Понимание опасности конкурентов для компании и в отношении покупателей

 

Данные о составе центра приятия решений вкупе с информацией о критериях совершения покупки позволяют компании решить, как ей обслуживать индивидуальных покупателей и бороться с конкретными конкурентами. Эти критерии можно узнать из формальных требований к поставщикам. Формальные критерии дополняются неформальными пояснениями, а те уже могут варьировать в зависимости от конкретного участника центра приятия решений. Например, менеджера по закупкам и пользователя товара или услуги обычно интересуют разные вещи. Неформальные критерии определяются постепенно, в ходе общения с ключевыми менеджерами компании-клиента.

Необходимо установить стратегический набор поставщиков и позиции конкурентов по ключевым критериям покупки. Как правило, покупатели — члены центра приятия решений — сами рассказывают, что у кого они закупают и почему. Иногда они говорят также, что им не нравится.

Как добиться более сбалансированной оценки? Предлагаем следующие четыре способа:

•   узнать мнение третьей стороны;

•   если у вас внедрены принципы и процессы МВП, поставьте соответствующую задачу перед командой менеджеров по взаимоотношениям с данным покупателем;

•   если такой команды у вас нет, поручите работу торговым представителям;

•   если у вас и фирмы-покупателя сформирована общая группа менеджеров, то такую оценку могут провести они. Эта группа наверняка имеет многофункциональный состав: представлена сотрудниками отделов закупок, информационных технологий, сбыта, бухгалтерского учета, исследований разработок, производства и т. д. обеих организаций. Эти люди общаются друг с другом и хорошо разбираются в ситуации.

Рекомендуют заполнить таблицу 4.4 наподобие представленной ниже. В этой таблице оценивают покупателей по их главным критериям отбора, а также позицию своей компании и конкурентов — организаций, на которых покупатель может остановить свой выбор вместо вас. Не важно, кого компания считает конкурентом, важно, кем ее может заменить покупатель. Таблица 4.4 может быть конечным результатом анализа покупателя. В ней присутствуют и рейтинги важности критериев совершения покупки, и рейтинг эффективности компании по сравнению с конкурентами. Перемножив эти оценки и сложив результаты, можно сравнить ценность, которую обеспечивает компания, и ценность конкурентов.

 

Таблица 4.4 – Критерии принятия решения при выборе нового поставщика

Критерии приятия решения	Рейтинг важности (сумма коэффициентов равна 100)	Рейтинг эффективности (1 — крайне низкая, 10 — высочайшая), %
		ваша компания	конкурент А	конкурент В
Цена и эксплуатационные издержки	25	7	6	5
Информационные системы, система отчетности	5	5	5	6
Сотрудничество и совместное планирование	8	4	5	6
Возможность э-бизнеса	5	3	6	6
Качество сервиса, быстрота реакции	15	5	6	5
Принятие другими покупателями	10	8	9	4
Соответствие спецификациям	20	8	8	8
Доставка	5	8	6	5
Политика возврата	2	7	5	8
Финансирование, условия оплаты	5	5	3	8
Взвешенная сумма	100	641	640	589
Ценность вашей компании по сравнению с основными конкурентами			+0,2%	+8,1%

 

Данный подход применим и к частным потребителям — напрямую, с помощью Интернета или с помощью экспертных оценок.

Проанализировав покупательское поведение, можно отделить стратегические перспективы от тактических. Можно узнать, кто из конкурентов борется за того или иного потребителя и на чем конкретно нужно сконцентрировать усилия, чтобы победить в этой борьбе. В принципе, можно агрегировать оценки по отдельным покупателям и отсортировать полученный список конкурентов, с тем чтобы выявить наиболее значимые угрозы и возможности. Конечным результатом оценки будет понимание стратегической и тактической опасности каждого конкурента для вашей компании как в отношении конкретных покупателей, так и на рынке в целом. Фактически удовлетворены два из трех информационных требований стратегического треугольника (рисунок 4.5). Третье требование — сбор информации из системы маркетингового наблюдения за конкурентами и интеграция этой информации в процессы принятия решений для получения стратегических, тактических и текущих преимуществ.

 

 

Рисунок 4.5 – Стратегический треугольник и информационные требования

 

В этой теме еще раз подчеркнута важность концентрации на конкурентах и продемонстрировано, что такая концентрация потенциально помогает увеличить доход и акционерную стоимость компании. Понимание всех этих качеств концентрации на конкурентах должно помочь в изучении остальных представленных концепций. Затронута также проблема изменения характера конкуренции и преимущества как можно более ранней ориентации на индивидуальных покупателях и конкурентах как источнике акционерной стоимости. В следующей теме будет разговор о том, как составляются планы победы над выбранными конкурентами, и о том, как проводить исследования покупателей для решения многих конкурентных проблем, с которыми компания сталкивается на рынке.

5

ПЛАНИРОВАНИЕ КОНКУРЕНЦИИ

 

Данная тема посвящена основам планирования целевой конкуренции. Почему компания не может быть вдвое больше или прибыльнее, чем сейчас. Что мешает ей развиваться? В большинстве случаев ответ — отсутствие конкурентного преимущества компании на рынках тех товаров и услуг, которые наиболее важны для выбранных покупателей. Соперничая за бизнес, который мог бы быть вашим, и за необходимые ресурсы, конкуренты препятствуют успеху. Если компания реализует весь свой потенциал и достигнет всего, на что способна (т. е. выполнит свое предназначение), она будет успешно и непрерывно конкурировать за наиболее важных покупателей на рынке. Побеждая в этой борьбе, она сможет завоевывать и другие рынки, привлекать необходимые для прибыльного роста ресурсы.