Цена и ее формирование на предприятии

 

Основные рынки сбыта ЗАО “Иммар” условно можно разделить на две основные группы:

- население;

- оптовые торговые организации.

Во вторую группу входят торговые организации, имеющие собственные торговые площади.

Целью этой группы потребителей является прежде всего увеличение эффективности коммерческой деятельности при минимизации затрат. При этом низкая цена нашей продукции для этой группы является основным определяющим фактором.

Эта группа характеризуется:

- сформировавшимся, консервативным характером предпочтений;

- специальным и глубоким знанием отрасли;

- процесс принятия решения зачастую сложен и происходит внутри организации с некоторым числом лидеров, имеющих собственное мнение;

- проходит относительно много времени между первым контактом и заключением конкретного договора;

В первую группу входит в основном население Ижевска и прилегающих регионов. Целью этой группы потребителей является не только низкая цена, но и получение качественной продукции. Низкая цена для этой группы является основным фактором мотивации покупки.

Эта группа характеризуется:

- комплексным характером потребителей;

- недостаточным знанием отрасли;

- отсутствием настоящего процесса принятия решений, когда потребитель ориентируется на определенную услугу, зачастую осознавая выбор лишь частично;

- большим влиянием внешней среды.

Объем потенциальных продаж для оптовых торговых покупателей значительно превышает возможности населения. В то же время мотивация, характеристики группы и производственная специфика проекта говорят в пользу рынка оптовых покупателей. Характеристика рынков для товаров, реализуемых ЗАО “Иммар”, приведена в табл. 10.

Таблица 10

Характеристика рынков ЗАО “Иммар”

 

Показатели	Характеристика	Наименование рынков
		Население	Оптовые покупатели
1	2	3	4
1. Количественные показатели	Емкость рынка Динамика развития рынка Доля фирмы на рынке	2000-2500 млн.руб. без изменений 8%	1000-1500 млн.руб. без изменений 10%
2. Качественные показатели	Стабилизация потребностей Мотив покупки   Роль инфляции	Постоянна Товары первой необходимости Незначительна	Постоянна Организация торговли Незначительна
3. Анализ конкуренции	Объем реализации продукции фирмами-конкурентами Сильные стороны и недостатки Маркетинговые стратегии Финансовая помощь	1200-1500 млн.руб.   табл.18 табл. 19 отсутствует	1000-1500 млн.руб.   табл. 18 табл. 19 отсутствует
4. Структура покупателей	Количество покупателей Виды покупателей Региональные особенности покупателей	300 тыс. чел. Население Нет	Около 30 фирм Оптовые фирмы Нет

Продолжение таблицы 10

 

1	2	3	4
5. Структура отрасли	Количество продавцов, предлагающих аналогичных товар Вид продавцов Загрузка торговых мощностей Возможности в конкуренции	1500-1800   розничные магазины 50% высокие	100-120   производители до 80% высокие
6. Структура распределения	Географические особенности Особенности сбытовой сети	Нет Широкая сеть сбыта	Нет Широкая сеть сбыта

 

Приведенные в таблице 10 данные подтверждают выбор в качестве основного ориентира деятельности предприятия рынок розничных покупателей.

Свободные рыночные цены служат главным плановым регулятором экономической жизни людей. В условиях рынка важность цены значительно возрастает на всех уровнях делового планирования, предпринимательской деятельности, производственного менеджмента, административного управления, мотивации и стимулирования персонала и во многих других сферах человеческой деятельности. Действующие рыночные цены во многом определяют потребительские предпочтения и предпринимательский выбор, равновесие спроса и предложения на товары и услуги, процессы производства, потребления и распределения материальных и духовных благ, уровень доходности, качество жизни различных категорий работников и всего населения страны и т.д.

В рыночной экономике цена представляет собой количество денег, уплачиваемых или получаемых за единицу товара или услуги. В цивилизованных странах рынок сам регулирует уровень цен на все товары и ресурсы, обеспечивая равновесие спроса и предложения. Стабильность рыночных цен, как известно, является одной из главных экономических целей любой системы хозяйствования как на внутрифирменном, так и на общегосударственном уровне управления. Величина рыночных цен на тот или иной товар определяет не только его стоимость и полезность, но и отражает конечные результаты деятельности предприятия, экономическую эффективность производства, профессионализм менеджеров-руководителей и специалистов-исполнителей, финансовую устойчивость и платежеспособность организации, способность к саморазвитию и росту совокупного потенциала корпорации. При прочих равных условиях деятельность фирмы на соответствующем рынке будет эффективной до тех пор, пока рыночная цена на продукцию и услуги будет превышать издержки производства.

В условиях рынка действует множество различных видов цен на товары, работы и услуги. В зависимости от способа установления и назначения принято различать такие виды цен, как номинальные, средние, контрактные, мировые, паритетные, справочные, прейскурантные, оптовые, розничные, скользящие, временные, постоянные, корпоративные, государственные, рыночные и т.д. В конечном счете в рыночных отношениях всякую цену на тот или иной товар можно наилучшим образом выразить единым измерителем - суммой уплаченных денежных средств или других затраченных экономических ресурсов или человеческих услуг. Расчетную, или номинальную, цену любого товара в денежном измерении принято представлять суммой средних издержек и планируемой прибыли:

Ц = С + П,                                                                                   (3)

где Ц - расчетная цена единицы продукции;

С - средняя себестоимость;

П - планируемая нормальная величина прибыли.

Приведенная формула теоретической рыночной цены считается универсальной и может быть использована на каждом предприятии, в том числе и АО “Иммар” применяет подобную стратегию ценообразования, принимая норму прибыли в различных магазинах в пределах 20-25%. Вместе с тем наиболее сложным в обосновании величины цены на свою продукцию является правильное определение ее основных слагаемых. Во-первых, всякие издержки на единицу продукции при заданной технологии и организации торговли зависят главным образом от объема товарооборота, и поэтому АО “Иммар” так же должно ориентироваться на заранее определенный или запланированный объем товарооборота. Во-вторых, всегда надо знать, как определить на планируемый период нормальную прибыль или какой разумный процент накидки на средние издержки лучше всего предусмотреть в расчете рыночной цены. В третьих, как оптимизировать соотношение планируемых объемов товарооборота и уровня расчетных цен в конкретных внутрифирменных условиях. В-четвертых, как наиболее полно учесть действие внешних рыночных условий или существующей конкуренции на величину планируемых цен, и т.д.

Поэтому в данной работе далее будет рассмотрена возможность планирования оптимальных цен на продукты питания, реализуемые в АО “Иммар”.

 

Анализ издержек обращения

 

Для всесторонней оценки затрат рассмотрим затраты АО “Иммар” в целом и по структуре (см. таблицу 11).

Таблица 11

Издержки обращения в сопоставимых ценах, (тыс. руб.)

 

Статьи издержек обращения	2000		2001		2002		Отклонения по удельному весу
	сумма	уд.вес %	сумма	уд.вес %	Сумма	уд.вес %	02/00	02/01
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Транспортные расходы	2,314	11,0	3,767	10,7	5,748	9,4	-1,6	-1,3
Расходы на оплату труда	8,709	41,4	12,041	34,2	20,364	33,3	-8,1	-0,9
Отчисления на соц. нужды	2,083	9,9	4,120	11,7	4,953	8,1	-1,8	-3,6

Продолжение таблицы 11

 

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Амортизация ОС	0,252	1,2	0,775	2,2	1,406	2,3	+1,1	+0,1
Затраты по оплате % займа	-	-	0,070	0,2	0,245	0,4	+0,4	+0,2
Расходы на аренду	0,316	1,5	1,479	4,2	2,568	4,2	+2,7	0
Расходы на газ, топливо, энергию	0,673	3,2	2,183	6,2	3,852	6,3	+3,1	+0,1
Потери товаров	0,021	0,1	0,246	0,7	0,550	0,9	+0,8	+0,2
Внутрихозяйственные отчисления	0,210	1,0	1,127	3,2	2,446	4,0	+3,0	+0,8
Расходы на рекламу	0,905	4,3	0,739	2,1	0,489	0,8	-3,5	-1,3
Прочие расходы в.ч. · ремонт зданий	5,555 3,986	26,4	8,697 5,227	24,7	9,295 6,214	15,2	-11,2	-13,5
· оплата услуг	0,867		2,030		1,230
· износ НМА	0,439		0,536		0,620
Издержки обращения всего, млн. руб.	21,04	100,0	35,21	100,0	61,15	100,0
Оптовая цена закупок продуктов всего, млн. руб.	306,14		343,21		445,10
Уровень издержек обращения к себестоимости, %		6,4		9,3		12,1	+2,9	+2,8

 

Из данных таблицы 11 видно, что АО “Иммар” имеет типичную структуру затрат для предприятий преимущественно розничной торговли с высоким удельным весов расходов на оплату труда, коммунальных услуг, транспортных расходов. В общей сумме издержек обращения данного предприятия доля расходов на оплату труда в 2001 г. составила 33,3%, что меньше показателя 1999 г. на 8,1%, а показателя 2000 г. – 0,9%. Темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда на 120,7%.

Транспортные издержки предприятия по удельному весу в общих издержках обращения в 2001 г. снизились с 11,0% в 1999 г. до 9,4%.Это связано с установлением АО “Иммар” прямых хозяйственных связей с поставщиками товаров. Расходы на рекламу с каждым годом уменьшается. Это связано с тем, что в структуре ассортимента предприятия преобладают продовольственные товары, которые не нуждаются в постоянной рекламе.

Можно заметить, что ЗАО “Иммар” большое внимание уделяет техническому состоянию предприятий торговли, это обуславливает крупные суммы пошедшие на ремонт зданий и сооружений.

Расходы на аренду увеличились на 1,089 млн. руб., это произошло за счет увеличения числа розничных торговых предприятий.

 

Анализ конкурентной среды

 

В данном подразделе попытаемся рассмотреть те факторы внешней среды, с которыми АО “Иммар” находится в непосредственном окружении.

Важное значение в работе организации занимает деятельность конкурентов. Поэтому необходимо проводить постоянный анализ конкурентов, их доли рынка, методы охвата, что позволит быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы можно привлекать в своей деятельности, а слабые места использовать в конкурентной борьбе.

Конечно, сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому в таблице 12 показаны только те предприятия, которые являются основными конкурентами и используют активные стратегии деятельности на рынке.

К числу таких фирм можно отнести: ЗАО «Сарапул-молоко», ООО «Ува-молоко», ЗАО «Воткинск-молоко».

Таблица 12

Сильные и слабые стороны конкурентов

 

Наименование организации	Сильные стороны	Слабые стороны
1. ЗАО «Сарапул-молоко»	- наличие собственного производства; - высокое качество обслуживания; - торговля сопутствующими товарами	- удаленность от покупателей - нехватка оборудования; - текучесть кадров; - отсутствие маркетинговой службы
2. ООО «Ижмолоко»	- близость покупателей - низкие цены; - наличие маркетинговой службы; - наличие собственного производства; - широкий ассортимент товаров	- текучесть кадров; - низкое качество обслуживания
3. ЗАО «Воткинск-молоко»	- эффективная реклама; - скидки с цены; - высокая компетентность руководства	- текучесть кадров; - качество обслуживания
4. ООО «Ува-молоко»	- проведение мероприятий по стимулированию сбыта	- высокие цены; - отток молодых специалистов

 

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, можно сказать, что успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ЗАО «Ижмолоко» препятствуют:

- текучесть кадров;

- низкое качество обслуживания.

Решение вышеназванных проблем поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке, сложившемся в Удмуртии.

При проведении сравнительной оценки с услугами фирм-конкурентов были получены следующие результаты.

Таблица 13

Сравнительная оценка конкурентов

Показатели	Оценка позиций
	1	2	3	4
Использование производственных мощностей	0	0	-	0
Количество рабочей силы	+	0	+	+
Производительность труда	-	-	-	-
Запасы сырья	0	-	0	0
Объем продаж на одного рабочего
Объем продаж на единицу капитальных вложений	-	-	-	-
Контроль качества	0	0	-	0
Продолжительность простоев по организационно-экономическим причинам	-	-	-	0
Размещение оборудования	+	0	-	-
Отношение численности АУП к численности рабочих	0	0	0	+
Четкость разделения полномочий	-	0	-	-
Текучесть кадров	0	0	-	0
Качество используемой в управлении информации	+	-	-	0
Скорость реагирования на происходящие изменения	0	-	-	-
Качество услуг	-	0	-	0
Ассортимент услуг	-	-	-	-
Уровень технологии	0	-	-	-

"+" - лучше, "0" - равно, "-" - хуже

 

Основные связи между “сильными” и “слабыми” сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 14).

Таблица 14

SWOT – анализ фирмы

 

	Возможности: 1. Расширение рынка услуг; 2. Снижение издержек; 3. Обновление оборудования; 4. Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
Сильные стороны: 1. Наличие собственного производства; 2. Качество обслуживания; 3. Стабильные отношения с поставщиками; 4. Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны: 1. Низкая оборачиваемость капитала; 2. Устаревшее оборудование; 3. Большая текучесть кадров; 4. Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

 

Слева выделяется два блока (“сильные” и “слабые” стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока (“возможности” и “угрозы”), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

- наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

- при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит обновить устаревшее оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие маркетинговой службы может привести к неинформированности о конкурентах. Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ЗАО «Иммар» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

- конкурентное преимущество фирмы;

- финансовое положение;

- «привлекательность отрасли»

- стабильность экономической среды.

Таблица 15

Определение конкурентного преимущества фирмы

 

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	5
Качество продукта	3
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	4

 

Среднее значение – 2,8.

Таблица 16

Определение финансового положения фирмы

 

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

 

Среднее значение - 2,9

Таблица 17

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

 

Среднее значение - 3,9

Таблица 18

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

 

Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рис.6 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рис.6. Система координат методики SPACE для ЗАО «Иммар»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

- аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

- укрепление службы реализации;

- расширение ассортимента;

- сохранение издержек;

- мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке;

- слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.