Оцінювання та аналіз сильних і слабких сторін організації

Сильні позиції:Командитне товариство "Ласун" має позитивний імідж у споживачів, оскільки виготовляє якісну продукцію. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. В організації добре ровинена система менеждменту, гнучка організаційна структура управління, використовується сучана система інформаційного забезпечення; наявність висококваліфікованого персоналу.

Слабкі позиції: проте, на жаль, на даному підприємстві існує нестача власних транспортних засобів, також конкуренти випереджають по розробці нової технології випічки, знизився обсяг збуту готової продукції.Також на підприємстві були виявлені крадіжки готової продукції, знизилась продуктивність праці робітників у зв'язку з поширенням недостовірних чуток про діяльність підприємства.

Етап 3.

Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

Вибір та формування планових параметрів (сиситеми економічних, технологічних, соціальних та інших чинників)

Економічні показники: зменшення собівартості виробництва кондитерських виробів на 15%; зростання прибутку на 10%; зростання рентабельності виробнцтва кондитерських виробів на 5%

Технологічні показники: збільшення витрат на іновації на 6%, оновлення рухомого складу 20%, оренда транспорту – 10%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 28%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 2%

Етап 4.

Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

Досягнення визнаених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для реалізації проектів, удосконалення технологій виробництва кнодитерських виробів, оренда транспортних засобів, впровадження інтегрованих управлінських систем

Етап 5.

Бюджетне планування

1 стадія. Вибір методів бюджетного планування

Передбачає підбір інформації бюджетними комітетами промісію, цілі, стратегію, тактику та політику організації, визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді, умови функціонування організації, очікувані зміни, кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення, наявність обмежувальних факторів, тощо

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування

В командитному товаристві використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують „комбіноване” або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтованих бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – нрмативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песиістичних та оптимістичних прогнозів.

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації

В організації формують такі бюджети: бюджет виготовлення окремих виробів, грошовий, збалансований, бюджет капітальних витрат, бюджет на певний період, бюджет інвестиційних проектів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників.

Передбачає формування моделі консолдіації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації

Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Таблиця 4 Бюджет організації на 2004 рік

Витрати	Надходження
Витрати на формування ресурсів та забезпечення поточної виробничо – господарської жіяльності організації Витрати на мотивацію Витрати на соціальний розвиток Витрати на іновацію Витрати на маркетингові комунікації. Витрати на повернення позик, кредитів та відсотів за ними. Податкові та інші обов’язкові плвтежі. Інші витрати	Залишки вільних коштів на поч. періоду. Виручка від реалізації продукції, у тому числі: - ПДВ - Акцизний збір - Амортизація - Відрахування на соціальне страхування - Кошти на оплату % за кредит - Прибуток від реалізації - Залишки виручки від реалізації Позареалізаційні доходи Короткострокові кредити та позики Інвестиції Кредиторська заборгованість Інші надходження

 

Етап 6.

Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

Політика – виготовлення якісних кондвиробів.

Процедури – зміст інструкції з виробництва кондитерських виробів, які визначають сутність процедур його виробництва, планування, зберігання. Для диспетчерів передбачена своя процедура звітування про виробництво продукції

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки при виробництві продукції.

Етап 7.

Формування поточного плану

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, а саме:

- Перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

- Перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників

- Бюджет організації.

Етап 8.

Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

У кондитерській діяльності є такі види відповідальності:

Їх характеристики та участь у реалізації поточного плану розглянемо в таблиці 5.

 

Таблиця5. Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників по засадах бюджету
Центри вартості	- відділ виробництва цукерків - відділ випічки кондвиробів	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід – вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках	- удосконалення технологій виробництва
Центри видатків	Дисптчерський відділ, бухгалтерія, відділ постачання і збуту	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенн загальних результатів	Удосконалення технологій виробництва кондитерських виробів
Центри інвестицій	Директор, бухгалтери, заступник директора з виробництва, з економіки	Це керівники, інституційного рівня та фінансово – економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів	- залученні інвестицій для реалізаці проектів - впровадження інтегрованих управлінських систем

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного, ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємсті використовується широкий перелік опреативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування рорзробляються платіжний календар, касовий план, тощо; у плануванні обочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу, тощо; у сфері виготовлення кондитерських виробів – графік виробництва, диспетчерські графіки, тощо

Організування

Політична організаційна структура управління командитного товариства "Ласун" нафедена на рис.3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис.4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структук управління розкрито у табл.6

		Директор
			Заступник з юридичних питань
	Секретар - референт

Заступник директора з економіки

 

Заступник директора з маркетингу

 

 

 

Рис3. Фактична органіграма управління командитним товариством "Ласун"

		Директор
			Заступник з юридичних питань
	Секретар - референт

Заступник директора з економіки

 

Заступник директора з маркетингу

 

 

 

 

 

Рис4. Раціональна органіграма управління командитним товариством "Ласун"

 

 

Таблиця 6. Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в командитному товаристві "Ласун".

 

Таблиця 6.

Посади працівників	Чисельність, чол.	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і повноваження
Факт.	Раціон.
Директор			Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та спрямовує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення, щодо розширення, реорганізації підприємства, приймає рішення та видає накази щодо діяльності, які є обов’язкові до виконання усіма працівниками тощо.	Несе відповідальність перед зборами учасників за результати роботи товариства,використання майна і коштів організації, розвиток та ефективність діяльності рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади, тощо
Заступник директора по виробництву			Найважливішим обов’язком є керівництво основним виробництвом, тобто безпосереднім процесом перетворення предметів праці у готові вироби. Відповідає за безперервність виробничого процесу	Відповідає перед директором за функціонування виробничих підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенції
Заступник директора з економіки			Керує процесом планування економічної, зокрема фінансово – кредитної діфяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці.	Відповідає за розробку економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей
Заступник директора з маркетингу			Керує маркетинговими дослідженнями, процесами оцінки конкурентоспроможності продукції, рекламною діяльністю, постачанням та збутом.	Відповідає перед директором за ведення маркетингових досліджень, за рекламу, постачання, збут
Начальник планово – виробничого відділу			Керівництво процесами планово – виробничої діяльності підприємства, технічною підготовкою виробничо – господарської діяльності, науково – дослідною діяльністю	Відповідає за виробництво продукції, також за планово – виробничі процеси, за технічну підготовку виробничо – господарської діяльності
Спеціалісти планово – виробничого відділу			Планування виробничої діяльності підприємства	Відповідають за планування виробничої діяльності підприємства
Начальник диспетчерського відділу			Управляє процесами виробництва продукції, графіками виробництва, їх розповсюдження та контролювання виконання графіків	Відповідає перед заступником директора по виробництву за формування графіків роботи виробництва продукції, за управління процесами виробництва
Диспетчери			Формують графіки роботи виробництва, контролюють їх дотримання, перевірка технічного стану обладнання підприємства	Відповідають перед начальником диспетчерського відділу за точність та узгодження графіків виробництва, за результати контролю за їх дотримання
Начальник відділу виробництва цукерок			Керівництво виробництвом різного видушоколаду	Відповідає за безперервність виробничого процесу шоколаду, та різних видів цукерок.
Спеціалісти та робітники відділу виробництва цукерок			Приймають участь у виробництві продукції	Відповідають за виробництво продукції
Начальник відділу випічки кондвиробів			Керівництво випічкою кондвиробів, розробки рецептів	Відповідає за випічку кондитерських виробів
Спеціалісти та робітники відділу випічки кондвиробів			Приймають участь у випічці кондвиробів	Відповідають за випічку кондвиробів
Комірники			Здійснюють обмін товарно – матерільних цінностей у коморах, розподілють їх відповідно до потреб підрозділів організації, виконують вантажні роботи	Відповідають перед начальниками відділів за правильність ведення обліку товарно – матеріальних цінностей у коморах, проведення інвентаризації
Начальник фінансового відділу			Керівництво фінансово – економічною діяльністю підприємства, процесами матеріального стимулювання праці	Відповідає перед заступником директора з економіки за фінансово – економічні процеси підприємства
Спеціалісти фінансово – економічного відділу			Розробляють фінансово – економічні процеси діяльності підприємства	Відповідають за розробку фінансово – економічних процесів діяльності підприємства
Начальник відділу ЗЕД			Керує процесами здійснення усіх видів зовнішньоекономічної діяльності підприємства (імпорт, експорт, тощо)	Відповідає за процеси здійснення ЗЕД
Спеціалісти відділу ЗЕД			Розробляють процеси здійснення ЗЕД	Відповідають за розробку процесів здійснення ЗЕД
Бухгалтерія			Їх функціями є порахування і видача заробітньої плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, веденя бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності	Відповідають перед заступником директора з економіки за правильність та опреативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації
Начальник відділу постачання збуту			Керівництво постачанням і збутом продукції	Відповідає за постачання сировини і за збут продукції підприємства
Спеціалісти з постачання			Забезпечують постачання необхідних сировинних та матеріальних ресурсів для діяльності підприємства та організовують співпрацю з вітчизняними постачальниками	Відповідають перед начальником відділу постачання і збуту за установлення вигідних взаємовідносин з вітчизняними постачальниками, безперебійне постачання необхідної сировини та матеріалів для забезпечення роботи підприємства
Спеціалісти зі збуту			Відповідають за збут продукції, за рекламу, організовують співпрацю з посередниками	Відповідають перед начальником відділу постачання і збуту за установлення вигідних взаємовідносин з посередниками, також за збут продукції, рекламу
Секретар – референт			Формує картотеку інформаційних карток оновних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства	Відповідає перед директором за інформаційне забузпечення його діяльності, листування підприємства з основними діловими партнерами, тощо
Юрисконсульт			Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно – правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових і митних платежів	Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організацій, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно – правових актах
Начальник відділу пакування	-		Керує процесами пакування продукції підприємства	Відповідає за пакування продукції та її зберігання
Пакувальники	-		Пакують продукцію	Відповідають за пакування продукції
Начальник відділу реклами	-		Проводить розробку рекламних кампаній, розглядає скарги і пропозиції від споживачів	Звітує перед заступником з маркетингу, відповідає за рекламу продукції та зв’язки з громадськістю
Менеджери реклами	-		Здійснюють маркетингові дослідження, розробляють рекламні кампанії	Відповідають за маркетингові дослідження, рекламу, перед начальником відділу реклами
Начальник відділу транспорту	-		Керує процесами транспортування сировини, так і готової продукції до місця призначення	Відповідає перед заступником директора з маркетингу за транспортування продукції
Водії	-		Здійснюють перевезення продукції до місця призначення	Відповідають за якість перевезення, дотримання графіків перевезення, контролювання за технічним станом автотранспортних засобів
Заступник директора з кадрових питань	-		Керує процесами найму та звільнення працівників, підвищення кваліфікації і перекваліфікації кадрів	Відповідає за підбір, звільнення, перепідготовку кадрів.
Спеціалісти відділу кадрів	-		Беруть участь в процесі найму та звільнення працівників, здійснюють індивідуальну співбесіду з працівниками у разі виникнення непорозумінь	Відповідають за підбір та звільнення кадрів
Всього

 

Мотивування

Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування і обгрунтування можливості їх застосування в командитному товаристві "Ласун" наведено у табл. 7.

Таблиця 7.

Застосування теорій мотивації в КТ “Ласун”

Назва теорії мотивації	Короткий зміст та особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування в організації	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія
Теорія Туган-Барановського	Він виділяє 5 груп потреб: 1. фізіологічні 2. статеві 3. симптоматичні інстинкти та потреби 4. альтруїстичні 5.потреби практичного характеру	Цю теорію можна застосовувати в організації тому, що в кожної людини існують потреби в їжі, одежі та ін.	Організація забезпечує своїх співпрацівників тими потребами яких вони потребують, а саме в їжі, одежі та ін., через зарплату, премії, надбавки.
Ієрархія потреб Маслоу	Ієрархія потреб Маслоу характеризується наступними групами потреб, які поділяються на первинні і вторинні Первинні: фізіологічні та безпеки і захищеності. Вторинні: соціальні, поваги, самовираження.	Цю теорію можна застосувати в організації тому, що в людей існують потреби в фізичному і психологічному захисті; відчувати причетність до подій; потреби поваги з боку оточення; реалізація своїх можливостей Цю теорію можна вико-ристати тому що існують потреби в причетності, успіху, владі.	Організація надає своїм працівникам можливість у самовираженні, повазі.   Організація надає своїм працівникам можливість бути причетними до справ її, забезпечує постійний розвиток на службі, а отже в успіху і владі.
Теорія Мак- Клелланда	Ця теорія говорить про те, що треба врахувати три потреби: влади, успіху, причетності.
Процесійна теорія Портера-Лоулера. Теорія очікувань Врума.	Теорія базується на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють такі види очікувань: по відношенню до “затрат-результатів”; по відношенню до “затрат-винагород” по відношенню до цінності заохочення або винагороди.	Якщо брати очікування по відношенню до “затрат-результатів”, то кожен робітник буде намагатися зменшити витрати фірми і отримати за це винагороду. Якщо розглядати очікування по відношенню “резуль татів-винагород”, то працівник буде очікувати винагороди за затрачену працю.	Система матеріального стимулювання праці базується на винагородах, які дає робота. Не зарплата, на яку очікує працівник в обмін за виконану роботу, не просування по службі, яке відбувається на основі результатів роботи працівника, а премія, яка також може виступати елементом очікування.
Двофакторна теорія Герцберга	Фактори поділяються на: гігі-єнічні (політика фірми, умови роботи, з\п, відносини з началь-ником, колегами тощо) та моти-ваційні (успіх, визнання і схва-лення результатів роботи ви-сокий ступінь відповідальності)	Прикладне значення цієї теорії базується на тезі, що праця, яка приносить задоволення, сприяє забезпеченню психологічного здоров’я людини.	Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідаль-ості, службове та профе-ійне зростан-ня посилюють пози-ив ні мотиви поведінки лю-ини в процесі праці, оскіль-и ці фактори підвищують рі-ень задоволення роботою.
Теорії "X" та теорії "Y" МакГрегора	Відповідно до теорії "Х" люди при будь-якій мож- ливості уни-ають роботи, відповідальності, у них відсутнє почуття честолю-ства. Згідно з теорією "Y" відпо-ідаль- ність виконання роботи досягається при створенні відповідних умов	дана теорія не знаходить відображення в управлінні організацією
Теорія матері- ального стиму лювання праці	Ця теорія є процесом формування і використання систем матеріальних стимулів праці і з\п відповідно до дії закону розподілу за кількістю та якістю праці.	Ця теорія використо- вується у повному обсязі, оскільки вона дає можли-вість застосувати різно-манітні методи мотивува-ння і матеріальних санкцій.	Матеріальне заохочен- ня чиненайефективні- ше буде впливати на продуктивність праці.

 

Результати розрахунків заробітної плати працівників командитного товариства "Ласун" за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікування організаційних змін наведено у табл. 8,9 відповідно

 

Таблиця 8. Результати розрахунків фактичної з/п працівників в командитному товаристві "Ласун"

 

Посадові особи	Чисел. чол.	Посадовий оклад, грн	Надбавки, доплати	Премії	Величина місячної з/п працівника, грн
Характер	Величина, грн, (%)	Характер	Величина, грн (%)
Директор			За високі досягнення у праці	99 (30%)	За перевиконання планових показників	99(30%)
Заступник директора по виробництву			-	-	За перевиконання планових показників	61(20%)
Заступник директора з економіки			За високі досягнення у праці	72(30%)	За перевиконання планових показників	48(20%)
Заступник директора з маркетингу			-	-	За добре розроблені плани стимулювання збуту	73(30%)
Начальник планово – виробничого відділу			-	-	За перевиконання планових показників	46(20%)
Спеціалісти планово – виробничого відділу			-	-	За перевиконання планових показників	27(15%)
Начальник диспетчерського відділу			За роботу у вечірній та нічний час	36(20%)	-	-
Диспетчери			За роботу у вечірній та нічний час	23(15%)	-	-
Начальник відділу виробництва цукерок			За професійну майстерність	40(20%)	За підвищення продуктивності праці	60(30%)
Спеціалісти та робітники відділу виробництва цукерок			-	-	За підвищення продуктивності праці	51(30%)
Начальник відділу випічки кондвиробів			-	-	-	-
Спеціалісти та робітники відділу випічки кондвиробів			-	-	-	-
Комірники			За роботу у вечірній та нічний час	16(10%)	-	-
Начальник фінансового відділу			-	-	За перевиконання планових показників	78(30%)
Спеціалісти фінансово – економічного відділу			-	-	За перевиконання планових показників	36(20%)
Начальник відділу ЗЕД			За знання іноземних мов	47(20%)	-	-
Спеціалісти відділу ЗЕД			-	-	-	-
Бухгалтерія			За виконання особливо важливої роботи	63(30%)	За економію фінансових ресурсів підприємства	63(30%)
Начальник відділу постачання збуту			-	-	За економію товарно – матеріальних цінностей	52(20%)
Спеціалісти з постачання			-	-	За економію товарно – матеріальних цінностей	40(20%)
Спеціалісти зі збуту			-	-	За перевиконання планових показників	64(30%)
Секретар – референт			-	-	-	-
Юрисконсульт			-	-	-	-
Місячний ФОП, грн
Середня ЗП, грн	223,9

 

Таблиця 9. Результати розрахунків раіональної заробітної плати працівників командитного товариства "Ласун"

Посадові особи	Чисел. чол.	Посадовий оклад, грн	Надбавки, доплати	Премії	Величина місячної з/п працівника, грн
Характер	Величина, грн, (%)	Характер	Величина, грн (%)
Директор			За високі досягнення у праці	92(20%)	За перевиконання планових показників	92(20%)
Заступник директора по виробництву			-	-	За підвищення продуктивності праці	67(15%)
Заступник директора з економіки			-	-	За перевищення планових показників	82(20%)
Заступник директора з маркетингу			-	-	За ефективну роботу	66(18%)
Начальник планово – виробничого відділу			-	-	За зниження собівартості продукції	62(20%)
Спеціалісти планово – виробничого відділу			-	-	За перевищення планових показників	43(15%)
Начальник диспетчерського відділу			За роботу в вечірній та нічний час	38(15%)	-	-
Диспетчери			-	-	-	-
Начальник відділу виробництва цукерок			За професійну майстерність	45(15%)	За підвищення продуктивності праці	53(18%)
Спеціалісти та робітники відділу виробництва цукерок			-	-	За ефективну роботу	38(15%)
Начальник відділу випічки кондвиробів			-	-	За виконання планових показників	43(13%)
Спеціалісти та робітники відділу випічки кондвиробів			-	-	За ефективну роботу	25(10%)
Комірники			За роботу у вечірній час	20(10%)	-	-
Начальник фінансового відділу			-	-	За стабільність фінансового стану підприємства	72(20%)
Спеціалісти фінансово – економічного відділу			-	-	За ефективну роботу	61(18%)
Начальник відділу ЗЕД			За знання іноземних мов	29(10%)	-	-
Спеціалісти відділу ЗЕД			-	-	-	-
Бухгалтерія			За виконання особливо важливої роботи	38(10%)	За винесення пропозиції щодо фінансового управління підприємством	56(15%)
Начальник відділу постачання збуту			-	-	За економію товарно – матеріальних цінностей	56(15%)
Спеціалісти з постачання			-	-	За ефективну роботу	35(10%)
Спеціалісти зі збуту			-	-	За ефективне стимулювання збуту	36(10%)
Секретар – референт			-	-	-	-
Юрисконсульт			-	-	-	-
Начальник відділу пакування			-	-	За ефективну роботу	24(10%)
Пакувальники			-	-	-	-
Начальник відділу реклами			-	-	За ефективне стимулювання збуту	50(15%)
Менеджери реклами			-	-	За ефективну роботу	38(13%)
Начальник відділу транспорту			-	-	За підвищення якості обслуговування	33(10%)
Водії			за класність	28(10%)	-	-
Заступник директора з кадрових питань			-	-	За ефективну співпрацю з працівниками	50(15%)
Спеціалісти відділу кадрів			-	-	За ефективний підбір кадрів	27(10%)
Місячний ФОП, грн
Середня з/п, грн	310,4

 

Контролювання

Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо – господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано в табл.10

Таблиця 10. Контролювання в командитному товаристві "Ласун"