Глава 1. Личность как объект и субъект управления

К.А. КУЗЬМИНЫХ

 

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

Учебное пособие

Рекомендовано учебно-методическим объединением учебных заведений

Российской Федерации по образованию в области сервиса и туризма

 

Уфа–2019

УДК 005: 338.48 (07)

ББК 65.290-2:754.81 (Я7)

К 89

 

 

Рецензенты:

Валинурова Л.С. – заслуженный деятель науки Российской Федерации, д.э.н., профессор, зав. кафедрой управления инновациями и инвестиционной деятельностью Башкирской академии государственной службы и управления; Валиев Ш.З. – д.э.н., профессор, зав кафедрой государственного и муниципального управления Уфимской государственной академии экономики и сервиса

 

Кузьминых К.А. Кадровый менеджмент: Учебное пособие / К.А. Кузьминых. – Уфа: Уфимск. гос. акад. экономики и сервиса, 2019. – 87 с. (Серия «Золотое кольцо Башкортостана: туризм и сервис»)

ISBN 5-88469-248-Х

 

 

Это учебное пособие по кадровому менеджменту освещает методы работы, с самыми главными на современном этапе ресурсами – кадрами. Их использование поможет организациям повысить эффективность своей работы и конкурентоспособность, увеличить прибыль. А также охватывает широкий круг путей, методов и навыков взаимодействия в обществе в настоящее время. Особенность книги - ее структура, где задача лекционного материала заинтересовать в самостоятельной подготовке к коллективному анализу на семинарских занятиях. Индуктивное представление материала выражается от самоанализа и управления личностью к эффективному кадровому менеджменту.

Книга предназначена для специальности 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм, а также для кадровых менеджеров и руководителей предприятий.

Табл. 6, рис. 4

 

 

ISBN 5-88469-248-Х                                     © Кузьминых К.А., 2019

© Уфимская государственная академия

экономики и сервиса, 2019
СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                             4

ГЛАВА 1. Личность как объект и субъект управления                              5

ГЛАВА 2. Качества лидерства и приобретение власти                           11

ГЛАВА 3. Функции и новые технологии кадровой службы как системы       14

ГЛАВА 4. Формирование эффективной команды                                    18

ГЛАВА 5. Регламентация деятельности                                                    34

ГЛАВА 6. Методы оценки персонала                                                  39

ГЛАВА 7. Ведение переговоров и обеспечение обратной связи                  42

ГЛАВА 8. Творческий подход к решению проблем и использование преимуществ многообразия кадров                                                          45

ГЛАВА 9. Современные методы управления кадрами                             49

ГЛАВА 10. Формирование атмосферы доверия и использование

дисциплинарных мер                                                                                  54

ГЛАВА 11. Увольнение и управление конфликтными ситуациями         57

ГЛАВА 12. Мотивация служащих                                                                        69

ГЛАВА 13. Эффективные коммуникации кадрового менеджмента

и деловой этикет                                                                                    71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                        81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                      83

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

На современном этапе развития России ярко выражен дефицит высококвалифицированных менеджеров и специалистов-интеграторов универсального типа, сложившаяся ситуация требует более глубокого подхода к подготовке кадров и кадровой политики. Известный девиз "Кадры решают все!" в условиях конкуренции приобретает второе дыхание.

Предлагаемое учебное пособие полезно и интересно настоящим и будущим кадровым менеджерам, руководителям во всех сферах деятельности, поскольку содержит

во-первых, теоретико-методологические положения, методические рекомендации, нормативные документы, регламенты и инструкции по работе с персоналом, которые можно использовать в работе предприятий;

во-вторых, опыт профессионального менеджера-консультанта в сфере менеджмента;

в-третьих, анализ конкретных ситуаций, упражнений, деловых игр, тренингов, которые, безусловно, пригодятся с практической точки зрения.

Курс «Кадровый менеджмент» в соответствии с государственным образовательным стандартом предназначен для специальности 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм. В идеале, преподаватели, читающие данный курс, должны быть действующими менеджерами новаторами или современными руководителями предприятий.

Учебное пособие состоит из тринадцати глав, которые раскрывают вопросы, начиная с анализа, всесторонней характеристики и эффективной работы кадрового менеджера, подбора и оценки персонала, регламентации управления, движения кадров, мотивации кадров, разрешения конфликтов, ведения переговоров, документального оформления по кадрам, этики и другие. Все главы построены по одной схеме: каждая глава соответствует лекционному и семинарскому занятию и содержит научную теорию, методику, кадровые документы, тесты, деловые игры и конкретные ситуации во всех сферах деятельности.

Второе издание учебного пособия по «Кадровому менеджменту» поможет научиться управлять собой и командой, развить навыки по управлению информацией, знаниями, опытом, скоростью развития личности и бизнеса, вербальными и невербальными коммуникациями, здоровьем, эмоционально-психологическим состоянием, мышлением, сознанием. Всестороннее развитие личности кадрового менеджера будет способствовать установлению связей, видению перспектив и изобретательства, позволит задействовать свой интеллектуальный потенциал, а также максимально эффективно использовать личностные навыки в областях межличностных отношений, рационального, интуитивного и концептуального мышления при управлении персоналом.

Лекционное занятие

В сегодняшнем мире эффективность человека или организации не вопрос выбора, сегодня это обязательное условие - цена входного билета на игровое поле. А для того чтобы выживать, создавать новое, добиваться превосходства и быть лидером в этой новой реальности, мало просто стать эффективным, мы должны достичь большего. Новая эпоха требует от нас величия – самореализации, страстного исполнения и значимого вклада.

Постепенно вы поймете, почему невозможно добиться значительного прогресса в отношениях с другими людьми, если в вашей жизни нет по­рядка или в целом на вас нельзя положиться. Возможно, вам это очевид­но уже сейчас. В конечном итоге для укрепления любых взаимоотношений необходимо начать с себя; вы сами должны стать лучше.

Реализация восьми навыков высокоэффективных личностей обязательно сыграет важную роль в жизни успешных кадровых менеджеров.

Восемь навыков высокоэффективных личностей направлены на создание уравно­вешенной, всесторонне развитой, сильной личности и взаимодополняющей команды на основе обоюдного уважения. Восемь навыков описывают при­нципы характера отдельного человека.

Виды интеллекта

Ментальный интеллект (IQ)	Физический интеллект (PQ)	Эмоциональный интеллект (EQ)	Духовный интеллект (SQ)	Коэффициент жизненной энергии (VQ)
способность анализировать, рассуждать, абстрактно мыслить, пользоваться языком, представлять и понимать	способность организма приводить в действие все функции организма, уравновешивать все процессы и согласовать работу мозга с остальными функциями, и, в конце концов, способность восстанавливаться и выздоравливать, бороться с вирусами и нести физические нагрузки	самопознание, чувствительность, сопереживание, способность успешно общаться с людьми, смелость признать свои слабости, выражать мнение и уважать мнение других	занимает центральное положение, потому что задает направление развития остальных. Он устанавливает наше стремление к пониманию смысла и установлению связи с бесконечностью. Духовный интеллект помогает нам разглядеть правильные принципы, которые являются частью нашей совести	способность заряжать энергией окружающих

 

Личность человека внешне проявляется в типах его поведения, которое может быть стабильным и нестабильным (невротическим). Эти типы поведения в единстве с его направленностью либо на себя и свой внутренний мир, называемой интроверсией, либо на окружающих, именуемой экстраверсией, образуют четыре типа темперамента, характеризующих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Темперамент представляет собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения: эмоциональность, уравновешенность или неуравновешенность, подвижность или инертность, активность или пассивность, силу чувств. В известной мере он влияет на характер, стиль работы, отношения с окружающими.

Свойства темперамента необходимо учитывать при подборе спе­циалистов для различных видов деятельности, формировании малых коллективов, морального поощрения, работы в специальных условиях. Основные из этих свойств приведены в табл. 3.

Таблица 3

Свойства темперамента

Свойства	Темперамент
	Холерический	Сангвинический	Флегматический	Меланхолический
Уравновешенность	Плохая	Хорошая	Очень хорошая	Очень плохая
Настроение	Неустойчивое	Устойчивое	Устойчивое	Неустойчивое
Эмоции	Сильные, кратко-временные	Слабые, кратко-временные	Слабые, длительные	Сильные, длительные
Речь	Громкая, неровная	Громкая, плавная	Тихая, плавная	Тихая, неровная
Терпение	Невысокое	Умеренное	Высокое	Невысокое
Адаптация	Хорошая	Отличная	Медленная	Трудная
Контактность	Высокая	Умеренная	Невысокая	Низкая
Отношение к критике	Агрессивное	Спокойное	Безразличное	Обидчивое
Отношение к новому	Положитель-ное	Безразличное	Отрицательное	Неопределенное
Поведение в сложных ситуациях	Нерасчетли-вое	Расчетливое	Хладнокровное	Растерянное
Самооценка	Значительно завышенная	Несколько завышенная	Реальная	Заниженная
Подверженность влиянию	Умеренная	Слабая	Слабая	Высокая

 

Следует заметить, что черты личности и ее поведение в опреде­ленной степени предопределяются полом ее носителя (табл. 4).

Таблица 4

Лекционное занятие

Современный кадровый менеджер должен обладать лидерскими качествами. После того как сформулирована руководством стратегия развития, кадровикам необходимы три качества, обуславливающие эффективность их работы. Прежде всего, они должны уметь донести видение руководителя до всех сотрудников. Им необходимо сделать видение ясным и выразить его через конкретные цели и действия, как в устном, так и в письменном виде. При этом следует помнить, что даже очень образно сформулированное видение окажется неэффективным, если лидер не сумеет донести его суть до людей и заставить их поверить в него. Таким образом, следующий необхо­димый навык - способность выражать видение не только вербально, но и через свое поведение. Например, вы можете не только качественно готовиться к семинарским занятиям, но и к лекционным, проконсультировать коллегу, быть наставником, принимать активное участие в конференциях, выставках, конкурсах. Это качество требует умения вести себя так, чтобы постоянно передавать и усиливать восприятие видения. Третий навык, необходимый кадровым менеджерам, основывающим свою деятельность на четком видении будущего своей организации, заключается в способности распространять и внедрять видение в любом организационном контексте. Например, видение должно быть одинаково значимым и понятным для подчиненных и руководства; для сотрудников в головном офисе и филиале.

Власть является естественным элементом любой рабочей среды, и для того, чтобы активно выполнять свою работу, кадровые менеджеры должны знать, как приобретать и использовать власть для эффективной работы кадровой службы. Если кадровый менеджер обладает властью, он независим, поскольку распоряжается определенными ресурсами.

Вы сможете значительно повысить эффективность процесса приобретения и использования власти, если воспользуетесь следующими рекомендациями.

1. Основывайте свои аргументы и доводы с учетом целей организации. Для того чтобы преуспеть в приобретении власти, необходимо уметь маскировать свои личные интересы. Вопросы об управлении теми или иными ресурсами должны решаться на основе того, какую выгоду от этого получит организация; никогда не указывайте, какую выгоду из этого извлечете лично вы.

2. Формируйте правильный имидж. Если вы знакомы с культурой своей компании, то понимаете, чего ждет от своих служащих и ценит организация: как надо одеваться, с какими партнерами стоит иметь дело, а каких избегать, следует ли принимать на себя риск или стараться обходиться без этого, какой стиль руководства предпочтителен, насколько серьезно вы относитесь к умению контак­тировать и сотрудничать с окружающими и т.д. Получив всю эту информацию, вы заложите основу для формирования правильного имиджа. Следует помнить, что оценка эффективности вашей работы – далеко не всегда абсолютно объективный процесс, поэтому необходимо обращать внимание не только на суть, но и на внешние аспекты.

3. Старайтесь получить контроль над важнейшими организационными ресурсами. Управление дефицитными и важными организационными ресурсами один из мощнейших источников власти; при этом самыми необходимыми для эффективного управления ресурсами остаются всесторонние знания и компетентность. Они повышают ценность работника для организации и, следовательно, его уверенность в том, что ему будет предоставлена интересная и творческая работа, что он будет продвигаться по служебной лестнице, а окружающие будут серьезно и внимательно относиться к его мнению и идеям.

4. Старайтесь казаться окружающим незаменимым. Поскольку в данном случае мы имеем дело скорее с внешними проявлениями, нежели с объективными фактами, вы сумеете значительно усилить свою власть, стараясь казаться людям незаменимым. Следует помнить также, что до тех пор, пока самые влиятельные в организации люди считают вас незаменимым, вам вовсе необязательно быть таковым на самом деле.

5. Постоянно будьте на виду. Если ваша работа позволяет, чтобы ваши дости­жения были заметны и очевидны для окружающих, считайте, что вам повезло. В противном случае необходимо найти способ каким-то образом информировать людей о том, чем вы занимаетесь, например, постоянно упоминать о своих успехах в текущих отчетах, работать с клиентами так, чтобы они сообщали о ваших достижениях вашему начальству; стараться быть заметным на общественных мероприятиях, проявлять активность в работе профессиональных союзов, находить влиятельных союзников, которые положительно высказывались бы о ваших успехах. При этом наибольшую активность следует проявлять, работая именно с теми проектами, которые ярче всего позволят вам продемонстрировать вашу значимость.

6. Расширяйте ряды влиятельных союзников. Для приобретения власти немаловажно заручиться поддержкой самых могущественных сотрудников организации. Развивайте контакты с потенциально влиятельными людьми на всех организационных уровнях управления. Помните, что через таких сотрудников нередко можно получить информацию, недоступную из других источников. Кроме того, имея многочисленных союзников, вы сможете в случае необходимости обеспечить себя их помощью и поддержкой.

7. Избегайте общения с сотрудниками с сомнительной репутацией. Практически в любой организации есть работники с сомнительной репутацией, к рабочей деятельности или поведению которых остальные относятся с подозрением. Помните, что от таких людей следует держаться как можно дальше.

8. Поддерживайте своего начальника. Ваше непосредственное будущее нахо­дится в руках вашего нынешнего начальника. Поскольку именно он в первую очередь оценивают эффективность вашей работы, следует стараться делать все необходимое, чтобы добиться его доброго отношения. Вы должны прилагать все усилия, чтобы помочь своему начальнику преуспевать и хорошо выглядеть в глазах окружающих, поддерживать его в трудные периоды, затратить определенное время на то, чтобы выяснить, по каким критериям он оценивает эффективность вашей работы. Старайтесь никогда не подводить своего начальника и не отзываться о нем отрицательно в кругу других сотрудников.

Лекционное занятие

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Теоретически любая организация (а это, согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц) может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия – если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи.

Во многих странах мира в последнее десятилетие серьезно пересматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, мировой экономический кризис, смена ценностных ориентаций людей.

Кадровая служба выполняет две главные функции: управление трудовыми отношениями и оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие основные функции:

1) мониторинг рынков труда;

2) регламентация управления персоналом;

3) безошибочный подбор кадров;

4) формирование эффективной команды;

5) адаптация персонала;

6) периодическая оценка персонала;

7) управление дисциплинарными отношениями;

8) формирование резерва персонала;

9) мотивация и стимулирование труда;

10) консультирование сотрудников;

11) управление карьерой;

12) подготовка и переподготовка кадров;

13) перестановка и увольнение кадров.

Оформление трудовых отношений включает следующие основные составляющие:

1. Подготовка кадровых приказов.

2. Оформление форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Это документы; ТД-1; Т-1; Т-la; Т-2; Т-2ГС; Т-3; Т-4; Т-5; Т-5а; Т-6; Т-6а; Т-7; Т-8; Т-8а; Г-9; Т-9а; Т-10; Т-10а; Т-11; T-11а; T-I2; Т-13; Т-49; Т-51; Т-53; Т-53а; Т-54; Т-54а; Т-60; Т-61; Т-73 (формы введены постановлением Госкомстата России от 6 апреля 2001 г. № 26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»).

3. Оформление и учет трудовых книжек и вкладышей.

4. Ознакомление работников с приказами под расписку.

5. Ведение личных дел.

6. Составление описи дел, формирование дел в архив.

7. Оформление документов для назначения пособия детям.

8. Переписка со сторонними организациями.

9. Составление и корректировка графика отпусков.

10. Оформление и заполнение листков нетрудоспособности.

11. Предоставление справок с места работы.

12. Оформление документов при изменении фамилии.

13. Оформление пенсионных дел.

14. Составление отчетов.

15. Оформление документов малообеспеченным семьям.

16. Оформление ходатайств, характеристик, гарантийных писем.

17. Выписка пропусков.

 

На современном этапе развития кадрового менеджмента, необходимо учитывать и применять новые технологии.

1. Организация проводит аудит кадровой работы как минимум раз в два года.

2. Кадровики, занимающиеся управлением трудовыми отношениями, имеют высшее профессиональное образование по специальностям: юрист (трудовое право), экономист (экономика труда), социолог (социология труда), педагог (педагогика взрослых), психолог (психология труда), психиатр, делопроизводство, менеджер (управление персоналом).

3. Кадровая служба осуществляет две функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

4. Оформление трудовых отношений осуществляют специалисты со средним профессиональным образованием по специальности «Делопроизводство» и «Право».

5. В организации есть этический кодекс и философия предприятия и другие регламентирующие документы.

6. Кадровая работа построена по принципу разделения труда. Каждый работник специализируется по определенному направлению работы по управлению персоналом.

7. В организации нет работников, которые не соответствуют занимаемой должности или их количество не превышает 10 %.

8. Кадровая служба участвует в решении стратегических задач и участвует в планировании стратегических и тактических задач организации.

9. Кадровая служба изучает рынок труда и знает всех лучших специалистов отрасли, работающих в других организациях.

10. Организация заработной платы – функция кадровой службы.

11. Рынок для подбора кадров – весь мир.

12. Оплата труда менеджера по управлению персоналом не менее 500 долл. США и, как правило, не более 5 тыс. долл. США.

13. Кадровая служба знает работников, которые входят в группу 20 % тех, кто выполняет весь объем работы, и 80 % тех, кто является балластом организации.

14. Кадровая служба осуществляет планирование карьеры сотрудников.

15. Кадровая служба постоянно работает с консультантом.

16. Кадровая служба имеет программу развития персонала.

17. Кадровая служба использует новые методики управления дисциплинарными отношениями.

18. Кадровая служба использует новые методики подготовки ипереподготовки кадров.

19. Структура кадровой службы определяется функциями, задачами организации, а не только численностью работающих.

20. Кадровая служба выделяет группу менеджеров, которая принимается по срочному договору для реализации их программы развития организации в ограниченное время.

21. Кадровая служба использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

22. Кадровые службы технически оснащены.

23. Служба безопасности находится в системе кадровой службы.

24. Кадровая служба владеет оценкой работников: знает, кто из работающих относится к категории лучших специалистов, специалистов средней и низшей квалификации.

25. Кадровая служба не заканчивает работу с наемным работником приемом на работу.

26. Работники организации знают программу повышения доходов сотрудников.

27. У кадровой службы есть программа поддержания здоровья работников.

28. Доходы работника кадровой службы складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят принятые работники.

29. Работники кадровых служб несут личную, материальнуюответственность за ошибки, допущенные при подборе кадров.

30. Кадровая служба знает всех лучших специалистов мирапо профилю работы организации.

31. Кадровая служба на должности руководителя структурного подразделения держит работников, у которых есть личнаяпрограмма развития подразделения.

32. Каждый работник вносит в год не менее четырехпредложений по улучшению работы организации.

33. Кадровая служба выполняет все функции, которые необ­ходимы и достаточны для успешного управления персоналом.

34. Подбор и расстановку кадров осуществляют не менеджеры, которые профессионально не подготовлены для этого, а специалисты – работники отдела кадров с помощью менедже­ров.

35. Кадровая служба фиксирует все случаи нарушений трудовой дисциплины.

36. Кадровая служба использует современные методы дисци­плинарного расследования.

37. Кадровая служба фиксирует все случаи проявления активности работника.

38. У работника естьвозможность заработать столько, сколько, емунужно. Организация дает ему такую возможность.Заработная плата в организации верхним пределом не ограничена.

39. Проводится ежегодная оценкаи перестановкаперсонала на основе оценки.

40. Кадровая служба систематически строит отношения с руководителем.

41. Кадровая служба представляет руководителю как минимум 15 таблиц информации о состоянии работы с персоналом.

42. Кадровая служба использует методики подбора кадров, позволяющие безошибочно выбрать нужного человека для работы в организации.

43. Кадровая служба знает, какие работники нужны организации.

44. В организации есть описание всех рабочих мест с определением трудовых функций на рабочем месте.

45. Кадровая служба знает уровень соответствия каждого работника занимаемой должности или поручаемой работе.

46. Кадровая служба имеет программу повышения уровня соответствия работников занимаемым должностям.

47. Кадроваяслужба имеет расчеты убытков от всех работников, не соответствующих занимаемой должности.

48. Кадровая служба владеет методикой безошибочного увольненияработников.

Применяя новые технологии в работе с кадрами, внедряется неис­пользованный резерв для получения дополнительной прибыли.

Лекционное занятие

При создании эффективной команды кадровому менеджменту, необходимо наделить команду способностью реализовать на практике принципы рассредоточенного лидерства, объединив различные ресурсы вне организации, внутри ее и на всех уровнях корпоративной иерархии, а также, чтобы воплотить в жизнь стратегию компании и выполнить ее главную миссию.

Необходимо структурировать команду таким образом, чтобы она могла предпринять следующие четыре шага.

1. Отобрать необходимых людей и заложить основы будущей работы.

2. Начать исследование.

З. Перейти к эксплуатации.

4. Завершить работу, экспортировав ее результаты в организацию.

Шаг 1: отобрать необходимых людей и заложить основы будущей работы

В начальный период члены команды должны:

• лучше узнать друг друга;

• создать обстановку психологической безопасности;

• настроиться на тщательное обдумывание любых решений;

• выяснить, что каждый из них знает.

На данном этапе важно довести до сознания персонала идею рассредоточенного лидерства, согласно которой любой человек в команде в какой-то момент может взять на себя роль главы, а лидерские функции будут разделены с теми, кто находится за ее пределами. Необходимо сориентировать команду на активные действия во внешней среде и создать механизмы, позволяющие снизить уровень стресса, который может негативно сказаться на результатах работы команды.

Ключевые задачи на этапе отбора людей в команду и ее подготовки к работе.

1. При отборе наиболее подходящих кадров выполните следующие действия:

• составьте список людей, являющихся наиболее подходящими кандидатами на членство в команде: обладающих нужными навыками (с точки зрения налаживания необходимых процессов и содержания работы), соответствующими особенностями личности и необходимым уровнем мотивации, чтобы помочь команде добиться успеха;

• составьте список наиболее важных для работы команды лиц, с которыми придется взаимодействовать в течение всего периода ее существования;

• выясните, кто из кандидатов обладает прочными или слабыми связями с ключевыми фигурами извне;

• выберите кандидатов с оптимальным сочетанием необходимых навыков в области содержания работы и создания необходимых процессов, с одной стороны, и внешних связей – с другой.

2. Создайте в команде культуру успеха, для чего выполните следующие действия:

• ближе познакомьтесь с членами коллектива;

• соберитесь в обстановке, в которой команде ничего не будет мешать;

• дайте возможность участникам группы представиться и рассказать о себе;

• предложите поделиться информацией о своих сильных и слабых сторонах, в том числе о навыках и знаниях, которые могут пригодиться в работе, и о чертах характера и свойствах личности;

• обсудите с членами группы их наиболее и наименее успешные опыты командной работы и предложите каждому из них объяснить какие элементы они хотели бы привнести в работу команды и чего определенно хотели бы избежать;

• составьте список контактов, которыми обладают все участники и которые, возможно, окажутся полезными на каком-либо этапе деятельности;

• обсудите графики работы членов команды, их привычный стиль работы и установите, как и когда они будут встречаться или связываться друг с другом.

3. Создайте атмосферу психологической безопасности и настройте команду на совместное обдумывание решений, для чего выполните следующие действия:

• установите четкие нормы и правила, поощряющие искренность в общении членов команды;

• побуждайте всех участников группы помогать своим коллегам и обращаться к ним за помощью;

• при необходимости предоставляйте другим членам команды возможность взять на себя роль лидера;

• при возникновении в группе разногласий не занимайте агрессивно оборонительную позицию, а ищите конструктивное решение;

• моделируйте ситуации, связанные с принятием на себя риска членами команды посредством обсуждения их опасений и новых идей;

• на каждом совещании отводите время для того, чтобы участники могли поразмышлять над происходящим в их группе и о своем отношении к этому.

4. Узнайте о том, что знают другие члены команды, для чего выполните следующие действия:

• составьте карту компетенций команды, указав в ней области знаний ее участников, их связи в нужной сфере, виды работы, которой они любят заниматься (например, подготовка презентаций в Роwеr Роint), над какими ключевыми элементами задачи, стоящей перед командой, им доводилось работать ранее;

• узнайте, какие другие задачи участники выполнили бы с удовольствием, и поощряйте их стремление освоить новые виды работы;

• одобряйте обмен знаниями в команде: задавайте вопросы, собирайте отчеты; делайте это на постоянной основе.

Не все члены группы одинаково охотно открываются перед другими и рассказывают о своем предыдущем опыте работы, о своих чувствах и о том, чего они хотят достичь в будущем. Нередко уровень комфорта в этом процессе обусловлен также социокультурными различиями, и группа должна научиться принимать их во внимание, одновременно делая все возможное, чтобы облегчить людям участие в командной работе.

Шаг 2: начать исследование

Залог эффективной работы команды в фазе исследования – это умение участников группы:

• строить работу на основе множества точек зрения и различных типов данных;

• полагаться не только на точные сведения и результаты исследований, но и руководствоваться интуицией;

• принимать во внимание идеи тех, кто придерживается противоположного мнения.

Цель фазы исследования – составить всестороннее описание стоящей перед командой задачи, чтобы полностью в ней разобраться и уметь объяснить суть другим в той мере, в какой это может понадобиться в дальнейшей работе.

Осмысление и установление связей, разведка, представление интересов и координация действий требуют, чтобы команда определила тех, кто будет оказывать воздействие на выполнение группой задачи, либо тех, кто будет в той или иной мере задействован в этом процессе. Повсеместный поиск специалистов, владеющих нужными экспертными знаниями, наделенных властью и способных дать совет или оказать поддержку (и даже, не исключено, тех из них, кто захочет саботировать работу команды), имеет основополагающее значение на данном этапе. Изучение пожеланий всех этих людей, их нужд, ожиданий, восприятия ситуаций и готовности к определённым шагам навстречу команде не менее важно, чем выяснение конкретных целей членов команды и положения этих целей в системе координат обнаруженных возможностей и сдерживающих факторов.

Главное для команды в начале работы – составить план, в соответствии с которым будет распределяться ответственность за выполнение установленных ключевых задач (что необходимо предпринять; кто будет этим заниматься; когда надлежит осуществить намеченное; кто несет основную ответственность за выполнение того или иного задания; кто оказывает поддержку участнику группы, несущему основную ответственность за выполнение задания; определить даты совещаний и промежуточные этапы реализации проекта).

Ключевые задачи фазы исследования.

Разведка

1. Исследуйте организационный ландшафт:

• изучите проблему, задачу или возможность. Выясните, каким образом другие сотрудники в компании воспринимают стоящую перед командой задачу и прощупайте почву, чтобы узнать их мысли, чувства и ожидания по поводу этого задания. Постарайтесь взглянуть на задачу и организацию другими глазами (через призму корпоративной стратегии, политики и культуры), чтобы получить более детальную и всеобъемлющую картину;

• займитесь поиском других команд в вашей организации, имеющих опыт выполнения аналогичных задач, и выясните, чему вы можете у них научиться.

2. Изучите клиентов, конкурентов и текущие тенденции в отрасли:

• постарайтесь идентифицировать нужды ваших клиентов и существующие в их среде тенденции. Наладьте взаимодействие:

• с имеющимися клиентами;

• с теми, кто перешёл к конкурентам;

• с теми, кто стремится к инновациям и внедрению передовых методов в работу;

• с теми, кто придерживается традиционных подходов^.

Изучите текущие тенденции и составьте прогноз на будущее;

• исследуйте ваше окружение с целью поиска новых идей, методов или технологий, которые можно адаптировать к нуждам команды;

• узнайте о том, какие действия предпринимают конкурирующие фирмы или команды, работающие над аналогичными проектами.

3. Изучите себя:

• обсудите со всеми членами команды их отношение к задаче и самой команде. Выясните, с каких ещё точек зрения группа не рассматривала задачу и какие предубеждения, ограничивающие способность видеть целостную картину, существуют среди ее участников;

• обсудите со всеми членами команды, что каждый из них хочет вынести для себя из этой фазы проекта и можно ли этого достичь.

На этапе разведывательной деятельности рекомендуется составить постоянно обновляемый список тех, кто обладает необходимой информацией, экспертными знаниями и ресурсами, которые могут понадобиться группе. На основе данных, полученных командой в ходе своих действий на этом этапе работы, необходимо составить резюме, чтобы все ее участники были в курсе происходящего и говорили на одном языке.

Представление интересов

1. Согласуйте свои усилия со стратегическими инициативами ру­ководства и заинтересуйте его:

• установите связь с топ-менеджерами организации, чтобы определить ключевые стратегические инициативы. Затем обеспечьте соответствие командных целей этим предложениям: привяжите поставленные перед командой задачи к реализации данных инициатив либо попробуйте предпри­нять действия, вынуждающие компанию сместить акценты в нужном вам направлении;