Необходимые для достижения цели способности компании

 

Необходимо выявить способности, необходимые для достижения приведенных выше целей; многие из них потребуются компании в любом случае, чтобы осуществить стратегические, тактические и текущие инициативы победы над целевыми конкурентами:

•   Кадры. Человеческое измерение вашего бизнеса по всем параметрам должно быть лучше, чем у вашего целевого конкурента. Как уже было упомянуто в предыдущей главе, каждый раз, когда вы нанимаете кого-либо, задавайтесь вопросом, лучше ли этот человек его коллеги в целевой компании. Если нет, нанимайте специалиста, работающего на конкурента. Делать кадры приоритетным направлением в вашем бизнесе, скорее всего, означает рассматривать альтернативные процессы создания желаемой ценности и выполнять это так, чтобы это было лучше, чем может предложить конкурент. Таким образом, вы сможете снизить уровень текучести кадров. Имейте в виду, использование принципов МВП возможно и для наемных работников, так же как, и для ваших клиентов.

•   Процессы. Это метод, с помощью которого привлекаются, удерживаются и управляются приоритетные покупатели с целью увеличения акционерной стоимости и в большинстве случаев метод управления взаимоотношениями. Кроме того, эти процессы в вашей компании должны быть лучше, чем у целевого конкурента по целям (например способности создавать и делить новую взаимную ценность с важными, отобранными покупателями), эффективности и производительности, т. е. необходимо обеспечить предложение именно тех товаров и услуг, которые необходимы покупателям.

•   Новые технологии. Кроме традиционных ролей управления и контроля новые технологии играют центральную роль в расширении производства и убеждении индивидуальных покупателей принять желаемую ценность так, как они хотят, и тогда, когда они хотят. Возникает вопрос, каким образом новые технологии могут создать компанию «самообслуживания» в каждом звене цепи создания стоимости. Начиная с конечного потребителя как использование новых технологий может способствовать тому, чтобы купленный товар отвечал всем индивидуальным требованиям на протяжении всего срока службы? Вам по силам, например, заменить call-центр онлайновым средством самообслуживания, так чтобы клиенты могли помочь себе сами, прежде чем они позвонят? Начинайте действовать. Предложите это покупателям. Дайте каждому из них возможность создать самим ту ценность, которая им необходима. Используйте новые технологии в целях экономии.

•   Знания. Подразумевают сбор и управление данными и сведениями о бизнесе для создания системы сведений и способности прогнозирования, необходимой для управления покупателями и конкурентами с целью получения прибыли. Системы сведений о рынке, покупателях и о конкурентах нельзя рассматривать как отдельные, автономные или раздробленные инициативы в организации. Скорее данные должны быть доступны всем тем, кому они необходимы, например через сеть. Конкретные предложения относительно системы сведений о конкурентах будут представлены в гл. 5.

Способности — это верхний предел работы организации, привлечения и ответной реакции покупателей. Организации, имеющие одни и те же ресурсы, использовать их могут по-разному, что приводит к сильной дифференциации способностей. Charles Schwab последовательно продемонстрировала свою способность расширения границ развития кастомизированной, персонифицированной и интерактивной работы с потребителем. Schwab основана в 1986 г. и до сих пор остается ведущей брокерской компанией с 3 млн частных инвесторов и доходом более чем $850 млн от онлайновых операций. Некоторые из ее конкурентов сосредоточили внимание на вложении капитала в «кирпичи и раствор», например на открытии новых офисов, в то время как Schwab инвестировала в знания о покупателе и технологии помощи индивидуальным покупателям онлайн. Видение Schwab — «создать богатый опыт инвестирования, находить инвесторов большим количеством способов и глубоко проникнуть в их жизни с необходимыми им помощью, советом и инструментами, чтобы, принимая решения об инвестировании, они были более информированными».

С этой целью первоначально фирма сконцентрировалась на индивидуализации отношений с клиентами. Она, например, включала в себя биржевые сводки и другую информацию, модели размещения активов и новости для покупателей. Многое из этого было «притягиванием» услуги со стороны покупателя, который сам персонифицировал эту информацию. Теперь разработана также и система «проталкивания» услуги, которая использует оценку портфеля ценных бумаг каждого клиента, списка совершенных им сделок и его инвестиционной позиции с целью своевременной высылки ему по электронной почте необходимой информации. Все новые приложения электронной почты выводят персональный маркетинг на другой уровень. Сами того не осознавая, клиенты вынуждены вступать в отношения с Schwab, которая, в свою очередь, делает обслуживание каждого отдельного потребителя все лучше и лучше, поднимая барьеры для переключения внимания на другую компанию. Schwab продемонстрировала, каким образом новые технологии, знания и методы привлечения клиентов могут противопоставить их конкурентам.

 

Планирование инициативы конкуренции в компании

 

При наличии у компании нужных способностей можно сформулировать методику победы над конкурентом или же обеспечить вклад конкурента в ваше процветание.

На данном этапе процесса планирования необходимо определить, что поможет вам достичь целей в конкурентной борьбе. А для этого потребуются навыки прогнозирования. Это будет человек, который планирует и осуществляет инициативу всесторонней конкуренции в компании.

Проект необходимо разделить на несколько частей: информационные технологии, кадры, знания и процесс. Детальное планирование каждой части проекта должно подтвердить возможность его осуществления в целом и обрисовать конкретные задачи, обязанности, сроки и издержки, связанные с реализацией проекта.

Как и для большинства проектов, для принятия инициативы целевой конкуренции внутри компании также существуют некоторые барьеры. Распространение новой идеи, нового проекта внутри фирмы, как правило, не может не сопровождаться скептическими возгласами «нет!», которые то и дело слышатся. Такого типа сомнения, если они существуют в вашей фирме, должны быть быстро рассеяны руководителями. Очень часто только президент может решать подобные вопросы. Надо сделать так, чтобы президент выпустил официальный документ, в котором давалось бы четкое описание данной инициативы, и, таким образом, будет подключен его авторитет и репутация к созданию этой работы.

Нельзя приступать к проекту, пока не удастся заручиться поддержкой высшего руководства. Если директор или другой руководитель не желает связываться с его реализацией, необходимо убеждать, убеждать и снова убеждать, пока он наконец не согласится. Поддержка руководителя откроет все двери, обеспечит кадрами, лучше всего подходящими для этой работы, и необходимой информацией.

Консультанты-менеджеры утверждают, что организационное изменение невозможно, пока боль от пребывания на одном месте не станет сильнее боли от перемен. А специалисты в области управления изменениями говорят об этом как о горящей платформе: нужно соскочить с нее, чтобы не сгореть. Так, где же горящая платформа в целевой конкуренции? Если это просто очередная хорошая идея, тогда ей придется соперничать со многими другими хорошими идеями и, возможно, уйти на задний план, где она и останется до более удобного случая, увеличивающего ее важность. А такой случай подворачивается нечасто; если проект отложен на время, его редко выдвигают снова.

Необходимо выявить причину, по которой руководство и коллеги должны будут отправиться в путешествие, а затем ясно и эффективно ее сформулировать. Возможные причины могут включать желание сделать следующее:

•   пресечь действия конкурентов, связанные с реализацией их инициатив МВП прежде, чем они укрепятся в цепи поставок своим клиентам;

•   получить новые доходы;

•   поднять МВП на следующий уровень;

•   выжить;

•   привлечь всех лучших клиентов, поскольку вы «сворачиваете» программу МВП по отношению к «неклиентам».

Менеджмент и управление процессом внедрения конкуренции должны быть официально определены. Имейте Собранная команда станет так называемым внутренним советом директоров данного проекта. Для этих целей некоторые компании набирают персонал из старших руководителей, ставят перед ними задачу утверждения плана и бюджета целевой конкуренции и периодического контроля над выполнением, скажем раз в квартал.

В процесс планирования проекта и его реализации необходимо включить и оценку показателей его прогресса, для того чтобы точно знать, какую стратегическую ценность получает компания от того, во что будут, вероятно, направлены материальные инвестиции. В таблице 5.9 описаны некоторые из таких стратегических показателей. Необходимо дать оценку влияния приложенных усилий на ваш бизнес, определить, достигнуты ли ваши первоначальные цели.

 

Таблица 5.9. Ключевые показатели целевой конкуренции

Компания против целевого конкурента в определенный период времени

•     Доходы, полученные от важных (выбранных) покупателей, — доля компании в расходах покупателя, подразумевающая все расходы покупателя на товары и услуги, когда-либо предоставляемые вашей компанией, не важно, так это сейчас или нет. • Доходы и операционная прибыль в пересчете на одного работника. • Доходы и операционная прибыль в пересчете на одного покупателя. •     Капиталоемкость. •     Акционерная стоимость. •     Удовлетворенность покупателя, его намерение покупать повторно и уровень налаженности связей с клиентом. •     Затраты на обслуживание плюс все возможные затраты на покупателя (например, предпродажные, на момент продажи, постпродажные, стоимость товаров, несущих дебиторскую задолженность и стоимость материалов и т. д.). •     Доля рынка, включая долю в расходах покупателей, которую, по вашему мнению, вы разделите со своими конкурентами в будущем. •     Соотношение доходов, полученных от целевых покупателей и нецелевых клиентов.

 

В данной главе мы рассмотрели, каким образом можно спланировать победу над определенными конкурентами, показали, как провести исследование и разработать план, учитывающий многие из важнейших конкурентных барьеров, с которыми приходится сталкиваться компании. В теме 6 «Конкурентная разведка» мы продолжим обсуждение формирования стратегии победы в конкурентной борьбе. Какие- то из приведенных в ней концепций будут иметь большую применимость к вашей деловой ситуации, какие-то — меньшую. Для дальнейшего обсуждения мы выявили множество областей, в каждой из которых следует использовать ту или иную стратегию, и выбрали альтернативы, которые смогут помочь компании в целевой работе с конкурентами и в привлечении большего числа покупателей.