Розділ ІІ. «Маркетинг у банку»

Розділ ІІ. «Маркетинг у банку»

Ефективність банківської цінової політики.

При розробці, впровадженні й удосконаленні нових банківських продуктів необхідно звернути увагу на те, що впровадження і роз­ширення асортименту банківських продуктів не є кінцевою крап­кою в розвитку й удосконаленні діяльності комерційних банків. Банківська система не повинна припиняти пошук нових механізмів, но­вих бан­ківських продуктів і шляхів їхнього просування на ринку. Навіть ме­ха­нізми споживчого кредитування без комплексу інших бан­ківських продуктів, наданих банком-кредитором, не дадуть належ­ного еконо­міч­ного ефекту, не досягнуть мети, не опанують серйозною часткою ринку банківських продуктів. Розвиток нових банківських продуктів можливий при наявності комплексної концепції розвитку цінової стратегії комерційного банку. Банківська цінова політика – виз­начен­ня рівня цін і можливих варіантів їх зміни залеж­но від цілей і завдань, розв'язуваних банком у короткостроковому плані та перс­пективі. Од­нією з можливих і одночасно достатньо оптимальною є наступна:концепція розвитку цінової політики банку.

Мета й основна ідея цінової політики банку.

Основні функції працівника банківського відділу маркетингу.(те саме що 23)

ПРАВЛІННЯ БАНКУ

Служба автоматизації банківських робіт	Служба бухгалтерського обліку та звітності	Служба маркетингу, інвестицій та аналітичних досліджень
Служба трастових операцій	Служби короткострокового, довгострокового кредитування та розрахунків	Служба депозитів і цінних паперів	Служба по роботі з вкладами населення

Рис. 9.5. Типова структура правління банку

Організаційні структури уравління українськими комерційними банками несуттєво відрізняються один від одного. Це пов'язано з тим, що на всі банки (незалежно від форми власності і розміру капіталу) розповсюджуються єдині норми законодавства та інструкцій Націо­нал­ного банку України. З одного боку, це створює рівні умови для всіх комерційних банків у конкурентній боротьбі за клієнта. А з іншого боку, це послужило причиною відсутності різновидностей організаційних форм управління банками. Найбільш типовими струк­турами є:

1. Оргструктури управління невеликими комерційними банками за величиною капіталу або невеликих відділень великих комерційних банків.

2. Оргструктури управління метрополіями великих банків та їх регіональними управліннями.

До першого виду організаційних структур відносять більшість регіональних банків, заснованих на недержавній формі власності, а також практично усі філіали великих банків. Ефективність функ­іонування всієї сітки комерційних банків (як філіалів однієї системи, так і різних банків) залежить, в першу чергу, від даних організаційних структур. Це пов'язано з тим, що велика кількість дрібних банків і велика кількість відділень, які складають найбільші банківські сис­теми України, являються основним джерелом інвестиційних ре­сурсів. А саме на рівні цих структур приймається більшість рішень щодо інвестування коштів. Сукупний об'єм інвестуємих відділеннями та невеликими комерційними банками ресурсів складає основу інвес­тицій всієї банківської системи України.

До другого виду організаційних структур управління відносять структури таких великих банківських систем як «Промінвестбанк Ук­раїни», «Укрсоцбанк», «Агропромбанк «Україна», «Ексімбанк», «Пер­ший Ук­ра­їн­ський міжнародний банк», «Приватбанк» та їх регіональні управ­ління. Особливістю інвестиційної діяльності цих банків є охоп­лення практично всіх галузей народного господарства та наявність струк­тур­них підрозділів в усіх регіонах країни. Звідси і структура управ­ління таким банком, побудована головним чином, за галузевою о­накою. Галузеві департаменти метрополій банківських систем пред­ставляють собою інформаційні та адміністративні центри по роботі з клієнтами відділень цих систем. Принципи галузевої належності клі­єн­тів анало­гічні до галузевої класифікації підприємств, передбаченої планом ра­хунків бухгалтерського обліку комерційних банків.

Організаційні структури управління регіональних управлінь вели­ких комерційних банків поєднюють галузевий принцип побудуви з регіональною специфікою клієнтури банку. В більшості регіональних управлінь банків організаційні структури управління дублюють ана­логічні структури метрополій і являють собою інформаційні та ко­орди­наційні центри регіонального рівня.

Як зазначалося раніше, банківська система України є найбільш розвинутою інвестиційною інфраструктурою, що виділяє її поміж дію­чих інвесторів. Це обумовлено тим, що існуючі структури управ­ління комерційними банками є найбільш досконалими та не потре­бують корінного реформування. Однак і вони вимагають подальшого покра­щення. Удосконалення організаційних структур управління бан­ків може здійснюватися за наступними основними напрямами:

1. Створення нових маркетингових структур у банках, що орга­ніч­но вписуються в штатні банківські структури.

2. Надання маркетингових функцій окремим співробітникам різно­манітних відділень банку.

3. Створення аналогічних маркетингових структур з урахуванням галузевої специфіки в метрополіях і регіональних управліннях вели­ких банківських систем.

Узагальнена блок-схема оптимізації наведена на рис. 9.6.

 

 

 

Рис. 9.6. Блок-схема оптимізації організаційних структур управління або функцій окремих служб

В Україні склалася практика прийняття інвестиційних рішень, коли рішення приймаються не керуючим, а кредитним комітетом комер­ційного банку. Кредитний комітет, як правило, складається з началь­ника кредитного відділу, головного кредитного інспектора, юриста, співробітника служби банківської безпеки. За наявності у відділенні банка служби маркетингу в кредитний комітет обов'язково повинен входити начальник служби, економіст-аналітик і співробітник по ро­боті з заставним майном. При даному складі кредитного комітету рішення повинно прийматися більшістю голосів, а думка кожного члена повинна не тільки вислуховуватися, а й фіксуватися в пись-
мовому висновки про можливість інвестування коштів у конкретний інвестиційний проект. Такий склад кредитного комітету практично вик­лючає можливість зловживання службовим положенням при ін­весту­ванні коштів і дозволяє спостерігати та робити оцінку професійних якостей співробітників за результатами висновків.

Запропонована організаційна структура при наявності служби мар­кетингу відповідає існуючим структурам філіалів і відділень більшості Європейських банків.

Для того, щоб банківський маркетинг став запорукою ефективної гос­подарської діяльності підприємств, він повинен мати успіх на рин­ку, що неможливо без досконального погодження та вивчення пот­реб ринку, чим і повинні займатися конкретні структури в складі комер­ційних банків. У зв'язку з цим постає питання про створення струк­тур, які б сприяли більш швидкому переходу від традиційної господ­дарської системи до нової і які дали б можливість підприємствам більш ефективно працювати в умовах ринку. В той же час слід заува­жити, що наявність маркетингової структури в комерційному банку не є гарантією покращення його економічного положення.

Характе-ристика	Стадії
		Стабіль-ність	’	Реакція на зміни	’	Передба- чення	’	Дослід-ження	’	Твор-чість
Звичай-ність подій	‘	Звичайні	’‘	У рамках екстрапо-ляції та досвіду	’‘	Несподіван-ки, які не мають аналогій в минулому	’‘	Неспо-дівані та зовсім нові
Темпи змін	‘	Більш повільні, ніж реакція фірми	’‘	Порівняль-ний з реакцією фірми	’‘	Більш швидкий, ніж реакція фірми
Перед-бачення	‘	За анало-гією до минулого	’‘	Шляхом екстрапо- ляції	’‘	Передба-чення серйозних проблем і нові можливості	’‘	Часткове передба- чення за слабкими сигналами	‘’	Непе-редба-чені зміни
Шкала неста-біль-ності

Рис. 9.7. Посилення нестабільності навколишнього середовища банківського маркетингу

Структури банківського маркетингу можуть бути різноманітними залежно від різних факторів, таких як спеціалізація комерційного банку, його розміри, цілі, які покликаний вирішувати конкретний комерційний банк та ін. У відділеннях великих комерційних банків або в невеликих філіях може бути достатнім наявність одного або декількох висококваліфікованих співробітників з банківського марке­тингу, які повинні координувати свої дії з розвинутою структурою банку.

Багато комерційних банків вже мають відділи запропонованої мар­кетингової структури, такі як відділ економічного аналізу, відділ реклами. У таких випадках ці відділи необхідно наділити функціями банківського маркетингу та розставити їх відповідно до ролі мар­ке­тин­гу в комерційному банку. Запропонована раніше схема управ­лін­ня банківським маркетингом не є догмою. Рівень прийняття рі­шень та вибір конкретного виду управління залежить від рівня неста­більності навколишнього середовища комерційного банку, тобто про­цесів, які протікають в економіці держави. Для того, щоб обрати конк­ретний вид управління банківським маркетингом, необхідно уя­вити собі, які зміни очікують комерційний банк у майбутньому. Оці­ню­вати рівень нестабільності доцільно, використовуючи шкалу І. Ан­софа.

Для того, щоб користуватися цією шкалою, необхідно дотриму­ватись наступного порядку:

1. Визначають, які з умов діяльності комерційного банку, з точки зору маркетингу, будуть найменш нестабільними в найближчі 3–5 ро­ків.

2. Використовуючи рис. 9.7, визначають для обраних умов рівень звичайності, темп змін і передбачуваності майбутнього. Погодивши ці три характеристики, креслять схему нестабільності, яку очікує комер­ційний банк.

3. Розділивши схему навпіл вертикальною лінією, визначають серед­ній рівень нестабільності, пов'язаний зі шкалою нестабільності.

Рівень нестабільності визначається методом експертних оцінок.

Залежно від визначеного рівня нестабільності можуть викорис­то­вуватися наступні спеціальні методи управління банківським марке­тингом:

- управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (2,5; 3, 0 бали);

- управління на основі передбачення змін (стратегічні інвестиції, вибір стратегічних позицій) (3,0; 3,5 бали);

- управління на основі ламких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; «управління по слабким сигналам»; управління в умовах стратегічних несподіванок) (більше 3,5 балів).

Після того, як визначено рівень нестабільності, може бути застосо­ваний відповідний метод управління банківським маркетингом.

Довгострокове планування. У системі довгострокового планування припускається, що майбутнє може бути передбачуване шляхом екст­ра­поляції тенденцій зростання, що склалися історично.

Керівництво комерційного банку та служби маркетингу виходять з того, що в майбутньому результати діяльності будуть покращені у порівнянні з минулим, а керівництво домовляється з підлеглими йому менеджерами про більш високі показники, які вносяться в довгост­рокові перспективні планування інвестиційної діяльності банку.

Типовий результат – постановка оптимістичних цілей, з якими не зхо­дяться реальні результати. В комерційному банку, де управління налагоджене, результати діяльності вищі, ніж передбачені екстра-поляцією. В тих банках, де система управління менш ефективна, реа­льні результати нижчі.

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і пизводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей. У процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні задачі: розподілення ресур­сів; адаптація до навколишнього середовища; внутрішня скоордино­ваність; організоване стратегічне передбачення.

У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє обов'язково повинно бути краще минулого, а також вик­лю­чається можливість вивчення майбутнього методом екст­ра­поляції.

Тому при стратегічному плануванні використовують метод аналізу розриву між цілями та досягненими результатами. У процесі розроб-
ки стратегічних рішень необхідно проводити роботу за наступними етапами:

1. Аналіз перспективи комерційного банку. Погодження тих тенде­цій, небезпек, можливостей, а також окремих «надзвичайних» ситуа­цій, які можуть змінити тенденції інвестування, що склалися.

2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, нас­кільки можна підняти результати роботи комерційного банку, покра­щивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності та сегмен­тах ринку, які банк займає.

3. Вибір стратегій. Порівняння перспектив банку у різних видах інвестиційної діяльності, встановлення пріоритетів і розподілення ре­сурсів між різноманітними видами інвестицій для забезпечення май­бутньої стратегії інвестування коштів.

4. Аналіз напрямів диверсифікації. Оцінка недоліків кредитного портфеля (асортименту послуг), що маємо, та визначення нових видів послуг і способів кредитування, до яких необхідно перейти.

5. Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткострокові та стратегічні. Оперативні програми та бюджети орієнтують оперативні підрозділи комерційного банку у їх повсякденній роботі, направленій на забезпечення справжньої рентабельності. Стратегічні програми та бюджети закладують основу майбутньої рентабельності.

Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Часто викорис­ання у повному обсязі концепції стратегічного планування немов­ливе. Це виникає, перш за все, тому, що нові стратегії комерційного банку не співпадають з накопленим потенціалом. У такому випадку вигідно орієнтуватися на вибір стратегічних позицій. Сутність цього методу полягає в наступному (рис. 9.8).

 

Рис. 9.8. Схема погодження планування можливостей та стратегій

В умовах зовнішньої нестабільності рівня Р1 можливе вико­рис­тання ряду стратегій, які забезпечують успіх від S1 до Sn. Метод аналізу відхилень від цілей – комерційний банк обирає ту стратегію, яка найкраще всього відповідає його цілям. Але успіх стратегії Sf у навколишньому середовищі буде залежати від внутрішніх організа-ційних можливостей банку.

Існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функ-ціональні (удосконалення послуг, що надаються, підвищення якості кредитного портфелю, реклама та інше) та загальноуправлінські (ква­ліфікація та кругозір керуючих, суспільний клімат всередині банку, методи роботи та організаційна структура, ресурси органі­заційної структури системи управління).

Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення Р1, успішна реалізація стратегії Sf потребує можливостей Сf і Сm.

Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що в подальшому її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Р2 значення найкращих для банку стратегій будуть розміщуватися між точками S0 та Sn.

У результаті комерційний банк повинен не тільки перейти до стра-тегії Sf, а й мати можливості Сf і Сm.

Таким чином, у стратегічному плануванні зміна можливостей (тоб­то сукупність ресурсів, які складають інвестиційну систему) погод­жує­ться з плануванням стратегій.

Відмінність управління вибору стратегічних позицій від стратегіч­ного планування полягає у тому, що:

1. Управління шляхом вибору стратегічних позицій доповнює пла­нування потенціалу підприємства плануванням його стратегій, тобто планування усієї сукупності ресурсів доповнюється плануванням стра­тегій, тісно пов'язаних з ним.

2. У ході реалізації запланованої стратегії та запланованого роз­ши­рення ресурсів комерційного банку виникає необхідність у система­тичному подоланні супротиву змінам з боку вже освоєних ресурсів банківської системи.

Управління шляхом ранжирування стратегічних задач. Як показує прак­тика, системи стратегічного планування та управління шляхом обрання стратегічних позицій не спрацьовують, якщо ситуація роз­ви­вається дуже швидко. Щоб оволодіти задачами, які швидко зміню­ються (під впливом керівництва, конкурентів, технічного прог­ресу і т. д.), застосовують управління шляхом ранжирування страте­гіч­них задач.

Цей процес складається з таких етапів:

1. Встановленя постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому оточенні: ринковими, технічними, загальноекономіч­ни­ми, соціальними, політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій та оцінка рівня терміновості рішень доповідається керівництву комерційного банку як на постій­них нарадах, так і по мірі виникнення нових небезпек і нових мож­ливостей.

3. Керівництво банку разом зі службою маркетингу підпорядковує усі задачі на чотири категорії:

- термінові задачі, які потребують невідкладного розгляду;

- важливі задачі середнього рівня терміновості, які можуть бути розглянуті під час наступного планового циклу;

- важливі, але не термінові задачі, які потребують постійного кон­тро­лю;

- задачі, які представляють собою зайвий клопіт і не заслужують подальшого розгляду.

4. Термінові задачі передаються для дослідження та прийняття рі­шень діючим підрозділам комерційного банку, а у випадку необхід­ності – різноманітним спеціально створеним оперативним групам.

5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків.

6. Вище керівництво постійно переглядає і поновлює список проб­лем та їх пріоритетність.

Управління по «слабким сигналам». Очевидні та конкретні проб­леми, які виявлені внаслідок спостереження, називають сильними сиг­налами. Інші проблеми, які знайомі за ранніми та неточними озна­ками, отримали назву слабких сигналів. При високому рівні нестабіль­ності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зов­нішного середовища надходять ще «слабкі сигнали». Якщо рівень не­стабільності знаходиться в межах від 3,5–4,0, комерційний банк ще може очікувати більш сильного сигналу. У банку ще достатньо часу для підготовки рішення до того моменту, коли проблема постане пе­ред підприємством. Але коли значення нестабільності 4,0–5,0, коли ситуація змінюється дуже швидко, банк може запізнитися з прий­няттям раціонального рішення. Цей вид управлінської діяльності дуже важливий тому, що рівень нестабільності навколишнього середовища для більшості українських банків знаходиться саме в межах від 4,0
до 5,0 балів. Порядок дій при такій ситуації викладений у табл. 9.1.

Таблиця 9.1

Розділ ІІ. «Маркетинг у банку»