Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Восьмиэтапная модель перемен Коттера
В 1995 году свою модель перемен предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер.
Шаг 1 – создание ощущения безотлагательности Чтобы перемены были эффективными, их должно захотеть большинство – поэтому так важно создать ощущение их безотлагательности через обсуждение преимуществ и деталей предстоящих перемен. Люди начнут обсуждать перемены, и ощущение безотлагательности начнет нарастать и крепнуть с каждой минутой.
Шаг 2 – формирование влиятельной коалиции В любой организации всегда есть один-два ключевых игрока, которых все остальные считают лидерами. Эти люди могут не занимать самого высокого положения в иерархии, но при этом очевидная их поддержка может способствовать успеху.
Шаг 3 – формирование видения перемен Люди должны понимать, чего вы стараетесь достичь. Хотя на заре перемен могут курсировать различные идеи и решения, очень важно объединить их в единое видение – простое, доступное для понимания и запоминания.
Шаг 4 – донесение видения Разработанное видение нужно донести до сотрудников. Делать это нужно часто. Новая стратегия должна встраиваться во все действия. В крупных организациях подобные идеи могут погрязнуть в рутине и остаться незамеченными, поэтому нельзя оставлять стараний. Помните, важны не слова, а дела. Гораздо большее влияние на людей оказывают поступки и поведение окружающих.
Шаг 5 – устранение препятствий Поощряйте людей к осуществлению перемен. Постоянно следите за появляющимися препятствиями – системными, связанными с процессами или людьми. Выявляйте и вознаграждайте тех, кто добивается прогресса, руководите теми, кто прогресса не добивается. Помогайте людям понять необходимость перемен и процесс их осуществления.
Шаг 6 – отмечайте достижение краткосрочных целей Ставьте краткосрочные цели и вехи и празднуйте их достижение. Успех мотивирует людей и способствует принятию ими перемен. Постоянные успехи осложняют задачу сопротивления переменам, поскольку лишают возможности оправдывать такую позицию отсутствием прогресса.
Шаг 7 – опирайтесь на перемены Реальные перемены требуют времени и постоянного подкрепления. Если вы объявите о завершении работы слишком рано, люди могут забыть о новых путях и вернуться на старые рельсы.
Шаг 8 – внедряйте перемены в корпоративную культуру Перемены должны осуществляться во благо. Продолжайте встраивать перемены в повседневную жизнь организации. Связывайте перемены с вознаграждением и постоянно сообщайте о достигнутых успехах.
Перемены и личный переход
Изучая более ранние модели перемен, мы видим, что сотрудники и организации в целом проходят различные этапы. Изучая организации из сферы обслуживания, Джон Фишер в начале XXI века разработал очень полезную кривую перехода – модель, отражающую то, как люди привыкают к переменам. Познакомиться с ней можно на сайте http://www.businessballs.com/freedfmaterials/fisher-transition-curve-2012bb.pdf Хотя элементы этой модели постоянны, каждый человек проходит свой путь – кто-то приспосабливается быстро, другим так никогда и не удается приспособиться к переменам и принять их. Изучая работу Фишера, вспоминайте перемены, свидетелем или участником которых вы были. И тогда вы, без сомнения, сможете связать открытия Фишера с собственным жизненным опытом.
Тревога О тревоге и ощущении тревожного ожидания мы говорили в понедельник. В процессе перехода люди ощущают неуверенность, им кажется, что во время перемен они теряют контроль над происходящим.
Счастье На этом этапе сотрудники могут почувствовать облегчение от того, что кто-то начал что-то делать. Люди испытывают удовлетворение от факта грядущих перемен. На этом этапе возникают ощущения предвосхищения и восторга. Существует риск, что ожидания окажутся слишком завышенными, и предположения о будущем впоследствии не оправдаются. Кто-то ожидает новых возможностей, продвижения, повышения и т. п. Другие боятся предстоящего увольнения – «они заставят меня уволиться!» – и начинают тратить свое выходное пособие. Разумное вовлечение в процесс на этом этапе поможет свести его воздействие к минимуму.
Отрицание На этом этапе люди продолжают «прятать головы в песок», отказываясь принять тот факт, что перемены уже происходят. Они продолжают держаться за старое и игнорируют все, что противоречит их представлению о мире.
Страх Это осознание того, что в будущем все будет иначе и всем придется действовать по-другому.
Угроза Становится ясно, что перемены окажут фундаментальное действие. Прежнего выбора больше нет. Сотрудники не понимают, как действовать в будущем. Старые пути закрылись, новые еще не сформировались.
Гнев Гнев может присутствовать и на ранних этапах перехода. Поначалу сотрудники обвиняют других в том, что они форсируют нежелательные перемены. Они начинают обдумывать собственные действия и сожалеть о том, что они не смогли удержать все под контролем. Гнев на самих себя ведет к чувству вины и подавленности.
Чувство вины Люди осознают, что прошлое поведение было неадекватным и могло иметь негативные последствия. Ощущение себя частью проблемы порождает чувство вины, а порой и стыда.
Лишение иллюзий Лишение иллюзий происходит, когда сотрудники понимают, что между личностью и организацией существует кардинальное различие. Люди замыкаются, отключаются и погружаются в неудовлетворенность. Восстановление возможно, но если различие слишком велико, единственным решением может стать увольнение.
Депрессия Осознание того, что прежнее поведение, действия и убеждения более несовместимы с ожиданиями организации. На этом этапе возможно смятение или отсутствие мотивации, поскольку все прежние действия теперь рассматриваются в негативном свете.
Враждебность На этом этапе кое-кто может продолжить попытки действовать по-прежнему, хотя старые методы доказали свою бесперспективность и все вокруг действуют по-новому. Эти же люди сохраняют убеждение, что, действуя по-старому и игнорируя все новое, они смогут добиться успеха.
Постепенное принятие Люди начинают замечать достижение краткосрочных целей и успех перемен. Они начинают понимать, как можно приспособиться к новому порядку. Люди начинают осознавать смысл перемен и понимают, что находятся на верном пути. В конце туннеля появляется свет.
Продвижение вперед Ситуация становится более позитивной, и люди начинают чувствовать себя комфортнее. Все начинают трудиться более эффективно и приходят к пониманию новой среды.
Поведение в период перемен
Мы уже говорили о том, что перемены осуществляются в несколько этапов. Люди проходят этот путь в определенном темпе – каждый в своем. Очень важно заметить, что хотя люди могут находиться на разных этапах перехода, на их поведение влияют и другие факторы – то есть вполне возможно активно поддерживать перемены, несмотря на тревогу из-за того, что может случиться в будущем. Модель вовлеченности и удовлетворения покажет нам, как люди могут реагировать на конкретные перемены изменением степени удовлетворения и уровня вовлеченности. Эта модель позволяет нам разработать адекватную стратегию управления определенным поведением. Нахождение в одной зоне совершенно нормально. Ситуация становится управляемой. Люди изменят свое поведение со временем или в связи с различной деятельностью по осуществлению перемен. Обе оси модели вовлеченности и удовлетворения могут быть продлены в обе стороны, поэтому в любой группе возможно экстремальное поведение. Однако в центре находятся те, кто еще не определился, кто с легкостью может качнуться в любом направлении. Если они увидят, что перемены идут – и идут успешно, то наверняка к ним присоединятся. Поэтому покажите им план и держите их в курсе успехов и достижений. Не бойтесь объяснять опасность выжидательной позиции и нежелания принять ту или иную сторону.
В верхнем правом квадрате (Зона 1) находятся те, кто удовлетворен переменами и готов участвовать в процессе. Эти люди с энтузиазмом и энергией примутся за дело и захотят привлечь других. Тактика управления этой группой заключается в использовании их для привлечения остальных. Им нужно обеспечить полную поддержку и авторитет, чтобы они способствовали осуществлению перемен. Эти люди должны чувствовать признание, их нужно вознаграждать и мотивировать.
Модель вовлеченности и удовлетворения
На противоположном конце находится Зона 3. Это люди, недовольные переменами и не участвующие в процессе, либо занявшие пассивную позицию и не желающие участвовать. Возможно, это циники, разыгрывающие свою политическую игру. Публично они могут соглашаться с переменами, но за закрытыми дверями порождают проблемы и распространяют слухи. Чтобы управлять такими людьми, вы должны понять, почему они не поддерживают перемены, и постараться их переубедить. Не стоит недооценивать их вклад, так как они могут воспринимать перемены с другой точки зрения и видеть такие проблемы, которых вы даже и не замечали. Покажите им, что перемены вполне работоспособны и перспективны, и постарайтесь вовлечь их в процесс. В нижнем правом углу находятся «саботажники» – те, кто не удовлетворен переменами и активно им противодействует, пытаясь остановить процесс или даже повернуть его вспять. Иногда их действия бывают открытыми, порой они действуют более тонко – например, замедляют процесс принятия решений. Вы должны показать, что понимаете их беспокойство, но способны отстаивать свою позицию. Объясните, почему вы мыслите иначе. Постарайтесь переубедить их и перетянуть на свою сторону, Попробуйте объяснить всю беспочвенность их опасений. Не опускайтесь до их уровня и не используйте их тактику. Будьте выше. Возможно, придется пойти на открытую конфронтацию – перемены идут, и, если они не хотят участвовать в них и способствовать их успеху, то в организации для них нет места. Это трудный разговор, но часто он приносит результат. Главное, поговорить честно и открыто, как взрослые люди – тогда есть шанс, что эта часть сотрудников изменит свое отношение к переменам. Если же нет, то для обеих сторон будет лучше расстаться. Чаще всего после такого разрешения ситуации все вздыхают с облегчением.
И наконец, в Зоне 4 находятся те, кто воспринимает перемены как неизбежность. Они довольны, но не хотят активно участвовать в процессе. Этой группе нужна поддержка. Задайте им как можно больше вопросов, выясните их точку зрения и используйте их опыт. Признавайте и вознаграждайте этих людей, но не воспринимайте их поддержку как должное.
Временные рамки перемен
Важно вкратце упомянуть о сроках, которые займут перемены. Если сделать это правильно, то вы облегчите себе жизнь; если поступить неверно, то еще только усугубите ситуацию. Совершенно ясно, что подходящего времени для перемен не бывает. Вы всегда можете найти массу причин, чтобы не делать чего-либо сегодня, если можно отложить это на завтра. Однако это не должно мешать вам трезво оценивать возражения или изменения временных рамок. Вы должны учитывать и другие действия, связанные с переменами: объявление о необходимости увольнений, внедрение новой компьютерной системы и перенос производства в другой город – если все это будет осуществляться одновременно, то может губительно повлиять на вашу компанию. Возможно, внедрение компьютерной системы и перенос производства действительно можно осуществлять одновременно, но увольнения, особенно если это связано с эффективностью работы над другими проектами, лучше отложить на более позднее время. Работая в парках развлечений, мне приходилось проводить серьезную реорганизацию персонала – в том числе и прибегать к аутсорсингу в сфере управления. Я долго и тщательно обдумывал сроки: мы могли дождаться зимы, когда парки будут закрыты, но тогда рисковали не успеть вовремя подготовиться к следующему сезону. Если бы процесс затянулся и продолжался уже после открытия парка, это могло бы сказаться на удовлетворенности клиентов. Обсудив ситуацию с представителями персонала, мы подошли к пиковому летнему сезону во всеоружии. Выслушав сотрудников, я понял, что большая часть уже давно ожидает каких-то перемен и всем хочется, чтобы все это побыстрее закончилось. Подавляющее большинство сотрудников были настолько заняты повседневной работой в пиковый сезон, что реорганизация отошла для них на второй план. Ожидание зимы лишь затягивало неопределенность. В такой ситуации перемены начались бы, когда люди и без того находились бы в подавленном состоянии после завершения сезона – им приходилось бы исполнять скучные обязанности: заниматься уборкой, покраской, ремонтом и т. п. Кроме того, настроение неизбежно портила бы плохая погода и короткий световой день. Выбор правильного времени – это не наука, а искусство. Никто не бывает прав всегда. Не забывайте о необходимости прислушиваться к окружающим. Даже если вы не согласны, люди должны понимать, почему именно.
Примеры перемен
В своей карьере я не раз становился свидетелем и участником как хороших, так и плохих перемен. К числу хороших я отношу усовершенствование процессов в ходе реорганизации парка развлечений, о которой я уже говорил. А вот следующий пример покажет вам, как поступать не следует. Я работал в американской аэрокосмической компании, располагавшейся в Лондоне. Филиал нашей фирмы находился во Франкфурте. Как-то в пятницу наш руководитель вылетел во Франкфурт, созвал совещание и через переводчика сообщил, что филиал закрывается немедленно, в понедельник на работу можете не выходить, а всем, включая продажу здания, займется лондонский офис. Естественно, что все это стало шоком для немецких сотрудников. Но не только для них. Мы в Лондоне тоже ни о чем не подозревали. Руководитель вернулся домой и предоставил нам самостоятельно разбираться с ситуацией. Он не понимал, что у сотрудников есть определенные юридические права. Не осознавал он и тех последствий, какие его решение будет иметь для всех нас. Юридические сложности нарастали, и пришлось принимать промежуточный переходный план. Немецкие сотрудники продолжали работать еще несколько недель, но их отношение к лондонской команде было открыто враждебным.
В этой ситуации было нарушено все – закон, уважение к чужой культуре и языку, к потребительской преданности. В конце концов, филиал все же был закрыт, но наша компания потеряла многих клиентов, которые просто отказались от наших услуг или перешли в новые компании, где стали работать наши бывшие немецкие сотрудники. В конце концов, компании пришлось заплатить невероятно высокую цену, что привело к серьезным убыткам. Интересно, что руководителя никто не критиковал – только те, кто работал в Германии и Лондоне!
Резюме
Сегодня мы поговорили о том, почему люди сопротивляются переменам и как они себя ведут в такой ситуации. Вы поняли, что разнообразие реакций – это совершенно нормально, к этому нужно быть готовым и с этим можно справиться. Вы познакомились с разными моделями перемен: трехшаговым переходом Бриджеса, восьмиэтапной моделью Коттера и кривой перехода Фишера. Все эти модели дают представление о том, как можно эффективно осуществить перемены. Для характеристики типов реакции и поведения в процессе перемен мы использовали показатели вовлеченности и поведения, а также обсудили различные приемы управления, которые следует использовать при работе с каждой группой. И наконец, мы поговорили о важности выбора правильного времени и установке конкретных сроков осуществления перемен. В планировании этапов необходимо учитывать разные факторы с тем, чтобы неправильно выбранное время не создало дополнительных управленческих проблем. Помните, управление переменами – это не точная наука. Но, учитывая принципы, о которых говорилось в этой главе, вы сможете сделать этот процесс более терпимым для всех заинтересованных сторон.
Вопросы (Ответы приведены в конце книги) 1. Почему люди сопротивляются переменам? a. Из-за страха перед неизвестностью и отсутствия безопасности ❏ b. Потому что им комфортно в их текущем положении ❏ c. Потому что они слишком заняты, чтобы заниматься еще чем-то ❏ d. Ни по одной из вышеперечисленных причин ❏
2. Какое из утверждений относительно управления переменами не является истинным? a. Различие поведения и реакций на перемены совершенно естественно ❏ b. Те, кто негативно относится к переменам, их просто не понимают ❏ c. Люди могут изменить свою реакцию и поведение в ходе перемен ❏ d. Управлять можно любым типом поведения ❏
3. Что из нижеперечисленного, согласно работам Кассио, является частью прежнего психологического контракта? a. Предсказуемость ❏ b. Перемены ❏ c. Гарантия занятости ❏ d. Обучение в процессе всей жизни ❏
4. Что из нижеперечисленного не является частью трехшагового перехода по Бриджесу? a. Снятие закрепления ❏ b. Нейтральная зона ❏ c. Начинание ❏ d. Утрата или завершение ❏
5. Какое из утверждений справедливо в отношении формирования коалиции в рамках восьмиэтапной модели перемен Коттера? a. Коалиции нужно заключать с руководителями высшего звена ❏ b. Коалиция работоспособна только в том случае, если вы можете предложить уступки другой стороне ❏ c. Реальная поддержка настоящих лидеров – вот что отличает успех от провала ❏ d. Все вышесказанное ❏
6. Почему шаги 7 и 8 модели Коттера так важны? a. Невозможность закрепления перемен может привести к тому, что люди вернутся к прежнему образу действий ❏ b. Истинная польза перемен может быть непонятна людям ❏ c. Новички в организации примут новое положение дел как обычную часть повседневной работы ❏ d. Все вышесказанное ❏
7. Что из нижеперечисленного не относится к модели кривой перехода Фишера? a. Чем более высокое положение занимает человек, тем быстрее он осуществляет переход ❏ b. Каждый человек осуществляет переход по-своему ❏ c. Некоторые могут пропустить отдельные этапы перехода, а другие так никогда и не примут перемен ❏ d. Некоторые могут терзаться чувством вины за то, что раньше они действовали по-другому ❏
8. Что из нижеперечисленного является классификацией реакций на перемены? a. Зона 4: Неудовлетворенность и неучастие ❏ b. Зона 3: Дезорганизованность и слабость ❏ c. Зона 1: Удовлетворенность и неучастие ❏ d. Зона 2: Удовлетворенность и чувство опасности ❏
9. Какую тактику управления нельзя использовать при работе с теми, кто не удовлетворен, но участвует в процессе перемен? a. Серьезный откровенный разговор ❏ b. Отказ от принятия их тактики ❏ c. Попытки убеждения, чтобы привлечь этих людей на свою сторону ❏ d. Предоставление этим людям возможности возглавить процесс перемен ❏
10. Что из нижеперечисленного не следует учитывать при планировании временных рамок процесса перемен? a. Наличие планов других перемен ❏ b. Потребности клиентов ❏ c. Возможность быстро утвердиться на новой работе ❏ d. Близость периода отпусков или праздников ❏
Суббота
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-10-24; просмотров: 303; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.223.124.244 (0.062 с.) |