Тотального управления качеством (TQM)

Проблема обеспечения качества так же стара, как сам человек. Во все времена, начиная с древнейших, осознание необходимости обеспечения качества было высоким в тех случаях, когда надо было гарантировать надежность и безопасность сооружений (храмов, пло­тин, мостов), транспортных средств и т. п. Мощным импульсом для работ по обеспечению качества в современных условиях стали тре­бования военной промышленности, а затем требования, предъявля­емые к космической технике и атомным электростанциям, наконец, требования, обусловленные необходимостью охраны окружающей среды.

Как свидетельствует мировой опыт, обеспечение качества остает­ся одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталки­ваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Одним из наиболее эффективных путей решения этой задачи является при­менение международных стандартов ИСО серии 9000, см. приложе­ния 4 и 5.⁴²

Аудит качества (англ. quality audit) — систематическая независи­мая проверка, позволяющая определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность реализации мероприятий и их пригодность для достижения поставленных целей (ИСО 8402). Его отличительная черта — сугубо аналитический характер.

С момента введения этих стандартов прошло более 15 лет⁴³. При­менение стандартов ИСО промышленными компаниями становится обычным делом и уже не расценивается в мировой практике выдаю­щимся явлением, как это было в конце 80-х годов. Более того, сегод­ня все больше приобретает популярность утверждение: не использу­ют стандарты только компании, неосознавшие их значимость, или которым это не под силу. Таким образом, если раньше использование

⁴² В отечественных нормативных документах термин «аудит качества» под­
меняется термином «проверка качества». Такую подмену нельзя признать обо­
снованной, поскольку аудит качества лишь один из видов проверки качества.

⁴³ В 1985 г. изданы проекты пяти международных стандартов ИСО (МС
ИСО 9000, МС ИСО 9001, МС ИСО 9002, МС ИСО 9003 и МС ИСО 9004)
на системы качества. В 1987г. эти стандарты одобрены и введены в действие.
Вместе с ранее выпущенным терминологическим стандартом ИСО 8402 они
образовали основополагающий комплекс международных документов по ка­
честву, охватывающий практически все возможные области применения.

 

стандартов ИСО служило для компании мощной рекламой, то сей­час неприменение этих стандартов для нее антиреклама. Становится очевидным, что в стратегическом выигрыше оказались компании, которые сразу же после выхода стандартов ИСО, не теряя време­ни, приступили к их внедрению, и наоборот, проиграли те, которые не торопились с внедрением или проигнорировали новый подход к обеспечению качества. В результате они упустили возможность по­высить конкурентоспособность своей продукции.

Сегодня многие правительственные учреждения и организации, а также частные компании требуют от своих поставщиков наличия сертифицированных систем менеджмента качества.

Особую роль в обеспечении качества стандарты ИСО отводят ру­ководству предприятия. И до тех пор, пока руководители предприя­тия, т.е. лица, располагающие наибольшими возможностями влиять на все стороны его производственной и коммерческой деятельно­сти, не будут уделять решению проблем качества достаточно средств и времени, предприятие не может рассчитывать на успех.

Принятие на себя полной ответственности за качество руково­дителями отечественных предприятий, привыкших переносить ее на руководителей более низкого уровня, не может быть безболезнен­ным. Даже руководителями западных фирм это требование стандар­тов ИСО встречено неоднозначно.

К реализации концепции стандартов ИСО, предназначенной для сугубо рыночных отношений, отечественные предприятия при­ступили, не имея соответствующего опыта. Многие из них, внедряя стандарты ИСО, пытались базировать новую систему качества на действующей или когда-то действовавшей комплексной системе управления качеством продукции (КС УКП). И хотя целый ряд мето­дических принципов КС УКП совпадает с принципами системы ка­чества ИСО, тем не менее КС УКП, являясь порождением директив­но-плановой экономики, не могла не впитать в себя отрицательные свойства этой экономики. Имеется в виду формализм, равнодушие к потребителю, экономическая незаинтересованность производите­ля в обеспечении качества. Не секрет, что предприятия чаще всего создавали КС УКП под мощным внешним давлением со стороны го­сударственной командно-административной системы управления, а отнюдь не в своих интересах или тем более не в интересах потре­бителя. Ориентированность системы качества на потребителя, как это предполагает концепция стандартов ИСО, оказывает решающее воздействие на организационное построение системы и характер ее функционирования. Анализ КС УКП с позиций стандартов ИСО показывает, что эта система фактически никогда не была в полной

мере комплексной, поскольку не содержала в своем составе таких базовых элементов, как ответственность руководства, маркетинг, ау­дит качества, анализ и оценка затрат на качество и др.

Стандарты ИСО — это документы общего характера, образующие добровольную, основанную на международном консенсусе, систему. Принципы, устанавливаемые этой системой и согласованные между профессионалами в области качества, производителями и пользова­телями, применимы в деятельности любой производственной или сервисной организации как государственного, так и частного сек­тора.

Стандарты ИСО не преследуют цели стандартизации систем качества на предприятии, но, приступая к внедрению стандартов ИСО, руководство предприятия должно четко себе представлять яв­ные преимущества или выгоды этой работы. Наиболее очевидные мотивы в пользу внедрения стандартов ИСО на российских пред­приятиях:

• минимизация риска отказа покупателя от продукции или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей дея­тельности предприятия;

• повышение конкурентоспособности предприятия, как след­ствие, расширение внутреннего рынка и увеличение экспорт­ных возможностей;

• улучшение экономических показателей деятельности пред­приятия (рост прибыли, повышение производительности и рентабельности, уменьшение затрат на устранение дефектов, переработку некачественной продукции, выплату штрафов и др.);

• повышение престижа предприятия в глазах потребителей и об­щества, укрепление доверия к фирменной марке, как след­ствие, рост заказов и увеличение объемов сбыта продукции;

• получение привилегий на поставку продукции для федераль­ных нужд;

• получение или продление лицензий на производство продук­ции (например, военной техники);

• повышение эффективности менеджмента качества за счет ис­пользования четких процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;

• преимущество в тендерах на право участия предприятия в раз­личных проектах;

• улучшение отношения исполнителей к работе вследствие на­личия необходимых инструкций, обучения, более простого

 

представления информации о проблемах качества, ощущения надежности работы и др.;

• возможность «говорить на одном языке» со специалистами по
качеству на международном уровне.

Внутри ИСО достигнута договоренность о признании серии 9000 как единого свода практических правил.

Публикация стандартов ИСО серии 9000 способствовала гармо­низации в международном масштабе всех документов по администра­тивному управлению качеством (менеджменту качества) и обеспече­нию качества. По мнению многих авторитетов в области качества, разработка стандартов стала выдающимся научным успехом. Его создателям удалось решить казалось бы неразрешимую задачу: найти приемлемый для всего мирового сообщества подход к оценке систем качества и создания гарантии качества для потребителей. Вместе с тем достижение международного консенсуса по структуре и редак­ции стандартов ИСО серии 9000 — это значительный шаг вперед по пути развития профессионализма в области менеджмента качества и обеспечения качества. Благодаря этим стандартам идеология каче­ства проникла в международную стандартизацию.

Стандарты серии 9000 сразу же получили всемирное признание и стали одними из самых популярных документов ИСО⁴⁴. Успех стандартов ИСО серии 9000 стал подтверждением двух важных до­стижений их разработчиков:

• стандарты содержат проверенные временем концепции внут­
реннего руководства качеством и модели по внешнему обе­
спечению качества. На основе интегрированной архитектуры
стандарты сгруппированы в легко запоминающуюся систему
цифрового обозначения;

• стандарты удовлетворяют растущие потребности междуна­
родного менеджмента качества и широко используются как
универсальный инструмент оценки систем качества второй
и третьей стороной.

Новая редакция ИСО 9001-2000 содержит почти все те же тре­бования к системам менеджмента качества, что были в его предыду­щей версии. Вместе с тем некоторые требования изложены отлич­ным от прежнего образом. Наиболее заметные изменения касаются

⁴⁴ В России МС ИСО 9001, 9002 и 9003 приняты как ГОСТ 40.9001-88, ГОСТ 40.9002-88, ГОСТ 40.9003-88 и введены в действие с 1 января 1989 г. (при пересмотре этих стандартов в 1996 г. они получили обозначения ГОСТ Р ИСО 9001-96, ГОСТ Р ИСО 9002-96 и ГОСТ Р ИСО 9003-96).

структуры стандарта, где на смену предыдущим «20 элементам» при­шел так называемый «процессный подход». В кратком изложении процессный подход основан на концепции, согласно которой любой результат является следствием некоторого процесса, причем выходы одного процесса служат входами других.

Другое важное изменение — отмена стандартов ИСО 9002 и ИСО 9003. Для тех случаев, когда существующая в организации система менеджмента качества разработана на основе стандарта ИСО 9002-1994, в новой редакции предусмотрена концепция «разрешенных отступлений». Эта концепция позволяет внедрять стандарт ИСО 9001-2000, опуская некоторые требования, касающиеся преиму­щественно менеджмента качества при управлении разработками. Требования стандарта теперь распределены по пяти основным раз­делам:

• система менеджмента качества — раздел 4;

• ответственность руководства — раздел 5;

• менеджмент ресурсов — раздел 6;

• процессы жизненного цикла продукции — раздел 7;

• измерения, анализ и улучшение — раздел 8.

В стандарте появились некоторые новые требования. В частно­сти, редакция 2000 г. устанавливает следующие подходы к разработке и функционированию систем менеджмента качества:

• стандарт требует уделять особое внимание проблемам удо­влетворенности потребителей. Эта мысль проходит через весь стандарт, начиная с требования изучать запросы потребителей и кончая необходимостью мониторинга уровня их удовлетво­ренности или неудовлетворенности;

• новый стандарт содержит требование непрерывного совер­шенствования системы менеджмента качества. Это означает, что при выявлении соответствующих возможностей и при на­личии необходимых ресурсов должны внедряться те доработ­ки системы, обоснованность которых, с точки зрения совер­шенствования системы, может быть доказана;

• стандарт теперь четко и определенно указывает, что топ-ме­неджмент компании обязан принимать активное участие во внедрении и функционировании системы менеджмента качества. Он обязан устанавливать цели, задачи и политику в области качества, отвечать за планирование в этой области и обеспечение ориентированности организации на удовлетво­рение потребностей потребителей ее продукции, всеми спосо­бами демонстрировать свою приверженность качеству.

 

Рис. 10. Цели систем качества

Стандарт содержит новые требования:

• о наличии в организации системы внутренних коммуникаций, которые позволяют немедленно доводить всю информацию, касающуюся системы менеджмента качества, до всех заинте­ресованных сторон;

• о том, чтобы лица, которым поручено решение той или иной задачи, обладали достаточной для этого компетентностью;

• о необходимости описания взаимосвязей производственного процесса с другими процессами;

• о необходимости описания методов контроля процессов, яв­ляющихся объектами аутсорсинга⁴⁵.

Новым подходом к обеспечению качества стала концепция или философия Total Quality Management (TQM), чаще всего переводи­мая как «всеобщее (всеобъемлющее, тотальное) руководство каче­ством» или «всеобщее управление качеством»⁴⁶.

Всеобщий менеджмент качества и требования к аудиту

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот ме­тод получил название «Управление тотальным качеством» (всеоб­щим, всеохватывающим).

Главная идея TQM: компания должна работать не только над каче­ством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих — продукции, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса (см. рис. 10).

Качество определяется достижением удовлетворенности клиен­тов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенно­сти служащих своей работой в компаниии. Как новый научно-прак­тический подход к обеспечению качества современная концепция TQM сложилась в начале 80-х годов под воздействием идей Шухар-

⁴⁵ Аутосорсинг (outsourcing) — термин, обозначающий передачу органи­
зации некоторых, обычно непрофильных, областей деятельности специали­
зированным компаниям. Он охватывает не только традиционные разработки
и закупки комплектующих изделий и материалов, но и такие области, как бух­
галтерский учет, обеспечение информационной безопасности, реклама и мар­
кетинг, сбыт и распределение продукции и др.

⁴⁶ Более корректным был бы перевод TQM как всеобщий менеджмент каче­
ства. Эту концепцию иногда называют менеджментом четвертого поколения.

та, Деминга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы и японского опыта применения методологии CWQC. Наибольшее распространение концепция получила в промышленно развитых странах (США, ФРГ, Великобритания, Швеция, Япония, Южная Корея, Тайвань). Одна­ко при единстве идеологии, четко выраженной в названии концеп­ции, в каждой стране она трактовалась по-своему, исходя из особен­ностей ее исторического развития и работ по менеджменту качества. Так, в США и Европе основной упор в TQM делается на культуре производства, а в восточных государствах — на статистических мето­дах и групповой деятельности в области качества.

Первоначально многие западные компании разрабатывали моде­ли TQM, состоящие из набора факторов и характеристик, которые компания рассматривала как ключевые элементы всеобщего ме­неджмента качества (рис. 11). Эти элементы обычно акцентировали внимание на отношениях с потребителем, непрерывном усовершен­ствовании и вовлечении всего персонала в работы по обеспечению качества.

Вторая веха в развитии концепции TQM — учреждение в 1987 г. Национальной премии за качество США (премии Малкольма Болд-риджа). Положение о премии Болдриджа содержало многообраз­ные критерии менеджмента качества на предприятии. По времени

 

Рис. П. Эволюция развития концепции TQM

его учреждение совпало с введением стандартов ИСО серии 9000. В стандартах ИСО (и прежде всего в ИСО 9004) нашли отражение многие подходы TQM, а сами стандарты ИСО оказали несомненное влияние на последующее развитие концепции TQM.

Восемь принципов менеджмента качества TQM легли в основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000:

1. Ориентация на потребителя.

2. Лидерство руководителя.

3. Вовлечение работников.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к менеджменту.

6. Постоянное улучшение.

7. Принятие решений, основанных на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Таким образом, концепция TQM и концепция стандартов ИСО не только не противоречат и не исключают друг друга, наоборот, взаимодополняют. Однако если стандарты ИСО предназначены для регулирования отношений между производителем и потреби­телем, то концепция TQM предназначена только для внутренних нужд производителя. Концепция стандартов ИСО отвечает на во­прос, что делать для обеспечения качества, концепция TQM — как это делать. Важно, что обе концепции опираются на результаты более чем 30-летнего послевоенного мирового развития теории и практики работ в области менеджмента качества и обеспечения качества.

Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества показаны на рис.12.

Рис. 12. Взаимоотношения менеджмента «общего» и качества j Менеджмент качества

Условные обозначения и принятые сокращения: MBQ — Management by Quality — Менеджмент на основе качества; МЕЮ — Management by Objectives — Управление по целям; TQM — Total Quality Management — Всеобщий менеджмент качества; UQM — Universal Quality Management — Универсальный менеджмент качества; QM — Quality Management — Менеджмент качества; TQC — Total Quality Control — Всеобщий контроль качества; CWQC — Company Wide Quality Control — Контроль качества в масштабе всей компании;

QC — Quality Circles — Кружки контроля качества;

ZD — Zero Defect — «Ноль дефектов»;

QFD — Quality Function Deployment — Развертывание функции качества;

SQC — Statistical Quality Control — Статистический контроль качества.

Философия TQM — качество основной критерий оценки работы всего предприятия — трактует качество в его широком экономиче­ском и социально-психологическом смысле, разрушает тезис о не­избежности противоречий между производителем и потребителем. Если стандарты ИСО серии 9000 провозглашают достижение каче­ства конечной целью, то концепция TQM рассматривает достижение

 

качества как текущий процесс, где само движение столь же важно, как и конечная цель. Именно концепция TQM позволяет наиболее полно удовлетворять требования и запросы всех групп заинтересо­ванных лиц, которые имеет предприятие, выступающее в роли по­ставщика.

Кроме решения чисто технических вопросов (входного контроля материалов, контроля готовой продукции, гарантийного обслужива­ния и т.д.), TQM включает:

• повышение квалификации персонала;

• управление человеческим фактором путем создания атмо­сферы удовлетворенности, заинтересованного участия, бла­гополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

• работу в области качества по методу межфункционального управления («cross-function-management»);

• участие в национальных кампаниях по качеству;

• выработку политики в области качества (согласование поли­тики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной, экономической деятель­ности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);

• участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, ак­ционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социаль­ной атмосферы и информированность служащих;

• проведение мер по формированию культуры качества;

• подготовку управленческих кадров для руководства деятель­ностью в области качества;

• возложение ответственности за деятельность в области каче­ства на высшее руководство.

Согласно ИСО 8402 TQM — подход к менеджменту предприятия, нацеленный на качество, основан на участии всех его работников и направлен на достижение долговременного успеха путем удовлет­ворения потребителей.

Единого толкования концепции TQM на современном этапе ее развития нет, поскольку оно варьируется в зависимости от осо­бенностей применяющих ее стран. Вместе с тем фундаментальные принципы, на которых базируется концепция TQM, признаются

всеми специалистами вне зависимости от того, где концепция при­меняется. К числу принципов относятся:

• ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

• взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

• непрерывное совершенствование производства и деятельно­сти в области качества;

• комплексное и системное решение задач обеспечения каче­ства на всех стадиях жизненного цикла продукции;

• смещение главных усилий в сфере качества в сторону челове­ческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, куль­туру производства, на стиль руководства);

• участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество — дело каждого);

• непрерывное повышение компетентности сотрудников пред­приятия;

• концентрация внимания не на выявлении, а на предупрежде­нии несоответствий;

• отношение к обеспечению качества как к непрерывному про­цессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

• оптимизация соотношения в триаде «качество — затраты — время»;

• обеспечение достоверности данных о качестве за счет приме­нения статистических методов;

• непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кай-зен», «Кайрио»).

Методы и средства TQM

Концепция реализуется на предприятии благодаря применению набора методов и средств. К настоящему времени в мировой прак­тике накоплен и продолжает постоянно расширяться такой арсенал этих методов и средств, который дает возможность любому предпри­ятию использовать их для внедрения концепции TQM с учетом спе­цифических условий развития этого предприятия. К числу наиболее известных, получивших широкое распространение в мире, следует отнести:

• кругДеминга,

• семь простых статистических методов,

• концепция «Точно во время» (Just-in-Time),

• развертывание функции качества (QFD),

• анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA),

• методы экспериментального проектирования Тагути,

• программа «ноль дефектов» (ZD),

• группы качества,

• формирование корпоративной культуры,

• реинжиниринг процессов,

• поддержка жизненного цикла продукции (CALS),

• бенчмаркинг,

• модели делового сотрудничества и др.

Многие из перечисленных выше инструментов TQM не имеют прямого отношения к аудиту в целом и аудиту персонала в частно­сти, но прямо воздействуют на показатели работы организации. По­этому более детально рассмотрим два последних.

Бенчмаркинг (англ. benchmarking — опорная точка) — поиск и отбор лучших методов работ, которые приводят к первоклассным результатам. Среди других методов менеджмента качества, появив­шихся в последние годы и быстро завоевавших признание, бенчмар­кинг занимает особое место.

Содержание бенчмаркинга связано с действиями организации по сравнительной оценке своего состояния, производимой в слу­чае, когда обнаруживается потребность в изменениях, т.е. это своего рода система изучения, отбора и внедрения передового опыта в той или иной области. Цель бенчмаркинга — сопоставление с успешно функционирующими предприятиями, причем не обязательно с пря­мыми конкурентами, и на основе этого определение собственных путей развития и возможностей для совершенствования.

В центре внимания методологии бенчмаркинга находится лучшая практика: процессы, методы, подходы. При этом могут учитываться как производительность, так и качество продукции; как деятель­ность предприятия в целом, так и в отдельных частях.

В поисках лучшей практики применяются три вида бенчмаркин­га. Внутренний бенчмаркинг в крупных компаниях позволяет выяв­лять резервы для совершенствования путем сопоставления между собой дочерних фирм и отделений. При внешнем бенчмаркинге произ­водится сравнение компании с другими подобными фирмами. Объ­ектом сравнения может быть как прямой конкурент, так и похожая компания, действующая в другой стране или на другом рынке. При функциональном бенчмаркинге одна или несколько функций данной компании (производство, маркетинг, исследования и разработки и т. д.) сопоставляется с аналогичными функциями компании, лиди-

рующей в данном направлении независимо от того, в какой отрасли она специализируется. Бенчмаркинг:

• позволяет предприятию внедрить лучшую практику работ в процессы своих подразделений, подвергшихся анализу;

• мотивирует сотрудников, чье творчество необходимо для реа­лизации его результатов;

• прерывает сопротивление предприятия по отношению к из­менениям: как показывает опыт, сотрудники более воспри­имчивы к новым идеям и их творческому воплощению, когда происхождение этих идей не было связано с собственной от­раслью.

При бенчмаркинге могут иметь место технологические прорывы, которые иначе не были бы замечены и поэтому не могли быть ис­пользованы в собственной отрасли. В этом смысле гораздо важнее выявить лучшую практику работ в промышленности саму по себе, чем концентрироваться на получении сравнимых характеристик по затратам.

Процесс бенчмаркинга предусматривает:

• определение внутренних объектов для сравнения;

• выбор предприятия для сравнения;

• установление процедур и методов для сравнения;

• сбор и анализ полученных данных;

• выявление фактического уровня отставания от лучшей прак­тики;

• оценивание перспектив внедрения предлагаемой лучшей прак­тики на предприятии;

• представление результатов бенчмаркинга руководству и полу­чение одобрения;

• разработка плана (программы) действий;

• реализация плана и оценивание его результатов.

Модель делового совершенства (модель TQM) — это системная совокупность критериев, основанных на принципах TQM и пред­назначенных для оценивания деятельности предприятия в области качества (см. рис. 13).

Первой такой моделью явились критерии национальной премии Японии за качество — премии имени Деминга, учрежденной в 1951 г. Положение о премии содержит 48 оценочных показателей, сгруп- ' пированных по следующим 10-ти критериям: политика в области качества; организация и управление деятельностью предприятия; обучение и распространение знаний в области качества; сбор, обра­ботка и интерпретация данных о качестве; анализ проблем качества;

 

Рис. 13. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

стандартизация; контроль качества; обеспечение качества; результа­ты; перспективное планирование в области качества.

Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной сис­теме, для получения премии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов.

Премия Деминга оказала серьезное воздействие на работы в об­ласти качества в Японии, но была мало известна широкой мировой научной общественности в течение более 35-ти лет. Осознание роли, которую сыграла премия Деминга в росте качества в Японии, при­вело специалистов США к учреждению в 1987 г. собственной ши­рокопрофильной престижной премии, а именно — национальной премии за качество имени Малкольма Болдриджа. Цель этой пре­мии — оказать помощь американским предпринимателям в осо­знании роли качества в достижении конкурентоспособности пред­приятия на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества. Премия Болдриджа присуждается ежегодно

предприятиям-победителям на конкурсной основе. Оценка участ­ников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показа­телям, сгруппированным по следующим критериям:

• роль руководства;

• информация и анализ;

• стратегическое планирование качества;

• использование человеческих ресурсов;

• управление процессами;

• результаты в области качества и хозяйственной деятельности;

• удовлетворение требований потребителей.

Анализ показывает, что требования к обеспечению качества в пре­мии Болдриджа выше, чем требования стандартов ИСО серии 9000 первой версии.

Тремя годами позже учреждения премии М. Болдриджа Европей­ским фондом менеджмента качества была учреждена Европейская премия качества, которая первоначально представляла собой обога­щенную версию американской премии.

Европейская премия с ее системным взглядом на компанию сквозь призму TQM может рассматриваться как наиболее совершен­ная модель делового совершенства.

Цель Европейской премии качества в стимулировании и моти­вации деятельности европейских компаний в повышении качества товаров и услуг. Оценка участников конкурса на соискание этой пре­мии проводится по 100-балльной системе по 9-ти критериям. Графи­ческая модель показана на рис. 14.

Рис. 14. Модель Европейской премии качества

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководство 10%		Управление персоналом 9%		Процессы 14%		Удовлетворение сотрудников 9%		Бизнес-результаты 15%
	Политика и стратегия 8%			Удовлетворение заказчиков 20%
	Ресурсы 9%			Влияние на общество 6%

РЕЗУЛЬТАТЫ 50%

ВОЗМОЖНОСТИ 50%

По каждому критерию Европейской премии качества установле­ны рекомендуемые и дополнительные оценочные показатели, коли­чество которых приведено в табл. 8.

 

Таблица 8. Количество оценочных показателей в Европейской премии качества

 

 

Критерии	Количество оценочных показателей
Рекомендуемых	дополнительных
Роль руководства
Менеджмент персонала
Политика и стратегия
Ресурсы
Процессы
Удовлетворение сотрудников
Удовлетворение заказчиков
Влияние на общество
Результаты бизнеса
Итого

Введение Европейской премии за качество инициировало учреж­дение национальных премий в области качества во многих странах мира. В 1996 г. введена подобная премия в России.⁴⁷ Прототипом для российской премии послужила европейская модель. Однако состав основных критериев и оценочных показателей, их формулировки были увязаны с отечественным опытом работ по обеспечению каче­ства. Критерии премий можно разбить две группы:

Первая группа характеризует то, как организация добивалась ре­зультатов в области качества, что делается дня этого (возможности), и включает в себя такие критерии:

• роль руководства в организации работ;

• планирование в области качества;

• использование потенциала работников;

• рациональное использование ресурсов;

• управление технологическими процессами и процессами вы­полнения работ.

Вторая группа характеризует то, что достигнуто (результаты) и включает в себя такие критерии:

• удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг);

• удовлетворенность персонала работой в организации;

⁴⁷ Первый конкурс на соискание Премии Правительства РФ в области ка­чества состоялся в 1997 г. Его лауреатами стали 6 из 68 участвовавших органи­заций. Учредители Европейской премии по качеству руководствовались прин­ципом — премия должна вручаться самому лучшему из конкурсантов. Первой ее получила Рен Ксерокс Лимитед.

 

• влияние организации на общество;

• результаты работы организации.

Оценка участников конкурса на соискание российской премии ведется по 1000-балльной системе, включающей 9 основных кри­териев деятельности предприятия и 160 оценочных показателей. В сумме баллов российской премии самая большая доля отводится характеристике удовлетворенности потребителей. Графическое изо­бражение модели российской премии в области качества показано на рис. 15.

Рис. 15. Критерии премии Правительства РФ в области качества (в баллах)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль руководства в организации работ (10%) 100 баллов		Использо­вание потенциала работников (12%) 120 баллов		Управление техноло­гическими процессами и процессами выполнения работ (14%) 140 баллов		Удовлетворен­ность персонала работой в организации (9%) 90 баллов		Результаты работы организа­ции (12%) 120 баллов
	Планиро­вание в области качества (10%) 100 баллов			Удовлетворен­ность потребителей качеством (18%) 180 баллов
	Рациональ­ное исполь­зование ресурсов (10%) 100 баллов		Влияние организации на общество (6%) 60 баллов

РЕЗУЛЬТАТЫ (45%) 450 баллов

ВОЗМОЖНОСТИ (55%) 550 баллов

Сопоставляя результаты оценки поданным критериям различны­ми группами работников, организация как бы проводит внутренний аудит своей деятельности. Его результаты становятся основой для принятия соответствующих решений в разных областях деятельно­сти организации, включая:

• повышение эффективности, производительности и внутрен­ней координации работы организации;

• выявление задач в области качества, стоящих перед организа­цией и обеспечение ее ориентированности на интересы потре­бителей;

• придание существующим и потенциальным потребителям уве­ренности в возможностях, которыми располагает организация;

 

 

• достижение и поддержание требуемого качества продукции или услуг, отвечающих выявленным или предполагаемым нуждам потребителей;

• создание основ для сертификации системы;

• установление исходного уровня для ее непрерывного совер­шенствования.

ВIII Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности», проводившемся в 2001 г., приняло учас­тие около 1000 организаций из 76 субъектов Российской Федерации. Его основные критерии приведены в приложении 6.