Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей

Введение

 

Сегодня во многих акционерных обществах создаются специальные системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников предприятия, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ

Оценка кандидатов в резерв

 

Кандидат в предварительный резерв оценивается экспертами, работающими под началом кандидата ("нижестоящие"); экспертами - руководителями того же уровня ("равные"), что и кандидат; экспертами - руководителями рангом выше, чем кандидат в резерв, ("вышестоящие''). Количестве экспертов не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного кандидата. Эксперт должен знать оцениваемых кандидатов по совместной работе как правило не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которые знакомы со всеми кандидатами в резерв на одну должность.

"Список экспертов" составляется отдельно по каждой кандидатуре в резерв, согласно форме, приведенной в приложении 2. Состав экспертов утверждается заместителем или помощником директора по кадрам.

 

СПИСОК ЭКСПЕРТОВ

№ п. п	Должность, Ф. И.О. эксперта	Ранг * Эксперта	Ф. И.О. кандидата в резерв	Должность, на которую формируется резерв

* Ранги бывают:

01 - "вышестоящий''

02 - "равный"

03 - "нижестоящий"

Проведение оценки осуществляется при полном отсутствии личных контактов экспертов. В диалоге с организатором проведения оценок персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с оценкой. Вся оценка на предприятии длится не более двух недель. Время для каждого эксперта - не более 20-30 мин.

В процессе оценки кандидатов в предварительный резерв эксперты осуществляют сравнительную оценку кандидатов по каждому качеству и заносит их в "Оценочный лист" согласно правилам, приведенным в данном листе (см. приложение 1).

Для проведения оценки необходимо иметь:

а) список потенциального резерва на руководящие должности соответствующего подразделения;

б) список экспертов для каждого оцениваемого кандидата;

в) специальный приказ руководителя предприятия, который одновременно утверждает план работы;

После заполнения экспертами оценочные листы группируются по управленческим должностям, для которых формируется резерв, и рассчитывается общая сумма мест, данных экспертами, для каждого кандидата в резерв, а также среднеарифметические экспертные оценки каждого качества и в целом по каждому кандидату. Выделяются качества, средняя оценка которых ниже четырех баллов.

На основании рассчитанных средних баллов и суммы мест формируется состав предварительного резерва на каждую должность. В предварительный резерв зачисляются кандидаты со средней суммой мест не более чем 2,1. Кандидаты со средней суммой мест в интервале 2,1 - 2,3 могут быть зачислены в предварительный резерв на нижестоящую должность по отношению к той, на которую его оценивали эксперты, без дополнительной оценки его качеств. Например, начальник участка, получивший среднюю сумму мест по всем качествам 2,3 при оценке как кандидата в резерв на должность начальника цеха, проходит в резерв на должность заместителя начальника цеха.

При формировании окончательного резерва учитывается результат работы подразделений, руководимых кандидатом или самих кандидатов в резерв, их личное желание занимать соответствующую управленческую должность. Решение с учетом результатов экспертных оценок принимает тот руководитель, на чью должность формируется резерв.

Окончательный резерв создается на основе списка предварительного резерва для соответствующей должности.

Специалисты, зачисленные в окончательный резерв, проходят подготовку согласно индивидуальному плану работа. Выполнение индивидуального плана может ежегодно обсуждаться на заседании специально созданной комиссии (Правления, Совета директоров акционерного общества и т.д.). Кандидат на замещение должности, не выполнивший план работы, исключается из резерва.

Результаты экспертной оценки качеств специалиста при зачислении в резерв на должность.

 

Качества	Оценка (средняя по всем экспертам)	Примечание
и т.д.

Примечание:

Качества, получившие наиболее низкую оценку, требует особого внимания при составлении плана работы специалиста, состоящего в резерве.

Предварительный и окончательный резерв обновляются, один раз в год. Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов зачисленных в резерв и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами.

По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в окончательном резерве''. Размер надбавки к окладу определяется руководителем предприятия.

Заключение

 

Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит от того, насколько хорошо на предприятии организована работа с резервом на выдвижение.

Для современного руководителя необходимы высший профессионализм, знание основ науки управления и экономическое мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров на выдвижение предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления непрерывного отбора кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой вакансии. Каждого кандидата на выдвижения целесообразно готовить по возможности на конкретную должность, требующую не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы. И это одна из важнейших задач структуры управления человеческими ресурсами предприятия.

Приложения

Приложение 1

ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке формирования и подготовки резерва кадров акционерного общества энергетики и электрификации

Настоящее Типовое положение о порядке формирования и подготовки резерва кадров акционерного общества энергетики и электрификации (в дальнейшем "Положение") устанавливает порядок организационной работы по подготовке, формированию и совершенствованию резерва кадров структурных подразделений, филиалов, представительств и других обособленных подразделений Общества (в дальнейшем "подразделения Общества").

Цель формирования резерва - обеспечить повышение эффективности деятельности персонала подразделений Общества за счет ведения постоянной и планомерной работы по улучшению качества кадрового состава.

Работа по формированию резерва кадров обеспечивает:

своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах подразделений Общества всех категорий;

качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение в резерв;

проверку готовности работника, зачисленного в резерв, к исполнению должностных обязанностей по должности, планируемой к замещению;

сокращение периода адаптации специалистов, назначенных на более высокие должности;

повышение профессионализма и улучшение качественного состава квалификационной структуры кадров.

Положение распространяется на все подразделения Общества.

Общие положения.

1.1 Резерв кадров подразделений Общества представляет собой специально скомплектованную группу работников с потенциальными возможностями для продвижения по работе и руководящей деятельности, которые при дополнительной определенной подготовке будут отвечать квалификационным требованиям соответствующих должностей.

1.2 Резерв призван стать гарантом стабильности работы Общества, высокой эффективности исполнения должностных обязанностей, стимулом повышения профессионализма и деловой активности персонала.

1.3 Работа с резервом кадров проводится в соответствии с годовыми планами работы Общества, увязанными с соответствующими программами развития персонала.

1.4 Организацию работы с резервом осуществляют руководитель подразделений Общества, их кадровые службы при непосредственном участии Кадровой службы Общества. Для повышения качества резерва привлекаются научные организации, консультанты, советники, соответствующие эксперты, другие специалисты в области электроэнергетики, экономики, финансов, педагогики, социологии, психологи, юриспруденции и другие специалисты.

Учета резерва на выдвижение

 

1.	Фамилия, имя, отчество
2.	Год рождения
3.	Какое учебное заведение и когда окончил
4.	Специальность по образованию
5.	Квалификация
6.	Ученая степень
7.	Семейное положение
8.	Государственные и отраслевые награды
9.	Состояние здоровья

 

Рекомендуется на должность ________________________________

Краткая характеристика работника:

Решение аттестационной комиссии (последней)

Сведения о подготовке в резерве:

а) теоретическое обучение

б) прохождение стажировки

в) моральные качества

Заключение по результатам подготовки и стажировки:

Руководитель ____________

(подпись)

Приложение 5

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель

_______________

(подпись)

________________

(дата)

Индивидуальный план подготовки

(Фамилия, имя, отчество)

зачисленного в 200__ году в резерв на должность:

(наименование должности)

 

№№ п/п	Содержание плана (разделы)	Сроки исполнения	Отметка о выполнении

 

Начальник кадровой службы _____________

(подпись)

___________________________ ___________________

(наименование должности        (подпись работника)

работника)

Приложение 6

 

Справка

ПЕТРОВ Николай Николаевич

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

С 04.08.1999 г. работает директором ТЭЦ ОАО "………………."

 

Дата рождения	26.01.1951	Место рождения	с. Сидоровское Костромской области
Национальность	Русский
Образование, ученая степень	Высшее	Окончил (когда, что)	в 1977 г. Ивановский энергетический институт
Специальность по образованию	Тепловые электрические станции
Квалификация	Инженер-теплоэнергетик
Какими иностранными языками владеет	не владеет	Является ли депутатом	Нет
Имеет ли государственные награды	не имеет	Отраслевые Награды

Работа в прошлом

1968 -	1969 -	Лаборант Сидоровской средней школы. Министерство просвещения СССР, с. Сидоровское Костромской области
1969 -	1972 -	Служба в рядах СА
1972 -	1977 -	Студент Ивановского энергетического института, г. Иваново Ивановской области
1977 -	1991 -	Помощник мастера, мастер ЦЦР, заместитель начальника химцеха Костромской ГРЭС, г. Волгореченск Костромской области
1991 -	1999 -	Начальник химцеха Костромской ГРЭС (с 1993 АО "Костромская ГРЭС", г. Волгореченск Костромской области
1999 -	по н/вр. -	Директор ТЭЦ ОАО "……………. ",

 

Повышение квалификации: 1984г. - ВИПКэнерго, г. Москва

(когда, что окончил)

семейное положение: женат

Состав семьи: жена - Петрова Нина Васильевна, 1950 г. р.

(Ф.И.О., год рождения) сын - Петров Иван Николаевич, 1970 г. р.

Домашний адрес: 112266, г ………………, ул. Полевая, д.12, кв.34

Телефон cлужебный: 2-12-34

домашний: 3-12-65

Ст. инспектор отдела кадров Ф. И.О.

"____" ___________200__г. (подпись, печать)

Приложение 7

 

ПРОГРАММНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

о работе с резервом руководителей и специалистов для выдвижения на руководящие должности ОАО "Новгородэнерго".

Введение.

Повышение уровня руководства в ОАО "Новгородэнерго" неразрывно связано с дальнейшим улучшением подбора, расстановки и воспитания кадров. C этими задачами нельзя справиться, используя только опыт и интуицию. Для их успешного решения нужны прочные знания и необходимая практика. Современным производством нельзя управлять старыми методами. Экономика объективно требует, чтобы деятельность руководящих кадров в области управления производством опиралась на научные знания.

В настоящее время для квалифицированного руководства надо хорошо разбираться в вопросах науки и техники, владеть экономическими методами хозяйствования, иметь необходимые знания в научной организации труда и управления производством. Поэтому подготовка руководящих кадров должна основываться на научной базе и проводиться планомерно через создание резерва специалистов для выдвижения на руководящую работу. Отсутствие заранее подготовленного резерва специалистов для выдвижения на руководящую работу создает определенные трудности, а нередко ведет к ошибкам при назначении руководящих работников, к несвоевременному укомплектованию важных должностей и, в конечном счете, к снижению уровня руководства производством.

В Положении о работе по созданию резерва специалистов для выдвижения на руководящую работу дается структура состава резерва, излагаются принципы подбора специалистов в состав резерва, устанавливается порядок комплектования и утверждения резерва, рекомендуются методы изучения, воспитания и подготовки резерва, предлагается порядок пересмотра и пополнения состава резерва.

Структура состава резерва.

Резерв специалистов для выдвижения на руководящую работу подразделяется на:

резерв номенклатуры РАО "ЕЭС России";

резерв номенклатуры ОАО "Новгородэнерго";

резерв руководителя отделения или филиала Общества.

В состав резерва номенклатуры РАО "ЕЭС России включаются руководители и специалисты для замещения должностей, назначение и освобождение по которым производится приказами РАО "ЕЭС России" (или по согласованию с РАО).

В состав резерва номенклатуры ОАО "Новгородэнерго" включаются руководители и специалисты для замещения должностей, назначение и освобождение по которым производится приказами генерального директора ОАО "Новгородэнерго" и начальники РЭС.

В состав резерва номенклатуры руководителя отделения, филиала Общества (предприятия) включаются специалисты для замещения должностей, назначение и освобождение по которым производится приказами руководителя предприятия. Однако номенклатуру руководителя предприятия не следует излишне перегружать. Так как включение большого количества должностей не позволяет сосредоточить внимание и усилия на обеспечении подготовки резерва на основные руководящие должности.

Список литературы

 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М: ИПК, Госслужба, 1996.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 1998.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2000.

4. Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

5. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Интел-Синтез, 2000.

6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. М.: Инфра-М, 2000.

7. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М: Интел-Синтез, 1995.

8. Управление персоналом организации; Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серия "Высшее образование").

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000.

Введение

 

Сегодня во многих акционерных обществах создаются специальные системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников предприятия, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей

 

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:

проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

оценка деловых качеств;

оценка личностных качеств.

Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

требования к квалификации кандидата;

пригодность к руководящей работе;

требования к образованию;

стаж работы в руководящей должности;

состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.

 

Таблица 1

Критерии формирования потенциального резерва

Наименование управленческой должности	Показатели и их значение
	Возрастной интервал, лет		Общий минимальный стаж работы на предприятии, лет	Стаж управленческой работы, лет	Высшее образование
	Оптимальный	Допустимый
1. Начальник цеха (отдела)	25-35	23 - 40	3 - 5	Не менее 2	Техническое или экономическое
2.
3.

Предварительный резерв формируется на основе потенциального с дополнением его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих качества кандидатов.

Предварительный резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв (см. табл.2).

Таблица 2

Список предварительного резерва

Наименование подразделения	Должность, на которую формируется резерв	Ф. И.О. сотрудника, зачисленного в резерв	Должность, занимаемая зачисленным в резерв	Средняя оценка по всем качествам	Среднее место

 

Предварительный резерв после его утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально каждому эксперту на группу оцениваемых им кандидатов в резерв. Оценочные листы заполняются в условиях, исключающих одновременную оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных листах" фамилия и код экспертов не указываются.