Впровадження грейдингу в торговельній компанії

Розробка системи управління персоналом підприємства

 

Для розробки системи управління персоналом я обрала торговельне підприємство "РУДІ", яке займається виготовленням та реалізацією м’якої та корпусної меблів.

Головною метою існування підприємства "РУДІ" є задоволення потреб споживачів на ринку м’якої та корпусної меблів та закріплення на внутрішньому ринку з подальшим просуненням на міжнародний.

Клієнтами торговельного підприємства "РУДІ" повинні стати всі прошарки населення, починаючи від студентів та закінчуючи директорами банків. Це можливо досягти шляхом диференціювання цін та асортименту, які повинні відповідати потребам та фінансовому стану клієнтів.

Метою торговельного підприємства "РУДІ" є завоювання українського ринку м’якої та корпусної меблі з подальшим просуненням на міжнародний ринок. Реалізація цієї мети дозволить вийти на якісно новий рівень виготовлення та збуту продукції, а також значно підвищить прибуток.

Основними послугами, що надає торговельне підприємство "РУДІ" є:

1) послуги дизайнера з виготовлення м’якої та корпусної меблі;

2) індивідуальний підхід до кожного покупця з орієнтацією на фінансовий стан клієнтів та їх смак;

3) швидке та якісне виготовлення меблів;

4) доставка та установка на місце;

5) сервісне обслуговування.

Ціноутворення та цінова політика буде залежати не лише від цін конкурентів, а й від спроможності клієнта заплатити ще більше. Ціна може змінюватися під впливом цін на матеріали та робочу силу.

Рекламна політика торговельного підприємства "РУДІ" не повинна бути нав’язливою. На даний момент ринок меблів - басейн з акулами. Щоб стати такою акулою не потрібно яскравих плакатів і сяючих вивісок. Спочатку можна розмістити рекламний плакат на рекламних дошках у ліфтах жилих будівель. Людина, прямуючи додому так чи інакше зверне увагу на рекламу із зображенням не тільки меблів, а й лояльних цін на них. Можна також використовувати сили промоушена. Наприклад провести промоакцію з використанням купонів на знижку на меблі.

Клієнтура, як уже зазначалося вище повинна бути від студентів до директорів банків. Фірма не повинна виділяти тих, хто замовить більш, або менш дорогий виріб.

Нижче представлена організаційна структура торговельного підприємства "РУДІ".

Персонал торговельного підприємства "РУДІ" у своїй більшості представлений висококласними фахівцями. Кількість - 117 чоловік. Головна ціль, яку переслідує підприємство у підборі кадрів - створити та закріпити дружній колектив високоякісних спеціалістів, які прямуватимуть до спільної мети. Щоб досягти таких результатів керівництво підприємства повинно ретельно добирати кадри та відстежувати клімат у колективі.

	Рис 2.1 Організаційна структура торговельного підприємства «РУДІ»

Визначення потреби в персоналі підприємства

 

Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.

Як видно зі сказаного, варто розрізняти якісну й кількісну потребу в персоналі. Обоє ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують у єдності й взаємозв'язку [5].

Планування продуктивності праці

 

Вихідні дані для розрахунку планової продуктивності праці представлено у табл.4.1.

 

Таблиця 4.1 Вихідні дані планування продуктивності праці

№ з/п	Найменування показника	Умовне позначення	Значення показника
1.	Фактична чисельність персоналу виробничої сфери в базисному періоді, чол	Чф^б	995
2.	Ріст обсягу продукції в плановому періоді, %	Ко^п	102,4
3.	Чисельність умовно-постійної частини персоналу виробничої сфери, чол.	Чупчп	31
4.	Ріст умовно-постійної частини персоналу виробничої сфери в плановому періоді, %	Купчп^п	101,1
5.	Трудомісткість на 1000 грн товарної продукції по нормах базового періоду при планової структурі виробництва	Тпсв^б	28400
6.	Трудомісткість на 1000 грн товарної продукції по нормах базового періоду при базової структурі виробництва	Тбсв^б	27300
7.	Чисельність працюючих у плановому періоді, чол	Чп^п	215
8.	Частка основних робітників у чисельності персоналу виробничої сфери в базовому періоді	Чор^б	0,86
9.	Зміна трудомісткості виготовлення продукції і робіт з обслуговуванню виробництва у наслідок зміни у виробничій програмі	ЗТвп	-630
10.	Коефіцієнт, що враховує середній рівень виконання норм у базовому періоді	Квн^б	1,01
11.	Ефективний фонд часу одного робітника в базовому періоді	Феч^б	1500
12.	Зниження трудомісткості виготовлення продукції основного і допоміжного виробництва в результаті впровадження заходів	ЗТвз	-450
13.	Плановий коефіцієнт виконання норм виробітку	Квн^п	1,01
14.	Плановий ефективний фонд часу одного робітника	Феч^п	1500
15.	Плановий приріст продуктивності праці	Ппп^п	2

 

Визначити приріст продуктивності праці у відсотках, використовуючи пофакторний метод - метод планування продуктивності по факторам.

Схему розрахунків представлено у таблиці 4.2.

Спочатку визначається базова чисельність персоналу на плановий період (Чб) за умови збереження базисного вироблення.

Потім розраховуються такі показники як: очікувана зміна чисельності персоналу під впливом кожного з факторів (Еi); відносне зменшення чисельності працівників при збільшенні обсягу виробництва (Е₁); відповідна зміна чисельності працюючих (Е₂) при зміні структури виробництва продукції; зміна в чисельності ПВС під впливом змін у виробничій кооперації (Е₃); зміна чисельності робітників у результаті здійснення заходів щодо підвищення технічного рівня виробництва і зниження трудомісткості виготовлення чи продукції робіт з обслуговування виробництва (Е₄); сумарна зміна чисельності ПВС (Е); приріст продуктивності праці у відсотках (П_пл).

 

Таблиця 4.2 Результати розрахунку планової продуктивності праці

№ з/п	Найменування показника	Умовне позначення, формула розрахунку	Значення показника
1.	Базова чисельність персоналу на плановий період за умови збереження базисного виробітку, чол.	Чб = (Чф^б · Ко^п) / 100	1018,88
2.	Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом збільшення обсягу виробництва, чол.	Е1 = Чупчп · (Купчп^п - Ко^п) · 1/100	-0,403
3.	Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом зміни структури виробництва продукції, чол.	Е2 = (Тпсв^б / Тбсв^б - 1) · Чп^п · Чор^б	7,45
4.	Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом змін у виробничій програмі, чол.	Е3 = ЗТвп / (Квн^б · Феч^б)	-0,415
5.	Очікувана зміна чисельності персоналу у результаті здійснення заходів щодо підвищення технічного рівня виробництва і зниження трудомісткості виготовлення продукції або робіт з обслуговування виробництва, чол.	Е4 = ЗТвз / (Квн^п · Феч^п)	-0,30
6.	Сумарна зміна чисельності персоналу виробничої сфери, чол.	Е = Е1 +Е2 + Е3 + Е4	6,332
7.	Приріст продуктивності праці, %	Ппп = (-Е / (Чб +Е)) · 100	-0,62

При збільшенні обсягу виробництва продукції ріст продуктивності праці досягається в зв'язку з тим, що чисельність працівників, зайнятих обслуговуванням і керуванням виробництва і складових так називану умовно-постійну частина персоналу виробничої сфери (ПВС), зростає в меншому ступені, чим обсяг виробництва. За даними вітчизняних економістів при росту чисельності основних робітників на 1% чисельність допоміжних робітників зростає на 0,5%, про інших категорій ПВС - на 0,2-0,3%.

Група факторів, об'єднана за назвою "Підвищення технічного рівня виробництва", містить у собі: удосконалювання конструкції виробів, застосування прогресивних технологічних процесів, нових матеріалів і комплектуючих виробів, комплексну механізацію й автоматизацію виробничих процесів, упровадження нового і модернізацію діючого устаткування. При плануванні продуктивності праці по факторі "Удосконалювання керування виробництвом" розглядаються заходи щодо удосконалювання структури керування і виробничої структури, впровадженню АСУП, наукової організації праці службовців. Можливе зменшення чисельності службовців тут визначається шляхом зіставлення чисельності апарата керування в базовому році і планованої з урахуванням реалізації запланованих заходів. Фактор "Удосконалювання організації виробництва" передбачає здійснення заходів щодо розвитку концентрації і спеціалізації в основному й особливо в допоміжному виробництві, по удосконалюванню оперативно-календарного плануванні, упровадженню прогресивних методів обслуговуванні і ремонту устаткування і т.п.

Зміна чисельності персоналу за рахунок зовнішніх факторів умовно прийняти рівним нулю. Далі необхідно порівняти розрахований приріст продуктивності праці з плановим приростом. Якщо розраховане в такий спосіб скорочення чисельності персоналу під впливом усіх факторів виявиться недостатнім то необхідно скласти перелік додаткових заході, спрямованих на зменшення чисельності персоналу до запланованого рівня приросту продуктивності праці.

Висновок

 

Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії.

Таким чином, грейд (grade від англ. - ступінь, клас) - це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.

Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році у США на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю та обсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низку факторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання й навички, результативність діяльності.

В Україні система грейдів стає також усе більше затребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювала їх досить формально.

Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.

Як видно зі сказаного, варто розрізняти якісну й кількісну потребу в персоналі. Обоє ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують у єдності й взаємозв'язку.

Якісна потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:

5) професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації;

6) вимог до посад і робочих місць, закріпленим у посадових інструкціях або описах робочих місць;

7) штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;

8) документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складі виконавців.

Кількісна потреба в персоналі визначається без обліку кваліфікаційних вимог й особливостей організації.

Для розрахунку потреби в персоналі використовують:

6) метод трудомісткості (фотографія робочого дня);

7) метод розрахунку по нормах обслуговування;

8) метод експертних оцінок;

9) метод екстраполяції;

10) комп'ютерну модель планування персоналу.

Виходячи з потреб організації, служба персоналу обирає шляхи вдоволення потреби в персоналі. Найчастіше, компанії використовують активні методи найму:

· відбір персоналу в учбових закладах;

· внесення заявок по вакансіях у місцеві та міжрегіональні центри зайнятості (біржі праці);

· використання послуг консультантів з персоналу й спеціалізованих посередницьких фірм з найму;

· вербовка нових спеціалістів через своїх співробітників.

Джерела покриття потреби в персоналі можуть бути зовнішніми (учбові заклади, комерційні учбові центри, посередницькі фірми з підбору персоналу, центри забезпечення зайнятості, професійні асоціації та об’єднання, вільний ринок праці) й внутрішніми (власні фірмові джерела).

Під час планування потреби в персоналі необхідно враховувати внутрішні та зовнішні фактори. До внутрішніх можна віднести середній період закриття вакансій по кожній професії. Розробляючи стратегію найму, необхідно враховувати ресурси служби персоналу, що виділяються на дану задачу, а також спланувати бюджет на підбір.

Серед головних зовнішніх факторів варто виділити кадрову ситуацію у регіоні (наявність у регіоні персоналу потрібної кваліфікації, відсоток безробіття, рівень плинності и т.п.) Таку інформацію можна отримати із регіональної преси та INTERNET-СMІ, проаналізував об’яви про пошуки роботи. Також можна орієнтуватись на учбові заклади регіону (міста). Наприклад, якщо є ВУЗи, що входять у склад "ТОП-100" по країні, можна зробити висновок про рівень освіти кандидатів. Звичайно, можна також отримати інформацію, що вас цікавить через регіональні рекрутингові агентства.

Перелік посилань

 

1. Гончаренко А. Грейдуйована шкала. // Бізнес. №49 (672).5 грудня 2005 р. - с.55-56.

2. Козирева Т.А., Парамонова С.В. Проблеми оцінки праці. - Красноярск: Вид-во Краснояр. держ. ун-ту, 1996. - 83 с.

3. Комісарова М.В. Плануємо потребу в персоналі // "Довідник з управління персоналом". - 2003. - №3 - С.45-48.

4. Приклад керівництва по впровадженню Модифікованого Методу Хея. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Учбово-практичний посібник. З-е вид. - М.: Діло, 2000. - 272 с.

5. Управління персоналом: енциклопедичний словник / Під ред.А.Я. Кібанова. - М.: Інфра-М, 1998. - 453 с.

6. Хендерсон Р.И. Компенсацій менеджмент. Стратегія й тактика формування зарабітної плати й інших виплат. - СПб.: Пітер, 2004. - 880 с.

7. http://www.management.com.ua

8. http://www.top-personal.ru

Впровадження грейдингу в торговельній компанії

 

У сучасному HR-менеджменті використовується різноманітний інструментарій класифікації посад та професій.

Метод рядів (ранжирування) полягає у розподілі посад компанії у порядку убування їхньої відносної цінності / важливості для організації. Іноді можуть братися до уваги такі фактори, як час, необхідний для заняття тієї або іншої посади, рівень освіти й стаж роботи [4]. Проте, даний метод може бути дуже неточний, тому що відсутні чіткі критерії розподілу посад у послідовність.

Крім того, може використовуватися класифікація (метод розрядів). У результаті класифікації оцінки складності робіт визначається деяке число класів (розрядів) і їхній опис. При виділенні розрядів використовуються такі критерії, як складність і розмаїтість робіт, ступінь самостійності у виконанні роботи, необхідність прийняття рішень, характер комунікації, відповідальність, знання [2]. Даний метод більше об'єктивний у порівнянні з методом ранжирування, тому що оцінка посади виробляється на основі факторів. Недолік полягає в складності визначення й опису розрядів (особливо на великому підприємстві з великою кількістю зовсім різних посад). Крім того, як і попередній метод, класифікація не передбачає кількісної оцінки робіт, і тому базується тільки на зоровому сприйнятті.

Найпоширенішим є так званий бально-факторный метод (грейдинг, грейдування посад). Він полягає в тому, що кожна посада одержує оцінку в балах з урахуванням ваг і рівнів факторів, відповідно до яких проводиться оцінка. При цьому цінність кожної посади виражається в певній кількості балів. Потім бальне значення використовується для позначення кордонів рівнів (грейдів) і обчислення рекомендованих "вилок" окладу (постійної частини заробітної плати).

Фактори можуть визначатися організацією самостійно, а можуть братися зі стандартизованої методики Хея. Слід наголосити, що бально-факторный метод є більше точним у порівнянні з ранжируванням і класифікацією. Зупинимося на даному методі докладніше.

Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії.

Таким чином, грейд (grade від англ. - ступінь, клас) - це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.

Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році у США на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю та обсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низку факторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання й навички, результативність діяльності.

Повертаючись до терміна "грейдинг" треба відзначити, що маємо на увазі під цим терміном саме оцінку посад або посадових позицій, хоча в практиці керування персоналом простежується вживання цього терміна для двох різних підходів.

1-й підхід: Грейдинг посад або робіт, коли оцінюються й ранжуються, тобто розподіляються по "грейдах" посади, незалежно від того, який саме робітник обіймає посаду. Грейд посади залежить від цінності й важливості даної посади для компанії.

2-й підхід: Грейдинг працівників, - коли оцінюються і розподіляються по грейдам працівники, персонально. У цьому випадку в сукупності враховується й цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, що залежить від рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності й рівня розвитку його професійних компетенцій.

Другий похід до грейдингу виправданий у компаніях, де виконувані працівниками функції й завдання, обсяг самостійності й відповідальності й інші параметри залежать не від посади, а від кваліфікації й здібностей самого працівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії деякою мірою унікальний і виконувані їм функції й завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликі по чисельності компанії, у яких пред'являються високі вимоги до рівня освіти й кваліфікації працівників.

Грейдирування переслідує наступні цілі:

1) систематизація найменувань всіх посад компанії;

2) встановлення чітких кордонів ("вилок") вартості всіх посад компанії;

3) створення простого, зрозумілого, прозорого й справедливого інструмента для нарахування зарплати;

4) розробка системи оцінки праці персоналу компанії;

5) створення ґрунту для планування розвитку співробітників компанії;

6) впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротації й звільнення персоналу компанії.

В основі грейдирування посад лежать такі принципи:

1) економічна обґрунтованість - зв'язок з результатами компанії;

2) ясність і прозорість - об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;

3) справедливість - при значному впливі на результат компанії співробітник одержує більшу винагороду;

4) однорідність - відповідність винагород співробітників, що роблять однаковий вплив на результат;

5) ринкова конкурентоспроможність - створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.

Процедура грейдирування досить витратна. Для її проведення необхідні ресурси, а саме:

1) інформація (стратегія, цілі й плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора й т.п.);

2) люди (експертна комісія в складі 10-15 чоловік: топ-менеджер, керівники середньої ланки, співробітник відділу керування персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);

3) фінанси (зарплати членів експертної комісії, а також витрати на навчання й послуги консалтингових агентств);

4) час (у середньому 1 - 1,5 року на розробку й впровадження системи).

Дуже важливо відзначити, що перед масштабним впровадженням системи у всій компанії бажано провести пілотне впровадження в декількох напрямках / відділах з метою апробації й внесення коректив якщо буде потреба в них.

Як уже згадувалося раніше, грейдування можна проводити з використанням розроблених самостійно індивідуальних факторів або ж факторів Хей-метода. Ознайомимося з першим варіантом. Отже, план дій такий:

1) створення експертної групи й ініціація проекту;

2) аналіз організаційної структури компанії (рівні керування, напрямку й субнапрямку бізнесу);

3) опис основних бізнес процесів організації з метою уточнення організаційної структури, виділення посад й їхнього опису - проводиться на наступних рівнях:

стратегічний - підприємство в цілому;

тактичний - підприємство в сукупності складових його підрозділів;

оперативний - підрозділ у сукупності розв'язуваних їм завдань;

функціональний - підрозділ у сукупності функцій, реалізованих для рішення завдань;

організаційно-функціональний - об'єднання функцій у посаді;

процедурний - опис конкретних дій (процедур) співробітника для виконання конкретних функцій у рамках конкретних завдань.

4) складання / перегляд посадових інструкцій, уточнення вимог до вакантних посад;

5) розробка єдиних значущих для компанії факторів оцінки всіх посад, опис факторів;

6) узгодження, коректування й утвердження виділених факторів з вищим керівництвом;

7) виявлення пріоритетності факторів - 2 варіанти:

приписування кожному з факторів певної кількості балів - питома вага (чим вище пріоритетність, тим більше балів). При цьому сума балів по всіх факторах дорівнює заздалегідь обговореній константі (наприклад, 1000);

аналогічно попередньому, тільки сума не обмежується константою.

8) створення єдиних вимірювальних шкал по кожному фактору (рівні прояву і їхнього опису) з урахуванням специфіки організації;

9) оцінка всіх посад компанії експертною групою;

10) формування грейдів:

ранжирування посад по кількості набраних балів (з можливою розбивкою на рівні (наприклад, А, Б, В.) або групи (топи, керівники відділів, висококваліфіковані фахівці, фахівці, виконавці));

визначення границь і кількості грейдов.

11) оцінка середньоринкової вартості всіх посад компанії (самостійно / незалежними консультантами);

12) визначення різниці в оплаті усередині грейду (фіксована / змінна частини залежно від "вилки" для конкретної позиції - мінімальна, максимальна й еталонна зарплата);

13) документальне закріплення грейдингової системи оплати праці на рівні компанії;

14) роз'яснення сутності системи всім співробітникам компанії;

15) впровадження розробленої системи, корекція у разі потреби.

Метод Хея (The Hay Guіde Chart Profіle Method) - метод напрямних профільних таблиць) був розроблений американським консультантом Едвардом Хеєм. За основу бралася факторна система оцінки посад [3]. Якщо говорити про застосування даного методу, то процедура складання грейдів аналогічна вище наведеної. Завдання спрощується тим, що фактори (їхній опис і рівні прояву) заздалегідь прописані. Однак методика досить складна для самостійного проведення, фактори вимагають корегування під конкретну компанію, і, крім того, інформація з факторів й їхнього застосування у відкритих джерелах дуже фрагментарна.

От фактори, використовувані в Хей-методі оцінки посад [3]:

1) знання - знання, навички й здібності, необхідні для прийнятного виконання завдань посади (мається на увазі не тільки освіта, а й всі інші придбані раніше знання):

професійні / предметні знання - знання практичних і теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійних дисциплін, вимірювані по глибині й широті;

складність і розмаїтість - аналітичні й концептуальні навички, необхідні для виконання робіт із планування, організації, консультуванню, інтеграції, координації, розробці й керуванню підлеглими;

навички взаємодії з людьми - ступінь взаємодії співробітника з колегами, командами, клієнтами, громадськістю.

2) творчий потенціал / рішення проблем - міра оригінального, інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати. Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартів і правил;

3) відповідальність - ступінь, у якій посада має прямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів для компанії).

У деяких випадках, крім описаних вище трьох факторів використовується четвертий фактор: умови роботи. Даний фактор дозволяє враховувати екстраординарні робочі умови.

Вважається, що грамотне використання системи формування окладів сприяє підвищенню ефективності використання фонду оплати праці на 10-50% [1].

При стандартизованій системі співробітники розуміють, за що вони одержують гроші, чому саме так і що потрібно для переходу на інший кар'єрний щабель.

В Україні система грейдів стає також усе більше затребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювала їх досить формально.