников финансирования (портфельные инвесторы - частные фонды)

- некоторые фонды "помощи", наоборот, имеют мандат на инвестирование в малые и средние предприятия
3. Различные источники краткосрочного финансирования требуют различные виды обеспечения:

 

• 
  Стратегические инвесторы хотят осуществлять контроль над оперативными и другими решениями.
• 
  Частные фонды и фонды "помощи" могут захотеть иметь представителя в совете директоров.
• 
  Иностранные банки могут иметь строгие условия предоставления кредитов.
• 
  Российские банки меньше заинтересованы в осуществлении контроля.
• 
  Публичные эмиссии акций, облигаций, и т.д. стремятся диверсифицировать состав акционеров, противодействуя получению крупного пакета акций одним акционером

 

4. Степень риска проекта снижает круг потенциальных источников финансирования:

 

• 
  Фонды помощи, имеющие политические мотивы для инвестирования в различные проекты в России, больше склонны рассматривать рискованные инвестиции.
• 
  Стратегические инвесторы, знающие бизнес и имеющие связи, которые могут снизить риски конкретных проектов, могут также рассматривать финансирование проектов, которые другие источники отказываются рассматривать, или за финансирование которых они требуют чрезмерно высокий уровень дохода.
• 
  Российские банки чрезвычайно опасаются риска, но понимают политические и специфические для России риски.

Иностранные банки обычно являются наиболее опасающимися риска источником долгосрочного финансирования.

^

Тема 3. Финансовое планирование, прогнозирование и бюджетирование

1. Финансовое планирование на предприятии: принципы, содержание, цели, задачи.

2. Финансовое прогнозирование: сущность, элементы цикла прогнозирования, методы его осуществления

3. Бюджетирование на предприятии. Цели, виды, формат основных бюджетов.

4. Содержание сводного бюджета предприятия.

5. Организация бюджетирования на предприятии

^

1.Финансовое планирование на предприятии: принципы, содержание, цели, задачи.

 

Устойчивая работа предприятий в рыночных условиях невозможна без использования современных методов управления финансами. Одним из основных направлений повышения эффективности финансового менеджмента является совершенствование внутрифирменного финансового планирования и контроля Отечественный и зарубежный практический опыт говорит о том, что проблема совершенствования финансового планирования на микроуровне продолжает оставаться актуальной. Планирование стабилизирует деятельность предприятия в условиях непредсказуемости рыночных отношений.
Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта:

- общеэкономический — с точки зрения теории фирмы;

- управленческий — как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития.

Планирование помогает устранить излишние трансакционные издержки внутри корпорации по торговым сделкам (контрактам), например на поиск покупателей и поставщиков, проведение переговоров о предмете сделки, оплату услуг консультантов и др.
Планирование дает ответы на вопросы:

1.На каком уровне развития находится предприятие (его экономический потенциал) и каковы результаты его финансово-хозяйственной деятельности'

2.При помощи каких ресурсов, включая и финансовые, могут быть достигнуты цели предприятия?
На основе системы долгосрочных и оперативных планов осуществляют организацию запланированных работ, мотивацию персонала, контроль результатов и их оценку с помощью плановых показателей. Корпорация не в состоянии полностью устранить предпринимательский риск, но может снизить его негативные последствия с помощью умелого прогнозирования.

Преимущества планирования следующие:

- планирование обеспечивает использование благоприятных возможностей вусловиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;

 

• 
  в результате планирования проясняются многие возникающие проблемы;
• 
  планирование стимулирует управленческую деятельность;

- обеспечивается четкая координация действий между структурными подразделениями (филиалами) корпорации;

- руководство обеспечивается необходимой информацией;

- оптимизируется распределение ресурсов.
^ Финансовый план — это обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Этот план необходим для получения качественного прогноза будущих денежных потоков. Данный плановый документ предполагает составление текущих и капитальных бюджетов, а также прогнозирование финансовых ресурсов на один - три года. В России до недавнего времени такой план составлялся в форме баланса доходов и расходов (на год с поквартальной разбивкой).
По определению Р. Брейли и С. Майерса, финансовое планирование — это процесс, включающий:

- анализ инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, которыми располагает корпорация;

- прогнозирование последствий принимаемых решений;

- обоснование выбора варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план;

- оценку соответствия достигнутых результатов параметрам, установленным в финансовом плане.
Отметим также, что в основе прогнозирования — наиболее вероятные события и результаты. В процессе планирования специалисты должны предусмотреть не только оптимистический, но и пессимистический варианты развития событий. Кроме того, по мнению указанных авторов, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс включает и планирование рисков: какие риски следует принять, а какие отвергнуть.

Ф. Ли Ченг и Д. И. Финнерти финансовое планирование понимают как процесс анализа дивидендной, финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования их результатов, воздействия этих результатов на экономическое окружение корпорации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе проектов.
Модели финансового планирования предназначены для уточняющего прогнозирования путем определения взаимосвязи решений о дивидендах, инвестициях, источниках и методах финансирования корпорации.

Главной целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников финансирования.

Данная цель подразумевает:

- обеспечение производственного, научно-технического и социального развития корпорации прежде всего за счет собственных средств;

- увеличение прибыли преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

- обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности баланса корпорации, особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов.
Задачи финансового планирования заключаются в:

- использовании экономической, правовой, учетной и рыночной информации, а также сведений о финансовой и инвестиционной политике компании;

- анализе и оценке взаимосвязи решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;

- прогнозировании последствий управленческих решений, с целью избежать влияния негативных событий и четко представлять взаимосвязь оперативных и долгосрочных решений;

- выборе решений, которые выполнимы в рамках принятых финансового и инвестиционного планов;

- сравнительной оценке результатов реализации выбранных решений и целей, установленных финансовым планом.
^ 2. Финансовое прогнозирование: сущность, элементы цикла прогнозирования, методы его осуществления
Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденций изменений, так и на основе прямого предвидения изменений.

Прогнозирование не сводится к некоему техническому упражнению, но это и не "вольная фантазия ума". Прагматическая сторона процесса прогнозирования – умение соизмерять уровень неопределенности с имеющимися ресурсами для ее преодоления.
Прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Данный процесс заключается в разработке полного набора альтернативных финансовых показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций.

П
Постановка целей

Сбор релевантной информации

Применение прогностических методов

Оценка результатов

Координация с другими сферами финансовой деятельности

рогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Состав показателей прогноза может значительно отличаться от состава показателей будущего плана. В чем-то прогноз может оказаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем он будет более детально проработан.
Рис.1 Этапы цикла прогнозирования
К методам прогнозирования относятся: методы экономической статистики, математико-статистические методы изучения связей, методы экономической кибернетики и оптимального программирования, эконометрические методы, методы исследования операций и теории принятия решений и др.

^ 3. Бюджетирование на предприятии. Цели, виды, формат основных бюджетов.
Бюджетирование — это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объединяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.

Е. С. Стоянова определяет процесс бюджетирования как «составную часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов».

Цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по структурным подразделениям.

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования

 

• 
  установление объектов бюджетирования;
• 
  разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;
• 
  расчет соответствующих показателей бюджетов;
• 
  вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• 
  расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление резервов дополнительного привлечения средств;
• 
  прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).

 

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

^ Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

^ Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают трудности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выполнения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.

Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Для совершенствования финансового менеджмента на предприятиях России необходимо внедрение системы финансового управления и бюджетирования.
Финансовое управление — процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля. Процесс финансового управления предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств. Цель создания подобной технологии — рост доходности и стоимости (цены) предприятия. Внедрение бюджетного управления предполагает:

- подготовку организационной структуры (Положение об оргструктуре и должностных обязанностях специалистов, штатное расписание);

- формирование финансовой структуры предприятия (Положение о финансовой структуре и о центрах финансового учета);

- внедрение технологии учета — бухгалтерского, налогового и управленческого;

- разработку Положения о бюджетировании (Бюджетный стандарт предприятия);

- определение центров финансового учета (производственных, сбытовых, снабженческих и других подразделений);

- составление операционных и финансовых бюджетов по предприятию в целом и в разрезе центров финансового учета.
Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ведущие параметры экономической деятельности предприятия учитываются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

- организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;

- правильность планирования соответствующих статей бюджета;

- контроль выполнения статей бюджета;

- принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).

На практике центры ответственности создают в форме центров финансового учета (ЦФУ).

В основу такого разделения положен критерий «стратегии бизнеса», т. е. возможность выделения из общей стратегии компании основных направлений, каждое из которых закрепляют за отдельной бизнес-единицей. Бизнес-единица отвечает за успешную реализацию одного из направлений. Важную роль при формировании центров финансового учета играет организация управленческого учета доходов и расходов в каждой бизнес-единице, что позволяет построить учетную политику так, чтобы можно было определить конечный финансовый результат.
Бюджетирование предоставляет руководству предприятия следующие преимущества:

- служит инструментом планирования и контроля;

- повышает эффективность принятия управленческих решений;

- позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;

- повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов.
Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые.

В состав операционных бюджетов включают:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет затрат на материалы и энергию;

- бюджет расходов на оплату труда;

- бюджет амортизационных отчислений;

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).

^ Финансовые бюджеты:

- бюджет движения денежных средств;

- бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);

- бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;

- капитальный (инвестиционный) бюджет.
Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:

- по периодичности составления — периодический и постоянный (стабильный);

- по способу расчета показателей — базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый "с нуля";

- по учету влияния изменений — фиксируемый, изменяемый и многовариантный.

^ 4. Содержание сводного бюджета предприятия.
В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:

- исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации, капиталовложений и др.);

- сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по корпорации в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);

- прогноз отчета о прибылях и убытках (форма № 2);

- прогноз отчета о движении денежных средств (форма № 4);

- прогноз баланса активов и пассивов (по укрупненной номенклатуре статей - форма № 1).
^ Доходный раздел консолидированного бюджета прогнозируют на основе плана продаж (реализации) продукции и плана денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах корпорации: касса (50), расчетные счета (51), валютные счета (52), специальные счета в банках (55), переводы в пути (57).

^ Расходный раздел консолидированного бюджета рассчитывают на основе:

- бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;

- бюджета расходов на электроэнергию;

- бюджета фонда оплаты труда;

- плана-графика налоговых выплат;

- плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;

- плана-графика погашения кредитов;

- бюджета прочих расходов.
Состав консолидированного (сводного) бюджета доходов и расходов корпорации приведен на рис.

 

 

Доходный раздел

1.Остаток денежных средств на балансовых счетах на начало планируемого периода

2. Выручка нетто от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

3. Выручка от прочей реализации

4. Операционные доходы (за вычетом расходов)

5. Внереализационные доходы (за вычетом расходов)

6. Чрезвычайные доходы (за вычетом расходов)

7. Кредиты и займы

8. Бюджетные средства в форме

8.1. Бюджетных ассигнований

8.2. Бюджетных кредитов

9. Средства поступившие из внебюджетных фондов

10. Прочие доходы

Всего доходов

^

Расходный раздел

1. 
   Налоговые платежи в бюджетную систему
2. 
   Взносы с социальные государственные и внебюджетные фонды
3. 
   Закупки материальных ресурсов
4. 
   Оплата электроэнергии
5. 
   Расходы на оплату труда
6. 
   Коммерческие расходы
7. 
   Управленческие расходы
8. 
   Расходы на финансирование капиталовложений
9. 
   Выплата процентов и дивидендов по эмиссионным ценным бумагам
10. 
    Прочие расходы и отчисления денежных средств

^

Всего расходов

Дефицит бюджета (если расходы больше доходов)

Профицит бюджета (если доходы больше расходов)

а практике нередки случаи задержки платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачета встречных платежей. В такой ситуации фактическую доходную часть консолидированного бюджета понижают. Поэтому для ликвидации дефицита следует оперативно пересматривать (корректировать) его доходные и расходные статьи. Корректировка бюджета находится в компетенции руководства предприятия.

^