Функциональная организация службы маркетинга

При организации маркетинга на предприятии необходимо придерживаться следующих основных принципов ее построения: простота маркетинговой структуры, обеспечение эффективной системы связей между подразделениями; незначительное количество звеньев маркетинговой структуры; гибкость и приспособляемость к изменениям маркетинговой среды функционирования.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят специалисты, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Различают пять видов организационной структуры службы маркетинга: функциональную; географическую (региональную, территориальную) товарную (продуктовую) рыночной (сегментный) матричную (различные виды комбинаций перечисленных признаков).

Функциональная организация службы маркетинга основана на делении элементов маркетинговой деятельности между службами по функциям (реклама и стимулирование сбыта, маркетинговые исследования и т.д.). Управление этими службами подчинено вице-президенту по маркетингу (директору, его заместителю по маркетингу, начальник отдела маркетинга и др..).

Географическая (региональная, территориальная) организация - это объединение маркетинговых действий в службах, выделенных в соответствии с территорией, обслуживаемой ими, т.е. организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.

Товарная (продуктовая) организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегических и текущих планов маркетинга для группы продуктов или определенного продукта отвечает соответствующий руководитель, которому подчиняются работники, выполняющие все необходимые для данной группы (продукта) функции маркетинга.

Рыночная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой руководители отдельных рынков несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

 

 

46 Организация службы маркетинга

Система организации службы маркетинга. Реализацию маркетинговых функций на предприятии осуществляет маркетинговая служба. Наиболее часто встречаются следующие типы структуры: функциональная; товарная; рыночная; товарно-рыночная.

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. Функциональная организация является в определенном смысле базовой (для остальных типов) и наиболее распространенной формой организации отдела маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга предполагает, что эта служба разделена по отдельным товарам и для каждого товара (товарной группы) имеется свой управляющий и сотрудники, которые выполняют соответств функциональные задачи маркетинга.

Предприятия могут использовать также смешанные структуры управления. Товарно-функциональная организация службы маркетинга на предприятии предполагает сочетание функционального и товарного подходов, когда работники специализируются на выполнении отдельных маркетинговых функций по каждому товару и координируют свои действия. Такая структура помогает, в частности, преодолеть недостаток товарной организации, связанный с большим набором обязанностей одного сотрудника.

Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что эта служба разделена по отдельным рынкам (в том числе географическим) или по отдельным сегментам рынка

Применение рыночного типа организации эффективно, если предприятие производит товары ограниченной номенклатуры, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, различающихся условиями реализации. Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что для каждого рынка должна быть создана своя стратегия маркетинга.

Товарно-рыночная организация службы маркетинга предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров на различных рынках, а управляющие по рынкам - за развитие выгодных рынков для сущ и потенциально возможных товаров. Такая организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых работает предприятие.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

Миссия определяет основную цель, предназначение компании. Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую миссию:

Формулировка миссии – это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Единая и единственная цель в бизнесе – скорее исключение. Как правило, управляющие ставят несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, инновационная деятельность и т.д. Поэтому цели должны быть организованы в иерархическую структуру, то есть установлены главная цель и вторичные цели, которые определяются ею.

Миссия фирмы трансформируется в перечень текущих задач фирмы и маркетинга.

Маркетинговое планирование представл разработку перспективных и годовых планов для каждого производства, перед которым уже поставлены стратегические задачи.

Разделы плана маркетинга:

1. Сводка контрольных показателей. 7. Бюджеты.

2. Текущая маркетинговая ситуация. 8. Порядок контроля.

3. Опасности и возможности. 7. Марк-я инф-я система.Виды марк-ой информации.

4. Задачи и проблемы 5. Стратегия маркетинга.

6. Программа действий.

47 Рыночная организация службы маркетинга — организационная структура управления маркетин­гом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке.

Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют спе­цифического обслуживания. При этом в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например рынок маши­ностроительных предприятий) либо сегмент однородных покупателей.

При этом, каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером.

Преимуществом данной оргструктуры маркетинг является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей.

Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом.

В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионнойструктуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д.

Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы.

При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями.

Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие.

Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга.

В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов.

Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе.

К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности.

Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций

Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции.

 

48. Маркетинговый контроль – это комплексное, последовательное, объективное и регулярное исследование маркетинговой среды, ее задач, стратегий или текущей деятельности, имеющее своей целью обнаружение появляющихся проблем и открывающихся возможностей и выдача советов относительно плана действий по улучшению маркетинговой деятельности.

Маркетинговый контроль представляет собой анализ результатов выполнения маркетингового плана и утверждение необходимых мер для его корректировки.

Контроль позволяет обнаружить положительные и отрицательные стороны в конкурентных потенциалах организации. Очень важно также обращать повышенное внимание на контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта. Немаловажное значение имеют контроль прибыльности и анализ маркетинговых расходов, а также долговременное планирование. Контроль в области реализации товара предполагает строгий учет фактических продаж и тенденций их увеличения относительно запланированных показателей по отдельным видам товаров и их группам, обособленным сбытовым подразделениям и непосредственно продавцам, методам сбыта, а также типам потребителей, ценовой политики, периодам времени.

Контроль над реализацией включает в себя предоставление оперативных данных о проблемах, возникающих в ходе выполнения поставленных задач, также это относится к продукции, сегментам и рынкам, где появляются трудности со сбытом товара, либо о появившихся и ранее не учтенных благоприятных сбытовых возможностях. При падении объема продаж незамедлительно выносятся возможные варианты решений по избежанию кризисной ситуации. Одновременно подготавливаются мероприятия, нацеленные на устранение на рынке возможного дефицита.

Анализ затрат на проведение маркетинговых действий и контроль над прибыльностью организации затрагивают такую сторону деятельности, как рентабельность отдельных товаров и их ассортиментных групп, сегментов рынка, торговых каналов, затрат на рекламу и т. д. Рентабельность сбытовой деятельности анализируется, как правило, по группам товаров, по сегментам рынка или потребительским группам.

Далее маркетинговый контроль предусматривает анализ полных издержек на производство товара и его сбыт, расходов на рекламу, транспортировку и т. п. Затем затраты анализируются индивидуально по каждому из каналов сбыта, определяются размеры прибыли или убытка с целью выявления наиболее выгодных вариантов и при необходимости проводится корректирование политики организации.

Анализ соотношения между реализацией продукции и затратами на маркетинг позволяет выявить эффективность маркетинговых мероприятий и целесообразность затраченных средств, способствует экономии денежных сумм при достижении маркетинговых целей.