Размер и число процессов в организации . Основные правила выделения процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нём зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально - административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации ещё одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованности ресурсами можно привести из машиностроения.

Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

· линейно - функциональные;

· дивизиональные;

· матричные.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование - это процедура подготовки и приятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План - официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов.

В зависимости от размеров организации, её целей и степени централизации управления планы бывают:

1. · стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

2. · текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам;

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

1. · быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

2. · доведены до сведения руководителей, отвечающих за направлени работы;

3. · контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются планово - диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчерские подразделения могут выполнять эти функции для ограниченного количества планов, планированием деятельности каждого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придётся создавать ещё одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учёта затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составление бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учёта, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворённости клиентов результатами процесса. Количество центров финансово учёта должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать её стоимость.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нём должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления, о которой упоминалось ранее, входит ещё и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учёта удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

Решение о том, разбивать процесс на промежуточные процесса или нет, принимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учёта и отчётности и систем управления увеличивается.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению процесса.

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придётся выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоёмкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придётся делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

· ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

· установить границы процесса по правилу Парето 80:20- в процессе должно выполняться не менее 80% объёма работ по преобразованию входа в выход.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7-9 направлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учительница в классе руководит однотипными действиями 25 учеников, а у генерального директора современного крупного предприятия должно быть не более 4-5 напрямую подчинённых ему заместителей.

На уровень нормы управляемости влияют:

1. · степень информатизации предприятия;

2. · степень делегирования подчинённым прав и полномочий;

3. · уровень компетентности руководителя и подчинённых;

4. · сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).