Глава 3. Пути повышения рентабельности коммерческого банка в современных условиях

 

Центры прибыли - центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли - это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения.

Некоторые банки дифференцируют центры прибыли и центры дохода. Различия между ними - то, что центр прибыли способен, чтобы оказать влияние на уровне расходов и центре дохода - Нет.

Центр расходов - центр финансового счета, какая деятельность связана с обеспечением деятельности других центров финансового счета и не получает прибыль. Указанные центры могут быть подразделены на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и центры штата расходов.

Подразделения на деловой поддержке (центры расходов) характеризуются этим, все их расходы полностью переданы соответствующим центрам прибыли. Возможно относиться к ним, в частности управлению кредитными рисками, управлению электронной обработкой данных и некоторым другим.

Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры расходов) нацелена на обеспечение (существенный, технологический, информация, и т.д.) функционирование всех подразделений банка. К таким пределам подразделений расходов, позади которых осуществлен строгий контроль в ходе работы бюджета, как правило, установлены. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределены на всех других подразделениях, для которых выполнены расходы. Несите в такие центры, на примере, отделе работы с персоналом, PR, транспортом, экономическим, и т.д.

Центры штата расходов выполняют функции банковского счета, контроля и управления. Их может быть: совет банка, секретариата, управления финансовым планированием, юридического департамента, управления в контроле банка и аудите, управления бухгалтерским учетом. Расходы данных подразделений рассматривают, как общий банк и распределен в ходе составления бюджета.

Подразделение деятельности распадается, подразделения на центры ответственности должен быть фиксирован в Предоставлении на финансовой структуре банка. После распределения центров ответственности схема взаимосвязи между ними определена, который позволяет управлению банком оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но также и каждым центром отдельно.

Важный шаг на способе создания системы составления бюджета - развитие предоставления на структуре бюджета и инструкций бюджетного процесса. У структуры главного бюджета, списка и содержания документов, несомненно, будут особенности. Очевидно, что необходимо начать эту работу с самых простых форм. В то же время полная информация для оценки и контроля деятельности банка может быть получена на основе трех бюджетных документов: бюджетный отчет о потоке наличности, прибыли и потере сообщает и бюджетный баланс.

Введение составления бюджета должно быть поддержано с соответствующими инструкциями, который регистрирует структуру и структуру используемой информации, заказ ее подготовки и движения в банке. Инструкции определены управлением банком.

Бюджет банка может быть развит от вершины до вниз или снизу. Принятие этого или того заказа зависит от участников процесса и природы их участия. В случае, если бюджетный процесс идет от вершины до вниз, финансовые задачи развиты управлением банком, и центры финансового счета в бюджетах, предоставленных ими, доказывают это, как точно они достигнут исполнения установленных индикаторов. Такая схема будет более эффективной для тех организаций кредита, которые обладают реактивной системой управления, т.е. как мы уже отметили, немедленно реагируйте на изменение окружающей среды и среды непосредственной окружающей среды.

Другой метод развития бюджета предполагает, что центры финансового счета представляют планы развития для обсуждения на уровне управления банком. Очевидно, что развитые планы должны остаться в рамках структуры общего направления развития банка, и окончательное решение на пробу или обновление представленных документов приняты в ходе координации между главами центров и самого высокого управления банком. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другим - принимает объективное отношение управления банком к запросам всех подразделений.

В децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно точно, чтобы предписать функцию центров ответственности. Например, функции запланированных услуг могут включать: составление и реализация на ежеквартальном издании (или другая частота) основание бюджета в течение предстоящего периода; консолидация информации обменивает между подразделениями; арка, регулирование и развитие бюджета банка в целом и представления его управлению; контроль бюджетных индикаторов и пределов набора; изолирование пунктов в бюджете текущего периода на основе координации с главами подразделений.

Функции центров прибыли банка могут быть: обеспечение внедрения собственного бюджета и набора ограничивает на расходах; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам и в рамках бухгалтерского учета и в рамках системы управленческого бухгалтерского учета; непрерывный контроль потребностей клиентов для существующего и перспективных продуктов, соответствующих профилю центра и оценке потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации, и т.д.

Функции центров расходов обычно уменьшаются до обеспечения исполнения пределов набора на расходах. Они (центры), конечно, должны документировать непрерывно процесс предоставления услуг другим центрам ответственности в рамках управленческого бухгалтерского учета и бухгалтерского учета; оценить и провести ценовую экспертизу услуг обеспечили к сторонним организациям; чтобы выполнить своевременную информацию обменивают с другими центрами; иметь право уехать с запросом об исправлении ассигнованных пределов к увеличению, поддерживая его с соответствующим экономическим оправданием, и т.д.

Специальную роль в ходе составления бюджета играет казначейство банка. Самый болезненный вопрос составления бюджета - трансфертное ценообразование связан с этой структурной единицей.

Счет и распределение затрат, трансфертное ценообразование - составные признаки децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют ту же самую трудную репутацию как продолжительность.

Много экспертов справедливо отмечают, что одна из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов - стремление управления достигнуть высокой степени спецификации и точности в бухгалтерском учете расходов. В этом отношении не необходимо стремиться к достижению абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо быть ограниченным, с нашей точки зрения, к распределению затрат в соответствии с самыми значительными статьями. Это позволит избегать оспаривавших проблем и противоречий. Кроме того, такой подход будет значительно более низкие расходы по введению системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Ввиду вышеупомянутого для введения этой системы возможно основаться на самом маленьком общем индикаторе, который может быть применен ко всем элементам оценки доходности. Основа как таковая это целесообразно, чтобы выбрать любой количественный индекс, например, число открытых счетов, стандартные расходы подразделения или объем деятельности.

При распределении затрат необходимо классифицировать каждый центр ответственности в одной из трех категорий: линейное подразделение; подразделение на поддержке бизнеса и положенный на подразделении

 

Таблица 3

Пример распределения подразделений по различным категориям

Категория подразделения	Наименование подразделения
Линейные (центры прибыли)	Отдел кредитования Отдел ценных бумаг Отдел ипотечного кредитования Отдел доверительных операций Отдел кредитования физических лиц Казначейство/ Управление активами и пассивами
По поддержке бизнеса (центры затрат)	Отдел маркетинга Операционный отдел Отдел валютного контроля Отдел электронной обработки информации Отдел управления кредитными рисками
Накладные (центры затрат)	Исполнительный орган управления Отдел управления персоналом Юридическое управление Отдел внутреннего контроля и аудита

 

Следует из обеспеченных данных, которые рассматривают линейные подразделения такой, который занят предоставлением продуктам клиентов и услугам, управляет портфелями активов. Подразделения на поддержке продуктов оказывают прямую эксплуатационную поддержку или поддержку в типе вспомогательного офиса.

Подразделения оказывают административную поддержку всем другим подразделениям и отделам. Эта классификация не бесспорна, однако она имеет право для существования и может вполне использоваться при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Первый шаг на способе оценки и управлении доходностью в коммерческом банке - распределение бюджетных расходов положенных на подразделениях другим - на поддержке продуктов и линейный. Мы подчеркнем, что только пункты в бюджете расходов подвергаются распределению. Отклонения фактических индикаторов положенных на подразделениях от запланированного не подвергаются распределению, они ложатся на расходах указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от регулярной численности персонала или в зависимости от зарплаты.

Мы рассмотрим простой пример. Мы примем, в гипотетическом банке есть шесть организационных подразделений и четыре типа продукта.

Подразделения: администрация, отдел операций с клиентами, казначейством, отделом работы с корпоративными клиентами и двумя отделениями в различных областях, которые заняты операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае у нас есть одно подразделение положенных на характере (администрация); один - выполнение поддержки продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. Среди продуктов указанных подразделений: коммерческие кредиты; привлекательность отдела корреспонденции до востребования депозитов; срочные вклады и свидетельства депозита; комитет по управлению активами и пассивами, которое занято инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием риска процента.

Трансфертное ценообразование принадлежит, как мы уже отметили в достаточную важную и трудную область управления доходностью. Трансфертная цена - цена денежного перевода между подразделениями банка. Цель учреждения трансфертной цены - идентификация размера чистого процентного дохода, исправленного на риске для каждого подразделения, продукта или клиента.

Специфические особенности трансфертного ценообразования находятся в банках, что в отличие от промышленного предприятия, работающего во внутреннем повороте с большим количеством различных продуктов, у него есть один ресурс, который занимает доминирующую позицию, таким образом, проблема трансфертного ценообразования становится более простой.

Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:

• вычисление главной стоимости внутренних финансовых ресурсов, учреждение цены при их передаче от одного подразделения до другого;

• определение системы взаимодействия подразделений привлекающие и помещающие ресурсы.

Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов. Управление ими происходит через систему составления бюджета. У управления банком должна быть возможность определить прибыльный и их часть счета, чтобы показать, сколько зарабатывает этот центр. В то же время ресурсы, которые вовлечены в поворот банком, лишены индивидуальности и имеют, таким образом, различную стоимость. В этом отношении стремление управления в процессе управления доходностью, чтобы оценить стоимость используемых ресурсов, например, центром прибыли, довольно трудной. Соответственно не просто посчитать эффективность различных банковских продуктов. Возможно решить эту проблему только посредством правильного определения трансфертной цены за все intra банковские ресурсы. Отсутствие трансфертной цены вмешивается во введение внутренней системы оценки доходности подразделений банка. Наоборот, использование такой цены позволяет управлению банком держать уровень эксплуатационного края и распространения процента под контролем. Это следует из этого, что введение системы внутренней оценки становится самым важным элементом составления бюджета в организации кредита.

В связи с уменьшающейся доходностью большинства банковских операций банки интересуются использованием надежных механизмов контроля стоимости поднятых фондов. Как главный ограничитель внешние условия - темпы размещения, развивающиеся на рынке в бетоне timepoint, действуют здесь. Например, если банк привлечет дорогие обязательства в больших объемах, то он будет стоять перед более высоким риском в инвестициях фондов, поскольку рост доходности всегда сопровождается большим риском. В этом социальном сопровождении будет работать более активно на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг. Когда использование внутренней способности к оценке банка более точно, чтобы оценить и определить комбинацию источников финансирования активных операций, определить целесообразность привлекательности их или тех ресурсов увеличится. Твердая система централизованного управления ресурсов ограничит темпы развития банка.

Очевидно, введение системы в оценке банка ресурсов может привести к антагонизму привлечения и размещения подразделений. Центры, привлекающие ресурсы, интересуются ростом цен, и помещающий - в уменьшении. Прибыль и доходность различных центров ответственности зависят от границ учреждения трансфертной цены. Это следует из этого, что учреждение трансфертной цены всегда принимает компромисс интересов. Отсутствие гибкой политики может привести к некрозу части ресурсов и появления центробежных тенденций в банке, т.е. к интересу подразделений привлечения получить средства на иностранном рынке.

Возможно ассигновать некоторые методы формирования трансфертной цены в российских коммерческих банках.

1. На основе оценки средней стоимости всех обязательств. В этом случае есть уравнивание всех внешних источников финансирования. Такой подход усложняет оценку эффективности, контроль для маршей и распространения.

2. На основе альтернативных источников. Этот метод принимает оценку стоимости ресурсов центром прибыли в случае отсутствия внутренних источников. Цена денежного перевода при таком подходе равняется к средней норме привлекательности из альтернативных источников. Преимущество этого метода состоит в том, что, например, для центра прибыли внутренний ресурс по цене равняется к внешнему, который принимает основное использование внутренних ресурсов, и затем внешнее. Существенное отсутствие этого метода считают ограничением возможностей эффективного контроля риска процента, как дорогую основу формирования этого ресурса недостаточно рассматривают.

. Организация трансфертного ценообразования на основе расходов взаимодействовала к формированию конкретного ресурса. В этом случае трансфертная цена основана на минимальном достаточном краю, у которого есть прямая миссия - покрытие расходов центра ресурсов привлечения ответственности. Цена денежного перевода состоит из цены привлекательности ресурсов (расходы по оплате процента, вкладам в фонд минимальных обязательных запасов) плюс минимальный достаточный край плюс некоторое распространение, позволяющее развиваться к подразделению, привлекающему ресурсы.

Кроме оценки в банковских ресурсах управление должно оценить также "бесплатные ресурсы" - невключенные средства клиентов в операциях банка, например, имея цель, однако с временным журналом их возвращения (операции брокера). Эти ресурсы могут быть также переданы подразделениям, например, для работы над рынком ценных бумаг или краткосрочного кредитования. Подобные ресурсы должны быть оценены так, чтобы с одной стороны их стоимость не превышала возможность их размещения на иностранном рынке, с другим - позволил заемщику получать определенный край.

Оптимальный подход к учреждению ценовых требований передачи, как правило, использованию различных вариантов оценки в пределах нескольких регистрационных периодов, которые позволят отлаживать постепенно используемые интересы учитывающего механизма всех подразделений. Грубый, негибкий подход может привести к искажению результатов работы подразделений. Согласно экспертам, процесс введения и отлаживающий в оценке банка может занять большое количество времени - от нескольких месяцев до нескольких лет. Эта работа обычно выполняется в банке казначейством.

Казначейство представляет самый важный элемент финансовой системы банка - это занято "наличной работой бюджета банка". Главная цель этого подразделения - формирование баланса ресурсов банка и их оптимального распределения, предотвращения отсутствия равновесия плана квитанций и платежей потоков наличности. Распределяя и перераспределение внутренних финансовых потоков, казначейство управляет формированием дохода и расходов, принимающих во внимание привлекательность ресурсов и их размещения в активных операциях. Такая организация потоков наличности предполагает, что казначейство - владелец ресурсов, устанавливает цены на привлекательность и инвестиции фондов для внутренних подразделений банка. Это позволяет формировать капитал, свободный оборотный капитал, инвестиционные возможности, и т.д.

Возможно ассигновать два главных подхода в функционировании казначейства.

. Как технологически закрытая система, которая занята планированием и управлением финансовыми потоками.

. Как суперлинейная система, управляющая финансовыми потоками в способе взаимодействия с независимо функционирующими подразделениями банка.

В первом случае эта структура включает некоторые подразделения. Один из них, например, может быть занят формированием и управлением балансом ресурсов банка; другой - аналитическая работа; третье - операции на рынке ценных бумаг, валюте и межбанковских рынках; четвертое - чтобы обеспечить контроль и регистрацию операций, поддерживая положение на соответствующем счете. Такой подход в работе казначейства позволяет выводить гибко ресурсы с самой большой эффективностью. Во втором случае разделения, операций переноса на финансовых рынках, не включены в структуру казначейства.

Наличие и эффективное функционирование внутри банковской посреднической структуры - казначейства способно повысить качество управления активами и пассивами и в результате наращивания прибыли и рентабельности.

 

 

Заключение

 

Подводя итог выполненной работе, сформулируем основные результаты исследования и выводы, сделанные на их основе.

Конечной целью деятельности банка, как и любого коммерческого предприятия, является получение прибыли. Общественное значение банковской прибыли намного шире значения прибыли других участников процесса воспроизводства, ибо в ней заинтересованы большие группы населения. При этом каждая из них руководствуется своими мотивами. Так, например, заинтересованность в росте прибыли проявляют:

акционеры банка, так как это связано с доходом на инвестированный ими капитал;

вкладчики, так как рост прибыли способствует росту устойчивости и надежности банка и тем самым повышению гарантий сохранности вклада;

заемщики, так как возможность получения кредита зависит от размера собственного капитала и резервов банка, на формирование которых используется часть прибыли;

группы населения, которые редко прибегают к услугам банков, но заинтересованы в росте прибыли как гарантии устойчивости банковской системы, поскольку это является одним из условий стабильности и нормальной циркуляции денег в экономике;

группы населения, источником доходов которых являются выплаты из бюджета, также заинтересованы в росте банковской прибыли, так как значительная ее часть поступает в доход бюджета.

Практика показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливая надзор и контроль, содействует рационализации банковской деятельности.

 

Список использованной литературы

 

1. Конституция Российской Федерации

2. Алескеров Ф.Т., Солодков В.М. Анализ неоднородности развития и функционирования банковских систем // Доклад на XV Международном банковском конгрессе «Базельские рекомендации: подходы и реализация». - Санкт-Петербург, 2006. - Июнь.

3. Банковские риски: учебное пособие / кол. авторов; под ред. д.э.н., проф. О.И. Лаврушина и д.э.н., проф. Н.И. Валенцовой. - М.: КНОРУС, 2007. - 454с.

4. Банковское дело: Учебник / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - 5-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2005 г.. 582 с.

5. Деньги. Кредит. Банки: Учебник для ВУЗов / Е.Ф. Жуков, Л.М. Максимова, А.В. Печникова и др.; под ред. Е.Ф. Жукова. - М.: ЮНИТИ, 2006 г.. - 447 с.

.   Ендовицкий Д.А., Бочарова И.В. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика: Учебно-практическое пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 384 с.

7. Каримов И.А. «2012 год станет годом поднятия на новый уровень развития нашей Родины». Банковские ведомости, 25 января 2012 г.

8. Каримов И.А. «Все наши устремления и программы - во имя дальнейшего развития Родины и повышения благосостояния народа». Банковские ведомости. 26 января 2011 г.

9. Лаврушин О.И. Основы банковского дела: учебное пособие/ кол. Авторов; под ред. О.И. Лаврушина. - М.: КНОРУС, 2008 г.. - 384с.

10. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г.. - 399 с.

11. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2002 г.. - 160с.

12. Посаднева Е.М. Рейтинговая оценка финансовой устойчивости кредитных организаций

13. Потемкин С.А. Анализ и планирование ликвидности в системе финансового мониторинга банка

14. Прохно Ю.П., Баранов П.П., Лунева, Ю.В. Теоретические и практические аспекты оценки предприятия-заемщика коммерческим банком ж. "Деньги и кредит". - №7. - 2005 г., с.46-49.

15. Родионов С. Анализ эффективности деятельности банка. Методики, технологии, инструменты

16. Роуз Питер С. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг / Пер. с англ. - М.: Дело Лтд, 1995 г.. - 768 с.

17. Садвакасов К.К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. - М.: Издательство «Ось-89», 2008 г.. - 160 с.

18. Садков В., Овчинникова О. Банковские системы развитых стран: история, современность, перспективы. М.: «Прогресс», 2001 г.. - 260 с.

19. Солодкая М.С. Надежность, эффективность, качество систем управления

20. Соложенцев Е.Д., Степанова Н.В., Карасев В.В. Прозрачность методик оценки кредитных рисков и рейтингов. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2005. -282 стр.

21. Тимоти У. Кох. Управление банком: пер. с англ. В 5-ти томах (книгах), 6-ти частях. Уфа: Спектр. Часть I, 1993 г.. - 112 с.

22. Тронин Ю. Банковский менеджмент: проблемы и решения

23. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. И доп., - М.: «Перспектива», 2003 г.. - 656 с.