Практическое занятие (семинар)

Выполняя описанные действия, вы сможете попрактиковаться и закрепить поведенческие навыки, необходимые для более подробного раскрытия функций кадрового менеджмента и внедрения новых кадровых технологий. От качества самостоятельной подготовки к каждому занятию зависит эффективность становления вас как высококвалифицированного специалиста.

1. Подготовить программу управления трудовыми отношениями в коллективе.

2. Практика заполнения форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты.

3. Сопоставить и проанализировать опыт применения новых технологий кадрового менеджмента вчера, сегодня, завтра.

 

 

ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ

Лекционное занятие

При создании эффективной команды кадровому менеджменту, необходимо наделить команду способностью реализовать на практике принципы рассредоточенного лидерства, объединив различные ресурсы вне организации, внутри ее и на всех уровнях корпоративной иерархии, а также, чтобы воплотить в жизнь стратегию компании и выполнить ее главную миссию.

Необходимо структурировать команду таким образом, чтобы она могла предпринять следующие четыре шага.

1. Отобрать необходимых людей и заложить основы будущей работы.

2. Начать исследование.

З. Перейти к эксплуатации.

4. Завершить работу, экспортировав ее результаты в организацию.

Шаг 1: отобрать необходимых людей и заложить основы будущей работы

В начальный период члены команды должны:

• лучше узнать друг друга;

• создать обстановку психологической безопасности;

• настроиться на тщательное обдумывание любых решений;

• выяснить, что каждый из них знает.

На данном этапе важно довести до сознания персонала идею рассредоточенного лидерства, согласно которой любой человек в команде в какой-то момент может взять на себя роль главы, а лидерские функции будут разделены с теми, кто находится за ее пределами. Необходимо сориентировать команду на активные действия во внешней среде и создать механизмы, позволяющие снизить уровень стресса, который может негативно сказаться на результатах работы команды.

Ключевые задачи на этапе отбора людей в команду и ее подготовки к работе.

1. При отборе наиболее подходящих кадров выполните следующие действия:

• составьте список людей, являющихся наиболее подходящими кандидатами на членство в команде: обладающих нужными навыками (с точки зрения налаживания необходимых процессов и содержания работы), соответствующими особенностями личности и необходимым уровнем мотивации, чтобы помочь команде добиться успеха;

• составьте список наиболее важных для работы команды лиц, с которыми придется взаимодействовать в течение всего периода ее существования;

• выясните, кто из кандидатов обладает прочными или слабыми связями с ключевыми фигурами извне;

• выберите кандидатов с оптимальным сочетанием необходимых навыков в области содержания работы и создания необходимых процессов, с одной стороны, и внешних связей – с другой.

2. Создайте в команде культуру успеха, для чего выполните следующие действия:

• ближе познакомьтесь с членами коллектива;

• соберитесь в обстановке, в которой команде ничего не будет мешать;

• дайте возможность участникам группы представиться и рассказать о себе;

• предложите поделиться информацией о своих сильных и слабых сторонах, в том числе о навыках и знаниях, которые могут пригодиться в работе, и о чертах характера и свойствах личности;

• обсудите с членами группы их наиболее и наименее успешные опыты командной работы и предложите каждому из них объяснить какие элементы они хотели бы привнести в работу команды и чего определенно хотели бы избежать;

• составьте список контактов, которыми обладают все участники и которые, возможно, окажутся полезными на каком-либо этапе деятельности;

• обсудите графики работы членов команды, их привычный стиль работы и установите, как и когда они будут встречаться или связываться друг с другом.

3. Создайте атмосферу психологической безопасности и настройте команду на совместное обдумывание решений, для чего выполните следующие действия:

• установите четкие нормы и правила, поощряющие искренность в общении членов команды;

• побуждайте всех участников группы помогать своим коллегам и обращаться к ним за помощью;

• при необходимости предоставляйте другим членам команды возможность взять на себя роль лидера;

• при возникновении в группе разногласий не занимайте агрессивно оборонительную позицию, а ищите конструктивное решение;

• моделируйте ситуации, связанные с принятием на себя риска членами команды посредством обсуждения их опасений и новых идей;

• на каждом совещании отводите время для того, чтобы участники могли поразмышлять над происходящим в их группе и о своем отношении к этому.

4. Узнайте о том, что знают другие члены команды, для чего выполните следующие действия:

• составьте карту компетенций команды, указав в ней области знаний ее участников, их связи в нужной сфере, виды работы, которой они любят заниматься (например, подготовка презентаций в Роwеr Роint), над какими ключевыми элементами задачи, стоящей перед командой, им доводилось работать ранее;

• узнайте, какие другие задачи участники выполнили бы с удовольствием, и поощряйте их стремление освоить новые виды работы;

• одобряйте обмен знаниями в команде: задавайте вопросы, собирайте отчеты; делайте это на постоянной основе.

Не все члены группы одинаково охотно открываются перед другими и рассказывают о своем предыдущем опыте работы, о своих чувствах и о том, чего они хотят достичь в будущем. Нередко уровень комфорта в этом процессе обусловлен также социокультурными различиями, и группа должна научиться принимать их во внимание, одновременно делая все возможное, чтобы облегчить людям участие в командной работе.

Шаг 2: начать исследование

Залог эффективной работы команды в фазе исследования – это умение участников группы:

• строить работу на основе множества точек зрения и различных типов данных;

• полагаться не только на точные сведения и результаты исследований, но и руководствоваться интуицией;

• принимать во внимание идеи тех, кто придерживается противоположного мнения.

Цель фазы исследования – составить всестороннее описание стоящей перед командой задачи, чтобы полностью в ней разобраться и уметь объяснить суть другим в той мере, в какой это может понадобиться в дальнейшей работе.

Осмысление и установление связей, разведка, представление интересов и координация действий требуют, чтобы команда определила тех, кто будет оказывать воздействие на выполнение группой задачи, либо тех, кто будет в той или иной мере задействован в этом процессе. Повсеместный поиск специалистов, владеющих нужными экспертными знаниями, наделенных властью и способных дать совет или оказать поддержку (и даже, не исключено, тех из них, кто захочет саботировать работу команды), имеет основополагающее значение на данном этапе. Изучение пожеланий всех этих людей, их нужд, ожиданий, восприятия ситуаций и готовности к определённым шагам навстречу команде не менее важно, чем выяснение конкретных целей членов команды и положения этих целей в системе координат обнаруженных возможностей и сдерживающих факторов.

Главное для команды в начале работы – составить план, в соответствии с которым будет распределяться ответственность за выполнение установленных ключевых задач (что необходимо предпринять; кто будет этим заниматься; когда надлежит осуществить намеченное; кто несет основную ответственность за выполнение того или иного задания; кто оказывает поддержку участнику группы, несущему основную ответственность за выполнение задания; определить даты совещаний и промежуточные этапы реализации проекта).

Ключевые задачи фазы исследования.

Разведка

1. Исследуйте организационный ландшафт:

• изучите проблему, задачу или возможность. Выясните, каким образом другие сотрудники в компании воспринимают стоящую перед командой задачу и прощупайте почву, чтобы узнать их мысли, чувства и ожидания по поводу этого задания. Постарайтесь взглянуть на задачу и организацию другими глазами (через призму корпоративной стратегии, политики и культуры), чтобы получить более детальную и всеобъемлющую картину;

• займитесь поиском других команд в вашей организации, имеющих опыт выполнения аналогичных задач, и выясните, чему вы можете у них научиться.

2. Изучите клиентов, конкурентов и текущие тенденции в отрасли:

• постарайтесь идентифицировать нужды ваших клиентов и существующие в их среде тенденции. Наладьте взаимодействие:

• с имеющимися клиентами;

• с теми, кто перешёл к конкурентам;

• с теми, кто стремится к инновациям и внедрению передовых методов в работу;

• с теми, кто придерживается традиционных подходов^.

Изучите текущие тенденции и составьте прогноз на будущее;

• исследуйте ваше окружение с целью поиска новых идей, методов или технологий, которые можно адаптировать к нуждам команды;

• узнайте о том, какие действия предпринимают конкурирующие фирмы или команды, работающие над аналогичными проектами.

3. Изучите себя:

• обсудите со всеми членами команды их отношение к задаче и самой команде. Выясните, с каких ещё точек зрения группа не рассматривала задачу и какие предубеждения, ограничивающие способность видеть целостную картину, существуют среди ее участников;

• обсудите со всеми членами команды, что каждый из них хочет вынести для себя из этой фазы проекта и можно ли этого достичь.

На этапе разведывательной деятельности рекомендуется составить постоянно обновляемый список тех, кто обладает необходимой информацией, экспертными знаниями и ресурсами, которые могут понадобиться группе. На основе данных, полученных командой в ходе своих действий на этом этапе работы, необходимо составить резюме, чтобы все ее участники были в курсе происходящего и говорили на одном языке.

Представление интересов

1. Согласуйте свои усилия со стратегическими инициативами ру­ководства и заинтересуйте его:

• установите связь с топ-менеджерами организации, чтобы определить ключевые стратегические инициативы. Затем обеспечьте соответствие командных целей этим предложениям: привяжите поставленные перед командой задачи к реализации данных инициатив либо попробуйте предпри­нять действия, вынуждающие компанию сместить акценты в нужном вам направлении;

• заинтересуйте руководителей высшего звена выбранными вами направлением работы и планами. Попросите руководство внести свои предложения относительно курса, в соответствии с которым, с его точки зрения, команда должна развивать свои идеи, и касательно способов усовершенствования этих идей.

Попросите топ-менеджеров поддержать команду в работе над проектом (в частности, на каком-то конкретном этапе) и выясните, что должна сделать группа, чтобы заручиться необходимой поддержкой и не утратить ее в будущем.

2. Лоббируйте интересы команды:

• убеждайте других в том, что идеи группы важны, а также в необходимости поддержать их. Постарайтесь приобрести как можно больше сторонников на высших уровнях руководства;

• отстаивайте предложения, которые, по мнению членов ко­манды, имеют первоочередную важность. Даже если вы натолкнетесь на неприятие ваших идей, боритесь за то, по отношению к чему группа проявляет наибольший энтузиазм.

3. Поддерживайте дружеские отношения с союзниками и защищайтесь от противников:

• найдите тех, кто поддерживает вашу команду в ее начинаниях, и сделайте необходимые шаги для укрепления и стимулирования этой поддержки. Обращайтесь к союзникам за помощью как в получении доступа к ресурсам, так и в поиске источников важной информации, новых контактов, а также в работе над проектом;

• предпринимайте активные действия для защиты команды от тех, кто из политических соображений стал на сторону ее противников: определите, кто эти люди, попытайтесь переманить их на свою сторону, а если не удастся, то постарайтесь хотя бы минимизировать потенциальный ущерб для команды, за­ручившись поддержкой ваших союзников в этом процессе.

Координация действий

1.Определите, с какими группами команда находится в отношениях – взаимозависимости:

• выявите, какие лица и группы внутри компании и за ее пределами обладают тем, что может понадобиться команде для выполнения стоящей перед ней задачи (ноу-хау, знания, услуги, повышение качества), начните вырабатывать способы взаимодействия с ними;

• установите те лица и коллективы, которые могут продолжить работу команды после завершения проекта. Узнайте у них, что может понадобиться им от группы для плавного, безболезненного перехода – без неприятных сюрпризов;

• найдите людей за пределами команды, которых можно будет привлечь для облегчения процесса налаживания взаимодействия с другими группами;

•составьте план и график работы команды с другими работниками компании.

2. Наладьте обратную связь с остальными группами:

• попросите другие коллективы, которым предстоит работать командой, высказать свои мнения и предложения относительно ее планов;

• устройте совместно с этими группами мозговой штурм с целью поиска оптимальных способов взаимодействия. Создайте атмосферу новаторства, в которой каждый из партнеров предлагает новые решения проблем, затрагивающих обе стороны.

3. Убеждайте, договаривайтесь, уговаривайте:

• вступайте в переговоры с другими группами, от которых так и иначе зависит результат работы команды, чтобы побудить их взять на себя определенные обязательства по поддержке команды сейчас и в будущем. Не исключено, что работой этих групп управляют совершенно иные мотивы, не позволяющие им распознать необходимость в изменении привычного хода деятельности ради сотрудничества с командой. Продумайте, каким образом можно их переубедить;

• вознаграждайте остальные группы за помощь, которую они оказывают команде в достижении ее целей. Если члены другой группы предлагают разработать какой-либо компонент программного обеспечения или предоставляют вам готовое решение, закажите им, к примеру, пиццу или предложите в ответ свою помощь в чем-нибудь.

Максимальная оптимизация внутренней деятельности.

1.Сформулируйте основополагающие нормы командной работы.

Ключевые нормы очерчивают рамки допустимого поведения в группе; это правила, которые регулируют поведение всех членов. Нормы, устанавливаемые в фазе исследования, являются лишь первоначальными предположениями относительно оптимального способа функционирования команды, и часто они имеют силу только на данном этапе коллективной работы. Следовательно, члены группы должны осознавать, что такие исходные нормы и роли могут быть пересмотрены с течением времени. Тем менее начать с чего-то все-таки нужно.

2. Начните с установления некоторых основных норм командной работы, в частности определите:

• сколько времени каждый должен уделять работе, какой уровень качества будет считаться приемлемым;

• как часто команда будет собираться;

• каким образом будет распределяться работа;

• как будут приниматься решения.

Необходимо также заново сформулировать принципы и нормы, способствующие поддержанию атмосферы психологической безопасности и командной рефлексии, еще раз продублировав правила, установленные на этапе формирования команды.

• Одной из основополагающих норм работы должно стать проведение регулярных интегративных совещаний с целью концентрации всех сведений, собранных членами команды, и проделанной ими работы. Такие встречи помогают участникам группы решить, как следует интерпретировать полученную информацию и интегрировать ее в общую картину командной работы, чтобы спланировать дальнейшие действия. Необходимость сведения воедино разрозненных данных особенно остро ощущается в момент, когда члены команды работают в разных направлениях, встречаясь с различными представителями своей организации, клиентами, поставщиками, и приходят на такие встречи с новым пониманием стоящей перед ними задачи.

• Еще одной нормой должно стать совместное принятие ре­шений, которое предполагает обсуждение существующих в команде точек зрения на проблему и совместную выработку оптимального решения. Высока вероятность того, что не все идеи и предложения будут учтены в окончательном варианте. Однако, важно, чтобы кадры одинаково охотно брали на себя обязательства по его воплощению в жизнь. Поэтому необходимо установить ещё одну норму: процесс принятия решений должен быть прозрачным. Иными словами, каждый член команды имеет право знать, как и почему было принято каждое конкретное решение.

• Сформулируйте эвристические правила, то есть наиболее общие принципы функционирования команды, своего рода генеральную линию.

3. Используйте инструменты максимальной оптимизации внутрикомандной работы:

• составьте единые графики выполнения работ. В таких графиках указываются сроки выполнения основных заданий, ключевые промежуточные этапы реализации проекта, а также время, отведенное на обдумывание и принятие критических решений. Единые графики позволяют каждому члену команды работать в своём темпе, но при этом гарантируют в определенные ключевые моменты слияние отдельных частей работы в единое целое то, что и составит результат общекомандных усилий;

• используйте системы управления информацией, позволяю­щие отслеживать входящие данные, принимаемые решения и ход работ по выполнению каждого отдельного задания; они могут быть совершенно различными – от сложнейших сетевых систем до простых блогов. Не важно, на основе каких технологий построена система, главное, чтобы она была интуитивно понятной и простой в использовании, в противном случае вряд ли кто-либо вообще станет ею пользоваться.

4. Распределите роли.

Роли – это конкретные функции, выполняемые различными членами команды. И здесь снова нужно отметить, что роли, определенные для каждого члена команды на этапе ее формирования, необходимо пересматривать, так как характер задачи меняется, а навыки, интересы и мотивация людей перестают соответствовать выполняемой ими работе.

• Распределите среди членов команды роли, которые будут способствовать реализации текущей деятельности. Кто-то возьмет на себя организацию и проведение совещаний (этим могут заниматься несколько человек поочередно). Тот, кто будет выполнять регулятивные функции, станет следить, чтобы все принимали активное участие в процессе, а команда не от­клонялась от намеченного курса. Кому-то доведется в роли кадрового менеджера позаботиться о том, чтобы все придерживались установленного рабочего плана. Так называемые посредники-члены команды, берущие на себя роль связующих звеньев между ней и определенными вне группами (подрядчиками, топ-менеджерами или основными клиентами), ­ помогают избежать путаницы в работе команды.

• Распределите основные роли в эффективной команде; решите:

• кто сформирует ее ядро, то есть станет носителем истории команды и представителем ее индивидуальности, займется координацией работы всех ярусов, станет следить за тем, чтобы команда была сфокусирована на решении ключевых задач;

• кто из членов команды образует операционный ярус: будет занят непосредственно продажей продукта, разработкой программного обеспечения или испытанием новой услуги;

• кто составит внешний круг членов команды, то есть подключится к ее работе лишь на короткий срок для выполнения какого-то конкретного задания.

Помните, что каждый из участников процесса может выполнять более одной роли в любой период времени, и эти роли могут меняться.

К концу фазы исследования команда должна быть готова действовать с максимальной отдачей и эффективностью на последующих этапах. Участники группы должны научиться доверять друг другу и работать сообща – поддерживая искренний диалог и своевременно разрешая конфликтные ситуации; они должны быть готовы детально исследовать обстановку, в которой находятся, и осваивать на практике искусство совместной работы, открывая для себя мир новых возможностей.

Шаг 3: перейти к эксплуатации

Ключевые задачи фазы эксплуатации

Разведка.

1. Исследуйте организационный ландшафт:

• теперь, когда команда точно знает, что должно стать результатом ее работы, необходимо вновь обсудить ее планы с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить их мнение по поводу дальнейших действий команды, и получить предложения относительно способов доработки идеи и усовершенствования процесса ее реализации;

• займитесь поиском других команд в вашей организации, которые выполняли аналогичные задачи, и изучите их опыт. Какие решения они опробовали? Каковы были результаты их работы? Кто сотрудничал с ними? Был ли этот опыт сотрудничества положительным? Почему? Каким образом ваш персонал может применить полученные знания?

2. Изучите клиентов, конкурентов и текущие тенденции в отрасли:

• на этапе, когда решения и продукты начинают обретать материальную форму, самое время заняться изучением реакции клиентов на ваши предложения. Что им нравится? Что не нравиться? Что бы они хотели изменить? Интервью, опросы фокус-групп и бета-тестирование помогают совершенствовать продукт или услугу и гарантировать их успех на рынке;

• исследуйте окружающий мир на предмет новых способов организации команды и поощрения ее к инновационной деятельности, которые помогут команде более эффективно и продуктивно функционировать на этапе практической реализации проекта. Адаптируйте эти способы к нуждам команды;

• изучайте конкурентов не только в своей, но и в других отраслях. Возможно, ваши шансы открыть для себя что-то новое и полезное будут выше;

• осваивайте новые теории и концепции в области технологий и анализа рынков, появляющиеся в научном сообществе и консалтинговой сфере, а затем используйте их для генерации новых идей по усовершенствованию своего продукта и метода его создания.

3. Изучите себя:

• узнайте, все ли члены группы внутренне согласны следовать в выбранном командой направлении. Если они не разделяют новое видение командных перспектив и методов их реализации, обсудите с ними, что можно сделать, чтобы привести командную работу в соответствие с их нуждами и целями;

• выясните, считают ли члены команды, что данное решение наилучший способ справиться со стоящей перед ними задачей. Если нет, продолжайте предпринимать необходимые действия, направленные на повышение их мотивации.

Представление интересов.

Деятельность по представлению интересов команды продолжается, хотя её интенсивность снижается.

1. Согласуйте свои усилия со стратегическими инициативами руководства и заинтересуйте его.

• Члены команды продолжают согласовывать действия с требованиями высшего руководства, отстаивать свои интересы, поддерживать дружеские отношения с союзниками и защищаться от недоброжелателей. Важное отличие данного этапа состоит в том, что команда не занимается поиском дополнительной поддержки, а лишь старается сохранить достигнутое. Единственное исключение из этого правила – ситуация, в которой изменение задачи или отношений со спонсорами требует поиска новых источников финансирования.

• Команда по-прежнему обязана отчитываться о проделанной работе и проверять, отвечает ли разрабатываемый продукт требованиям корпоративной стратегии.

• Члены команды также могут проявить желание продемонстрировать, каким образом они приняли к сведению предыдущие предложения руководства по проекту.

2. Лоббируйте интересы команды.

• Участники группы должны продолжать работать над тем, чтобы ее интересы занимали значимое место в списке приоритетов руководства. Встречи с целью обсуждения нужд команды и той роли, которую может сыграть руководство в обеспечении ее необходимыми ресурсами и финансированием, должны проводиться регулярно на протяжении всего периода существования коллектива.

3. Поддерживайте дружеские отношения с союзниками и защи­щайтесь от противников.

• По мере продвижения команды к цели ее недоброжелатели могут проявлять большую агрессивность и настойчивость при попытке воспрепятствовать и ее работе. Для успешного противостояния любым враждебным усилиям команде может потребоваться помощь союзников или содействующих ей топ-менеджеров.

• Дружеские отношения с союзниками необходимо поддерживать при любых обстоятельствах, иначе команда рискует потерять все плоды тяжелого труда по их завоеванию.

Координация действий.

На данном этапе работы ключевые элементы согласования действий претерпевают некоторые изменения.

1. Определите, с какими группами команда находится в отношениях взаимозависимости, и составьте план управления этими отношениями.

• Основное отличие фазы эксплуатации будет заключаться в том, что круг этих зависимостей будет иным, нежели на предыдущих этапах работы. Сейчас команда должна вступить в сотрудничество с группами, способными помочь воплотить в жизнь ее идеи, а значит, необходимо определить механизмы взаимодействия с этими группами. И здесь перед командой открывается целый ряд возможностей: составление единых графиков, проведение интегративных совещаний, назначение лиц, ответственных за связи между группами, и создание совместных планов работы.

• Вероятнее всего, со временем к этим группам добавятся другие, которые смогут предоставить команде необходимую новую информацию или ноу-хау либо взять на себя выполнение определенных аспектов задачи, выходящих за рамки полномочий команды.

• Когда команда начинает более тесно взаимодействовать с другими группами, ее члены должны заняться составлением совместных графиков, договориться с представителями других групп о взаимных обязательствах и следить за их выполнением.

• Необходимо продолжать работу по созданию в команде атмосферы новаторства и формированию желания у всех участников сотрудничать с другими группами, что позволит найти новые способы взаимодействия и свести к минимуму вероятность конфликтов.

2. Наладьте обратную связь с остальными группами.

• После установления между командой и другими группами рабочих отношений надлежит время от времени проводить проверку для выяснения успешности их дальнейшего развития и поиска способов, позволяющих их улучшить.

3. Убеждайте, договаривайтесь, уговаривайте.

• Использование самых разных, в том числе неординарных, методов мотивации других групп к сотрудничеству с командой остается приоритетной задачей.

• Часто на данном этапе работы от других групп требуется большая степень участия, поэтому членам команды наверняка придется потратить больше времени и усилий на работу с ними и даже прибегнуть к помощи руководства, чтобы добиться нужного уровня сотрудничества. Существенную помощь могут оказать связи членов команды в других группах.

Максимальная оптимизация внутренней деятельности.

Часто так случается, что в момент, когда команда настраивается на новый лад, переключаясь с осмысления и установления связей на формулирование перспектив и изобретательство, ее членам приходится вырабатывать новые нормы, создавать новые механизмы и заново распределять роли. Команда должна подготовиться к выполнению целого ряда иных задач; привычный образ действий может не соответствовать требованиям новой ситуации. Кроме того, в группу часто вливаются новые люди, которых больше заботит не изобретение нового, а исполнение уже придуманного, – люди, которые предпочитают сосредоточивать свое внимание на бюджетах, контрольных точках работы и графиках, а не мечтать о том, что еще можно осуществить.

Все это служит сигналом к необходимости изменить коллективные принципы внутренней работы.

1. Сформулируйте основополагающие нормы командной работы.

• Деятельность группы по-прежнему должна подчиняться установленным нормам. Однако вполне возможно, что ей придется пересмотреть принятые ранее решения относительно частоты проведения встреч, распределения работы и способа принятия решений. Теперь, когда продукт или процесс, который должен стать конечным результатом работы, окончательно выяснен и команда имеет некоторое представление о том, насколько она нуждается в создании прототипов и получении обратной связи, основным центром приложения всех усилий становятся практические действия по реализации задуманного. Необходимо определить роль каждого в процессе выполнения этой работы. Совещания членов команды должны быть приурочены к прохождению ключевых этапов деятельности и подведению промежуточных итогов.

• Интегративные совещания по-прежнему необходимы, но их структура может измениться вследствие того, что на данном этапе в них должны принимать участие представители различных внешних групп, которые вносят свой вклад в разработку продукта. Такие совещания могут быть посвящены поочередно докладам о проделанной работе, обсуждению проблем, которые необходимо решить, и выработке новых способов продвижения вперед. В ходе их проведения необходимо уделять внимание не только тому, что делает каждая из подгрупп, но и тому, как они координируют свои действия. Может возникнуть необходимость в организации отдельных встреч между различными членами команды, представляющими ее ядро, операционный и внешний ярусы. Принцип совместного принятия решений продолжает действовать и в данной фазе, когда команда прикладывает все усилия к тому, чтобы уложиться в срок и выполнить намеченное на данном промежуточном этапе.

• Члены команды должны выработать новые эвристические правила, которые помогут им справиться с новой деятельностью. В частности, должны быть сформулированы правила относительно того, как найти баланс между скоростью и качеством выполнения работы, как определить оптималь­ное соотношение работ, произведенных самостоятельно и поручаемых другим, и, наконец, как привести к единому знаменателю требования всех ключевых заинтересованных сторон –  клиентов, руководителей компании.

2. Используйте инструменты максимальной оптимизации внутрикомандной работы.

• Инструменты оптимизации внутрикомандной работы, такие как единые графики и системы управления информацией, тоже необходимо модифицировать, приведя в соответствие с требованиями нового этапа. Почти наверняка эти инструменты станут сложнее, будут использоваться большим количеством людей, а в случаях, когда речь идет о процессе, в котором участвуют много лиц и различных групп (развитие внутреннего и въездного туризма и пр.), могут даже превратиться в одно из основных конкурентных преимуществ компании.

• Если говорить об иных типах команд, то для них, наоборот, все может значительно упроститься. Например, членам группы занятой написанием программного кода, на этапе исследования необходимо часто встречаться друг с другом и использовать различные инструменты для выбора оптимального решения из числа возможных. После того как окончательный вариант программы спроектирован, код может быть разделен на части, которые впоследствии легко соединяются в одно целое. Соответственно, в такой ситуации необходимость в использовании инструментов координации не ощущается так остро, как в других случаях.

3. Распределите роли.

• Распределение ролей также необходимо пересмотреть. Нередко оказывается, что люди, прекрасно проявившие себя на этапе исследования и разработки новых решений, далеко не так успешно приводят задуманное в исполнение, и их приходится заменять другими членами команды, выступающими на совещаниях в роли содействующих лиц или выполняющих обязанности менеджеров проекта. Нередко модифицируется состав ядра команды (в него могут войти другие люди) и изменяются роли тех, кто уже является его представителями (как правило, они берут на себя новые функции). С присоединением к команде новых членов на внешнем ярусе возрастает роль ядра команды в управлении работой и координации действий отдельных участников.

Иными словами, многие из тех задач, которые команда выполняет в фазе исследования, остаются актуальными и на этапе эксплуатации, но их характер, масштаб и направленность изменяются по мере перехода группы от обдумывания того, что необходимо сделать, к попыткам придумать, как это сделать наилучшим образом. К концу фазы эксплуатации у команды на руках должен быть некий готовый продукт (собственно материальный продукт, процесс или идея), и тогда группа может приступать к решению очередной задачи: как интегрировать данный продукт в организацию или вывести его на рынок.

Шаг 4: завершить работу, экспортировав ее результаты в организацию

Переход от эксплуатации к экспортированию означает необходимость вновь повернуться лицом к внешнему окружению команды, чтобы вывести ее проект в организацию. На данном этапе вновь следует составить рабочий план с указанием ключевых задач, исполнителей отдельных заданий и сроков выполнения. Только теперь центр приложения усилий находится за пределами команды: нужно добиться того, чтобы конечный продукт перестал быть просто любимым детищем команды и принес максимальную пользу всей организации.

Ключевые задачи фазы экспортирования.

Разведка.

1. Исследуйте организационный ландшафт:

• определите круг ключевых фигур, которых необходимо убе­дить продолжить работу команды. Попытайтесь узнать, какие аргументы, данные, виды презентаций и какая манера ведения диалога могут оказать наибольшее воздействие на этих людей;

• узнайте, как другим представителям вашей организации, работавшим над аналогичными проектами, удалось успешно передать свою работу преемникам, что конкретно они предпринимали с этой целью и как ваша команда может использовать их опыт.

2. Изучите клиентов, конкурентов и текущие тенденции в отрасли:

• выясните реакции клиентов, конкурентов и других внешних групп на созданный командой продукт. Внесите в него необ­ходимые изменения на основе полученных данных.

3. Изучите себя:

• определите, кто из членов команды хочет продолжать начатую работу после завершения проекта. Подумайте, что можно сделать для удовлетворения такого желания;

• обсудите с членами команды, что им мешает выпустить из рук «их» продукт и передать его другим. Подумайте, как наиболее безболезненно поставить точку в работе команды и что можно сделать, чтобы побудить людей двигаться дальше.

Представление интересов.

1. Согласуйте свои действия со стратегическими инициативами руководства и заинтересуйте его.

• При подготовке итоговой презентации или заключительного отчета, как и при подготовке к передаче продукта в ведение другой группы, важную роль играет поддержка представителей высшего уровня руководства компании. В идеале на мероприятие стоило бы пригласить сторонников и спонсоров, чтобы они могли продемонстрировать свое содействие лично. Если такой вариант по каким-либо причинам нереален, можно использовать любые имеющиеся у вас материальные доказательства их поддержки: цитаты, ви­деоклипы или сами продукты, которые понравились тем или иным руководителям.

• Продумайте, что, с точки зрения топ-менеджеров, имеет первоочередное значение, как наилучшим образом представить имеющиеся данные и какие следует привести аргументы и доказательства, чтобы проект завоевал ума и сердца тех, кто обладает ресурсами и необходимым влиянием для осуществления его передачи.

2. Лоббируйте интересы команды.

• Участники группы должны активно продвигать свою точку зрения и убеждать высшее руководство в необходимости интеграции результатов работы команды в деятельность организации.