Стратегия лидерства по издержкам.

Стратегия лидерства по издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Функциональная основа. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

2.Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

Минусы стратегии. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

 

Билет

Стратегия фокусирования — форма развития бизнеса, которая предполагает концентрацию деятельности компании на некой узкой сфере, ограниченном рынке в рамках одной отрасли.

Для стратегии фокусирования характерна узкая специализация и ограничение сбыта среди небольшого числа потребителей. Стратегия заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте товарной продукции или услуг. Стратегия фокусирования отличается от других стратегий развития бизнеса сознательным выбором узкой конкурентной среды внутри отдельной ниши рынка. Позиционирование рыночной ниши может быть основано на географических преимуществах, неких технических требованиях к товару и его использованию, уникальности характеристик продукции, наличие которых является требованием участников рынка. Концентрация усилий бизнеса на отдельном рыночном сегменте в рамках стратегии фокусирования означает деятельность в ситуации или условиях, которые продиктованы необходимостью удовлетворения специальных требований узкого круга потребителей. Выбор стратегии фокусирования при бизнес-планировании, как правило продиктован недостатком финансовых, сырьевых, либо интеллектуальных ресурсов, необходимых для присутствия в широком сегменте продукции. Также, причиной часто является недобросовестная конкуренция со стороны доминирующих участников рынка, наличие препятствий или барьеров, препятствующих присутствию продукцию на рынке.

Поэтому стратегия чаще всего применяется небольшими предприятиями, являясь для них наиболее приемлемой формой развития. Однако часто узкая специализация является и характерной чертой крупных компаний. Как правило, это является следствием роста сбыта в рамках одной рыночной ниши. Кроме того, узкая специализация в последние годы, с ростом современных технологий, связана с обладанием компанией тех либо иных интеллектуальных прав на технологии, которые являются основой деятельности, и обеспечивают конкурентное преимущество на рынке. К содержанию Преимущества стратегии фокусирования При применении стратегии фокусирования небольшими компаниями практически всегда возникает риск конкурентного столкновения с крупными игроками рынка, которые будут использовать преимущества крупного производства в конкурентной борьбе. Также, следует знать, что узкая специализация кроме очевидных достоинств, сопряжена с множеством рисков — потенциал бизнеса резко ограничивается, уменьшается спектр возможных действий. Стратегия узкой специализации обеспечивает конкурентное преимущество в ограниченном, иногда уникальном сегменте. Фундаментом стратегии является специализация компании, высокий профессиональный уровень сотрудников, который позволяет предлагать потребителям максимально высокий уровень сервиса или уникальное качество продукции в строго ограниченной рыночной нише. Фокусирование является следствием возникновения неких уникальных требований к потреблению, спроса на единичные виды продукции, и наличия у отдельного участника рынка методов, производственных возможностей для удовлетворения спроса. Важнейшим из аспектов формирования стратегии узкой специализации является маркетинг, который играет определяющую роль в определении потребностей рынка. С его помощью можно определить перспективные ниши даже на традиционных рынках, давно поделенных между сильными игроками. Компания, идущая по пути узкой специализации, как правило, благодаря глубоким маркетинговым исследованиям, выбрала свою нишу, и концентрирует все усилию на деятельность исключительно в этом сегменте. При этом усилия по оптимизации деятельности, в соответствии с требованиями потребителя становятся максимально эффективными.

Риски стратегии фокусирования Несмотря на множество очевидных преимуществ, которые даёт бизнесу узкая специализация, она также сопряжена со многими системными рисками, которые могут в одночасье нивелировать положительное влияние такого стратегического подхода: методы и технологии, на которых базируется узкая специализация, легко поддаются копированию, и могут быть применены конкурентами, имеющими, к тому же стратегически более гибкую систему планирования; конкуренты, предлагающие более широкий ассортимент продукции, могут демпинговать в более широком сегменте, что стирает отличия специализированных товаров, уничтожает рыночную нишу; конкуренты способны ещё более сегментировать рынок, дробя его на мелкие составляющие. привлекательность рыночного сегмент способствует его переполнению конкурентами, рентабельность падает, конкуренция растёт; излишняя специализация способствует росту производственных издержек, узкоспециализированные товары становятся неконкурентоспособными; конкуренты, за счёт технологического, интеллектуального и финансового превосходства способны войти в узкую нишу, и достигнуть большей специализации. В некоторых случаях, при производстве некоторых товаров и услуг для достижения максимальной конкурентоспособности следует одновременно применять несколько базовых стратегий. При этом, каждая индустрия имеет свои собственные особенности, которые стимулируют применение той либо иной стратегии развития. К содержанию Условия применения стратегии Стратегия применима далеко не на всех рынках, не при любых рыночных условиях. Для того, чтобы существовала возможность применения стратегии фокусирования, текущее положение на рынке должно удовлетворять следующим условиям: Потребители за счёт своего разнообразия формируют разнообразие спроса; В широком рыночном сегменте существуют ниши, для которых применима узкая специализация; Рыночная ниша, которая становится объектом специализации, способна обеспечить необходимый сбыт товаров при достаточной рентабельности и существующем потенциале роста; Конкурирующие компании, работающие в широком рыночном сегменте, не являются активными игроками на фокусируемой рыночной нише; Компания, стремится стать глобальным игроком на рынке, однако, ввиду дефицита ресурсов, предпочитает концентрировать внимание покупателей на узкой рыночной нише. Формы применения стратегии Существует две основные формы применения стратегии фокусирования на издержках; на дифференциации. При этом обе стратегии — и преимущества в издержках и стратегия сфокусированной дифференциации допустимы для применения. Так же они могут быть использованы одновременно. Фокусирование на издержках состоит в том, что компания, работающая в узком сегменте товаров, пытается получить конкурентное преимущество за счёт максимального снижения стоимости затрат. Различие затратных составляющих в разных нишах рыночного сегмента способствует тому, чтобы компания, выбравшая в качестве основной стратегию фокусирования на издержках, обращала первоочередное внимание на оптимизацию расходов при производстве товаров одной, узкой ниши. Фокусирование на дифференциации предполагает, что производитель стремится получить выгоду за счёт продаж продукции, ориентированной на различные группы потребителей в границах одного сегмента. При этом необходимо, чтобы в рыночной нише существовали общности потенциальных потребителей, испытывающих особенные требования к товару. Дифференциация, как правило, не предполагает выход за рамки изначально определённого ценового сегмента. Применение этих видов стратегии станет эффективным, если их применение происходит в строго выбранном целевом сегменте — его отличия и является основным требованием для применения дифференциации. Существование целевого сегмента само по себе гарантирует присутствие потенциальных покупателей. Фокусирование как современная конкурентная стратегия Существование отдельных ниш в товарном сегменте является следствием того, что компании, которые имеют широкий спектр реализуемых товаров, не способны уделить внимание удовлетворению потребностей отдельных групп потребителей, что способствует возникновению процессов фокусирования со стороны конкурентов. Компании, которые фокусируют всё своё внимание и ресурсы на удовлетворение потребностей конкретных групп потребителей, получают серьёзное конкурентное преимущество, которое, впрочем, не распространяется за пределы выбранного сегмента. При этом не важно, насколько велика выбранная ниша — само отличие выбранного сегмента и удовлетворение потребностей, ею вызванных, способно гарантировать необходимую прибыльность. Использование фокусирования само по себе не гарантирует достижения сверхприбылей и показателей эффективности, которые существенно превзойдут результаты конкурентов. Однако, разумное использование видов стратегии — дифференциации и сокращения издержек, могут дать отличные результаты. Например, конкуренты, которые работают в широком сегменте, не прилагают достаточно усилий для удовлетворения отдельных, небольших групп потребителей, при этом неэффективно используя ресурсы маркетинга. Фокусирование товара на группе неудовлетворённых потребителей может дать хорошие результаты при минимальных расходах на рекламную компанию, ведь издержки направлены на привлечение исключительно выделенной целевой аудитории. При фокусировании существует возможность получения результата, превышающего показатели конкурентов, работающих в широком сегменте, если: а) компания активно применяет стратегию фокусирования на издержках, минимизируя расходы на производство узкоспециализированного товара или дифференцирует продукцию, удовлетворяя спрос со стороны выделенных групп потребителей, которые обделены вниманием со стороны других производителей; б) структура товарного сегмента привлекательна и разнообразна. Структурированность рыночного сегмента является обязательной для использования фокусирования — ведь именно она позволяет выделить наиболее прибыльные и свободные ниши рынка, на которые и будет обращено внимание производителя. Многие компании предпочитают применять сразу несколько стратегий фокусирования, направленных по отношению к разным товарам, предназначенных для разных целевых аудиторий. Большинство рыночных сегментов позволяют выделять из них отдельные группы потребителей, имеющие разнообразные требования к продукции, разные потребности в сервисе и маркетинге. При этом, использование фокусирования сопряжено с риском имитации со стороны конкурентов. Для этого следует создавать защищающие механизмы, которые помогут защитится от действий конкурентов. В первую очередь, речь идёт о патентной защите технологий и изобретений.

Билет

Что такое дифференцирующая стратегия? Эта стратегия, чаще всего, основывается на специализации особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Возможности выбора у потенциальных покупателей огромны - любая их потребность может быть удовлетворена. Выбор всегда основан на различиях, явных или неявных. Поэтому фирмы должны дифференцироваться, чтобы дать покупателям повод выбрать именно их продукт или услугу. Дифференциация - одно из наиболее важных стратегических и тактических действий компании.

Три части дифференцирующей стратегии:

позиционирование: создайте простую идею, которая отличает Вашу компанию, ее продукты и услуги от конкурентов;

установление доверия: предъявите доказательства, которые подтверждают реалистичность Вашей концепции и делают ее достойной доверия.

создание осведомленности: сделайте так, чтобы покупатели не только узнали, чем Ваша компания отличается от конкурентов, но и осознали это отличие.

Покажите и докажите что. Вы даете покупателю больше, возможно, намного больше, чем раньше. А это значит, что нужно не только упростить взаимодействие с покупателями, но и предоставить им решение их проблем. Чем больше Вы помогаете покупателям, тем большую ценность приобретаете в их глазах, и это дифференцирует Вас от конкурентов.

Дифференцирующая стратегия включает в себя логически связанные маркетинговые действия: создание потребительской ценности, ценообразование, позиционирование себя на рынке, рекламу, продажи.

Четыре шага дифференцирующей стратегии:

1. Изучи конкурентов и покупателей в своей категории:

2. Найди свою дифференцирующую идею:

3. Собери доказательства:

4. Оповести о своем отличии:

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за сет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

вытеснение товаров - заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

спрос на данную продукцию достаточно разнообразен по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

наличие легко переналаживаемого производства;

высокий уровень конструкторской подготовки производства;

развитая маркетинговая служба;

розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на создание имиджа изделий, вызывающее значительное повышение цен;

чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

26 билет

27 билет

28. Модель Стейнера в стратегическом планировании

В своей модели Г. Стейнер[1]:

• выделяет три этапа: предпосылки формирования стратегического плана; собственно стратегическое планирование; реализацию и пересмотр стратегического плана;

• указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим (краткосрочным).

Модель Г. Стейнера отличается от других полнотой представления процесса стратегического планирования, строгой последовательностью этапов формирования и детализации результатов действий.

На основе анализа различных моделей стратегическое планирование определяют как:

• одну из функций стратегического управления;

• процесс анализа внешней и внутренней среды компании;

• процесс определения миссии компании, выбора стратегических целей и задач, путей и способов их достижения при ограниченных ресурсах;

• процесс разработки стратегии с помощью формализованной процедуры, описанной по этапам, методам и средствам разработки, направленной на построение модели будущего и разработки программы перехода (комплекса мероприятий и проектов) к этой модели;

• управленческий процесс разработки стратегий развития с различным горизонтом среднесрочного и (или) долгосрочного планирования на основе соизмерения и сбалансирования целей, задач, курса действий, ресурсов и возможностей компании с учетом возможных угроз и рисков.

При этом процесс стратегического планирования представляют в виде следующих этапов:

• определение миссии и видения компании;

• анализ возможностей и угроз внешней среды;

• анализ сильных и слабых сторон компании;

• определение стратегических целей, стратегических ориентиров и задач, приоритетных направлений деятельности, ключевых стратегических показателей деятельности;

• определение альтернативных вариантов стратегии развития;

• выбор стратегии развития;

2

• определение плана реализации стратегии развития;

• реализация стратегии;

• мониторинг реализации стратегии развития;

• оценка реализации стратегии развития.

Значителен вклад консультационных компаний в развитие стратегического планирования[2]. Лидерство в разработке понятийного аппарата и методов стратегического планирования принадлежало трем компаниям из США: McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) и Bain.

Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 4. Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных. Рис. 4. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа). Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование». Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

29

30

31