Методы исследования внешней среды проекта

Методы исследования внешней среды проекта предполагают изучение как целостных характеристик средовых условий проектной деятельности (проекта как целого), так и отдельных компонентов внешней среды проекта. Данные методы способствуют выявлению потенциальных и реальных трансформаций, определению новых тенденций во внешней среде еще на стадии их зарождения. Кроме того, методы исследования внешней среду проекта позволяют руководителю проекта осуществлять наблюдение и определять значимость уже происходящих изменений, отслеживать актуальные тренды развития компонентов внешней среды. На основе результатов исследования, возможна разработка проектов, нацеленных на достижение конкретных результатов, коррелирующих с ключевыми векторами перемен, а также учитывающими временные сроки и важность для проекта изменений во внешней среде. В современной практике управления проектами принято использовать следующие методы исследования среды проекта.

 

Рассмотрим их более подробно.

Сканирование как метод исследования внешней среды предполагает изучение всех сегментов окружения проекта с целью идентификации на ранних стадиях вероятных трансформаций в окружении проекта. Следует отметить, что в своей работе аналитики, осуществляющие сканирование внешнего окружения проекта, работают с данными и информацией, которые зачастую не имеют однозначного толкования, являются неполными и представлены фрагментарно без четких взаимосвязей.

Мониторинг внешнего окружения проекта способствует изучению изменений во внешней среде с целью выявления ключевых тенденций трансформации ее параметров. Значимым аспектом проведения качественного мониторинга выступает необходимость формулирования единого понимания условий внешней среды из различных явлений. Процессов и участников внешнего окружения. Примером может служить построение следующей логической цепочки: идентифицируется тенденция в сфере образования (в качестве стратегического направления государственного строительства определяется сфера образования), делается вывод об увеличении доли инвестиций в данную сферу, отмечается изменение финансовых механизмов функционирования образовательных учреждений, изменение оценки труда учителя, изменения в образовательных программах и педагогической инструментарии. Перед аналитиками стоит задача – определить, являются ли все эти явления параметрами одной тенденции и, если да, то устанавливается логическая взаимосвязь между ними, определится зоны, требующие дополнительного изучения (мониторинга). На основании полученных данных корректируются программы развития всех сфер жизни общества.

Предвидение базируется на данных, полученных в результате сканирования и мониторинга окружения проекта в конкретный период времени. Основываясь на этих данных аналитик/проект-менеджер разрабатывает прогнозы развития событий, вероятности и скорости их наступления. Например, аналитик может предсказать, сколько времени потребуется для того, чтобы новая технология достигла данного конкретного рынка. Если компания работает в сфере мобильной связи в определенном регионе, то правильно проведенное предвидение того, когда продукт начнет «проникать» в регион, скорее всего окажется определяющим фактором для поддержания конкурентных преимуществ компании. Кроме того, предвидение может использоваться для прогнозирования продолжительность времени, которое потребуется для проведения сопутствующих мероприятий: корпоративных тренингов, изменения состава и ключевых компетенций команды проекта, или же предсказать, как скоро государственная политика налогообложения изменит модель потребительского поведения, что позволит запустить соответствующий проект.

Оценка как метод исследования внешней среду имеет цель определить временные рамки и значимости влияния изменений во внешней среде (тенденций) на портфель проектов компании. Используя сканирование, мониторинг и предвидение проект-менеджер (аналитик) может на более глубинном уровне понять окружение проекта, тогда как оценивание внешнего окружения проекта обеспечивает подготовку заключений относительно перспектив конкретного проекта в целом или его отдельных этапов. Если исключить оценку из арсенала методов анализа проект-менеджера, то последний будет работать с данными, которые, несомненно, интересны, но практически не пригодны для процессов оптимизации управления проектами. Эффективность управления проектом напрямую зависит от того, насколько проект-менеджер знает отраслевую структуру той области, где реализуется проект, конкурентную среду и барьеры развития бизнеса. Такое понимание помогает проект-менеджеру выбирать стратегию развития компании на среднесрочную и долгосрочную перспективы, учитывающую как ключевые конкурентные силы на рынке, так и создает возможность не допустить их негативного влияния на прибыль организации. Решению указанных проблем способствует выделение стратегических групп.

Как уже упоминалось ранее проект не следует рассматривать в отрыве от его внешнего окружения, оказывающего на него существенное влияние и определяющее положение организации на рынке. При этом отсутствует однозначность соотношения определенных характеристики проекта и конкретных факторов внешней среды: то, что хорошо работает в одном проекте с определенным окружением, в большинстве случаев оказывается неэффективным в ином проекте с другим окружением. По мнению экспертов, значительное количество проектов, сталкиваясь со сложностями, снижают ожидаемую эффективность в виду того, что их целевые установки, организационная структура, используемые подходы и инструментарий управления проектами противоречат ключевым элементами его окружения. Сегодня принято считать, что успех проекта определяется не столько эффективным и логически обоснованным распределением полномочий, обязанностей и ресурсов, сколько формированием наиболее работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с его внешними участниками. В этом ряду наиболее важны заинтересованные лица или компании, которые получают от проекта максимальную прибыль (выгоду), а также те из них, на которых проект оказывает существенное влияние. Для обозначения такого круга лиц используется понятие – бенефициары проекта или «заинтересованные стороны» проекта.

Формирование такой работоспособной структуры связей в проекте имеет особое значение, в случае выполнения международных проектов, предполагающих координации широкого круга лиц, отличающихся разными целями, знаниями, опытом реализации проектной деятельности, культурой и основами законодательства. Кроме того, международные проекты имеют «широкую целевую аудиторию» и, как правило, ориентированы на повышение качественных и количественных показателей уровня жизни большого количества людей. В этих условиях для проект-менеджера проекта представляется важным:

Ø выделить, охарактеризовать и проанализировать все элементы окружения проекта, что позволит снизить риски его невыполнения;

Ø сформировать, обеспечить и поддержать тесную связь составных частей проекта с ключевыми элементами окружения: заинтересованными лицами, участниками, факторами и условиями, формирующих окружении проекта;

Ø предвидеть и обеспечить контроль возможных изменений в окружении проекта (вне зависимости от их природы и масштаба) за все время работы над проектом, а также обеспечить прогнозную оценку изменений окружения, полученных в результате выполнения проекта;

Ø обеспечить проект достаточно гибкими методами управления в целях адаптации проектной деятельности к внутренним трансформациям и внешним изменениям среды проекта.

Следует отметить, что кроме адаптации жизненного цикла проекта к окружению имеют значение и иные методы идентификации ключевых действующих лиц и факторов окружения, которые предполагают последующее построение структуры связей проекта с его окружением.

Несмотря на высокие риски не реализации проектами вследствие изменений внешнего окружения, в работе проект-менеджера следует учитывать, что не все компоненты и части окружения проекта имеют решающее значение для его успешного выполнения. Для выделения приоритетов в работе проект-менеджера, ранжирования изменений окружения, согласно их «весу», проводится систематический обзор окружения проекта.

Систематический обзор окружения, как важнейшая функция менеджера и всей команды проекта, позволяет определить перечень ключевых действующих лиц и факторов внешней среды. Такой обзор может выполняться в различной форме: от случайного наблюдения до целенаправленной запланированной и высокоструктурированной инспекции.

 

 

 

                                    

 

 

 

Достаточно успешным подходом признается следующая последовательность действий проект-менеджера: 

 

 

          

 

                                        

 

 

На первом этапе руководителем проекта определяется широкий перечень потенциально значимых заинтересованных лиц, факторов и условий внешнего окружения проекта. На втором этапе, представленные в перечне элементы ранжируются по признаку «веса» - возможности оказывать влияние, силе воздействия, негативности последствий от влияния. Проведенное ранжирование позволяет выстроить секторальное отражение значения компонентов внешнего окружения для успеха реализации проекта. Занесение компонентов внешнего окружения проекта в определенный сектор или кольцо должно быть согласовано с командой проекта. Кроме того, привлечение к систематическому обзору окружения команды проекта способствует более эффективному подходу к отбору «критичных» элементов.

Связи между проектом и его окружением.

 

 

Обратим еще раз внимание, что успешность проекта напрямую зависит от степени и качества его взаимосвязи со всеми компонентами окружения. Помимо отражения факторов окружения проекта в модели его жизненного цикла, такая взаимосвязь может достигаться посредством налаживания специальных связей, которые должны поддерживать «присутствие» в проекте ведущих субъектов и факторов. Подобного рода связи должны быть реализованы через организационную структуру проекта, его процесс управления.

 

Далее приводятся некоторые примеры связей процесса управления.

 

 

 

При построении организационных связей проект-менеджер должен обеспечит учет следующих положений:

Динамика окружения проекта.

Точно так же, как по мере продвижения от фазы к фазе модифицируется сам проект,изменяется и его окружение. Спонсоры и менеджеры проекта должны периодическиконтролировать основные элементы окружения проекта и подтверждатьактуальность действующих лиц и факторов, имеющих к нему отношение.Хотя данный тип исследования окружения был разработан для проектов международногоразвития в развивающихся странах, он способен заметно повыситьвероятность успеха и в сфере высоких технологий - особенно в тех проектах,которые сложным образом взаимодействуют с внешними органами государственногорегулирования и с местным населением (например, в проектах восстановленияокружающей среды или демонтажа ядерных электростанций).

Понятие участников проекта. Участником проекта в принципе может быть любое физическое лицо (зарегистрированный пользователь системы, который может подать заявку администратору проекта для внесения себя в список его участников). В одном проекте может участвовать несколько персон и несколько компаний одновременно.

 

При рассмотрении состава участников проекта мы исходим из возможности максимальной дифференциации функций участников проекта. Такой подход позволяет установить интересы каждого участника и выявить степень его заинтересованности в проекте. Обратим внимание, что предельным случаем может считаться концентрирование всех функций участников проекта в одном лице. Часто им выступает заказчик.

К основным субъектам управления проектом относятся:

Ø Ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители).

Ø Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта.

Команда управления проектом

 

Команда проекта представляет собой совокупность лиц и/или их групповых объединений, сформированных согласно целям работы над проектом, отличающихся специфической организационной структурой, временным периодом существования. Задача команды проекта заключается в высокачественном осуществлении проектных работ, эффективном достижении целей проекта. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Средняя численность человек в команде проекта может составлять 8-10 человек, в ряде случаев эта цифра доходит до 18. Такой размер проектных команд коррелирует с результатами исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. При классификации проектных команд в качестве основных критериев предлагается использовать следующие:

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:

 

Можно сделать заключение, что команда проекта приставляет собой специфический вид организации социальных взаимосвязей, создаваемый руководителем проекта на период его разработки и реализации в целях повышения эффективности достижения целей проекта. Кроме того, команда проекта отличится собственной организационной структурой и может быть классифицирована по степени вовлеченности в проект.

Кроме того, после определения ключевых участников проекта каждый из них может быть отнесен к одной из следующих категорий, согласно их возможности, оказывать влияние на проект:

· контролируемые;

· допускающие возможность влияния на них;

· требующие высокой признательности.

Внутри каждой из указанных выше категорий участники проекта также могут быть проранжированы в соответствии по степени их потенциального влияния на проект. На основе проведенной классификации члены проектной группы могут выделить приоритеты в поддержании необходимых связей с внешними участниками проекта для обеспечения наилучших условий для его реализации и завершения. Если проект имеет достаточно большой масштаб или связи с внешними участниками очень интенсивны, то для выполнения данной функции может быть выделена отдельная группа по внешним общественным отношениям.

Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

Для того чтобы команда проекта реализовывала свои задачи с высокой степенью эффективности, одинаково важными представляются роли первой и второй групп. С точки зрения командного взаимодействия роли третьей группы являются деструктивными. Это связано с тем, что в проектном менеджменте ориентироваться только лишь на выполнение задач проекта недостаточно. Необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой, тогда как нефункциональные роли, основанные на достижение индивидуальных ценностей, становятся существенным барьером

Классический подход к распределению ролей между участниками команды проекта был разработан ученым R. Meredith Belbin. Согласно его мнению, в каждой «проектной» команде, ориентированной на эффективную организацию своей работы, вне зависимости от ее численного состава, должны выполняться 8 ключевых ролей. Их содержательная характеристика представлена ниже.