Корпоративная культура к госам

Корпоративная культура к госам

Список литературы

Основная литература

1. *Виханский О.С., Наумова А.И.. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999.

2. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культур. – СПб.: Питер, 2001.

4. *Ладонов И.Д. Психология управления рыночной культуры.-М, 2001.

5. *Пригожин А. И.. Методы развития организаций. – М.: МЦЭФР, 2003.

6. *Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001

7. Шапарь В.В. Психодиагностика групп и коллективов.- Р-н-Д.: Феникс,2005

8. *Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.

 

Дополнительная литература

1.Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.

2. *Занковский А.Н. Организационная психология.-М.,2002.

3. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. Теория и практика.-М.: Альфа-пресс,2005.

4. *Кунде Я. Корпоративная религия.-СПб., 2002.

5. Лафт Д. К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская Деловая Литература, 1999.

6. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 2001.

7. Машков В.И. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджента.- СПб.: Речь,2005.

8. Радугин А.А., Радугина О.А. Социальная психология.- М.: Альма-матер,2006.

9. Управленческое консультирование /Под ред. Милана Кубра в 2-х тт. – М.: СП «Интерэксперт», 1992. Т.1, с. 104 – 117.

10. http://corpculture.ru

* Данные источники имеются в научной библиотеке ЧелГУ, методическом кабинете (102), эл. варианте.

Корпоративная культура, её структура и функции. Понятие корпоративной культуры. Различия понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну: поверхностный, подповерхностный и глубинный. Их содержание. Десять характеристик корпоративной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану. Сильная и слабая корпоративная культура.Функции, которые выполняет корпоративная культура внутри и вне организации.

 

 

В литературе часто встречается, наряду с понятием «орга­низационная культура», понятие «корпоративная культура». В чем разница?

Организация, согласно определению, помещенному в со­временном Энциклопедическом словаре, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и дей­ствующих на основе определенных правил и процедур.

Согласно другому определению в том же Энциклопеди­ческом словаре, корпорация — это, во-первых, любое объеди­нение, союз, общество, и данный смысл соответствует поня­тию организации; во-вторых — сообщество людей, объеди­нившихся для достижения какой-либо цели, которое являет­ся юридическим лицом (например, в США публичные корпо­рации — муниципалитеты и частные — акционерные общества).

Поэтому понятие организации намного шире, чем понятие корпорации, особенно в обыденном сознании. Го­воря об организации, об организационной культуре, мы как бы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие.

Итак, корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъ­емлющее (организационная культура) и наиболее ярко пред­ставленное, развитое частное (корпоративная культура). Корпорация — это одна из наиболее распространенных орга­низационно-правовых форм коммерческих частных организаций, в Гражданском кодексе России - акционерное обще­ство открытого или закрытого типа. Как правило, корпора­ция - крупная организация с большим штатом сотрудников и наиболее широкими возможностями формирования пол­ноценной организационной культуры (в смысле представленности уровней, аспектов культуры). Немаловажной причи­ной столь пристального изучения корпоративной культуры является и то, что корпорации занимают лидирующее поло­жение в экономике страны, оказывают существенное влия­ние не только на экономику, но и на политику и социальную жизнь, и поэтому находятся в центре внимания общества.(мнение Спивака В.А.)

На настоящий момент существует столько же определений культуры вообще и организационной культуры в частно­сти, сколько авторов, исследующих это явление.

 

Культура организации представляет собой сложный набор важных пред­положений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.

КК - междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке таких областей знаний: менеджмент, организационное поведение, психология, культурология.

КК- система материальных и духовных ценностей, проявлений взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидов и воспроизводяшие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющиеся в поведении, взаимодействии и воспроизведении себя и окружающей среды.(Базаров Т.Ю., Еремина Т.Л.)

КК - специфическая характерная для данной организации система взаимодействия и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способ постановки и ведения дела.(Радугин А.А.)

КК -система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении к единому целому.(Собчик Е.)

КК -набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающиеся в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. (Спивак В.А.)

КК- неявное невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения.(Шольц)

Одно из наиболее распространенных определений принад­лежит Э. Шейну: организационная культура — это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представле­ний, обретаемых группой при разрешении проблем адапта­ции к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам груп­пы в качестве правильной системы восприятия и рассмотре­ния названных проблем.

В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента.(компоненты по Э.Шейну)

Первый — это базовые предположения, кото­рых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).

Второй — это ценности (или ценностные ориентации), которых мо­жет придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое по­ведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некото­рых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.

Третий — это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специ­альные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значе­ние последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходя­чие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, тол­куют. В результате этого они иногда больше влияют на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получа­ющих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих лю­дям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и ма­териального внутриорганизационного окружения.

Существует много подходов к выделению различных характеристик, да­ющих возможность определить ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) рассматривают конкретную организационную культу­ру, исходя из десяти характеристик:

1. осознание себя и своего места в организации (одни культуры це­нят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — по­ощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и твор­чество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивиду­ализм);

2. коммуникационная система и язык общения ( использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного пра­ва» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от орга­низации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьиру­ются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориаль­ной принадлежности организаций);

3. внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

4. еда, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предпри­ятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжитель­ность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5. осознание времени, отношение к нему и его использование (сте­пень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

6. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получа­емой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7. ценности (как набор ориентиров в том, что'такое хорошо и что та­кое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отноше­нии определенного типа поведения) — что люди ценят в своей органи­зационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как
эти ценности сохраняются;

8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9. процесс развития работника и научения (бездумное или осознан­ное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности ло­гики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин);

10. этика в работе и мотивирование (отношение к работе и ответст­венность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего мес­та; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознагражде­ние; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая ра­бота; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других.

Сильная и слабая корпоративная культура.

 

Ответы на вопросы, связанные с эффективностью культуры и культурными изменениями, зависят от силы культуры: на­сколько глубоко она пустила корни в организации, и насколько тесно она связана с индивидуальным и групповым поведени­ем. В современной зарубежной литературе по менеджменту в отношении культуры применяется характеристика: «полноценная и неполно­ценная», «мощная и слабая», «сильная и слабая», «полная и пу­стая», «насыщенная и скудная», «толстая и тонкая». Наиболее часто применяемое к определению организационной культуры словосочетание - «сильная и слабая». В учебнике О. С. Виханского и А. И. Наумова есть такая характеристика: «Сила куль­туры организации определяется тремя моментами: "толщина" культуры, степень разделяемости культуры членами органи­зации, ясность приоритетов культуры. "Толщина" организа­ционной культуры определяется количеством важных пред­положений, разделяемых работниками...». «Сильные куль­туры содержат ценности, которые разделяет высокий процент ее членов. Эти ценности имеют непосредственную и очевид­ную связь с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко опреде­ленной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение». Сила культуры организации характеризуется тремя моментами:

• «толщиной» культуры;

• степенью разделяемости культуры членами организации;

• ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры, облада­ющие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влия­ние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности располо­жены в четком порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах отно­сительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность дол­жна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соот­ветственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная куль­тура.

 

Как пишет Э. Шейн, «процесс научения или приобретения опыта группой начинается с того момента, когда один или не­сколько ее членов начинают руководить определением возмож­ной стратегии поведения и, в случае успешного разрешения ими внутренних и внешних проблем группы, приобретают признан­ный статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она имеет историю, достаточно продолжительную для формирования коллективных базовых представлений.

Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и воспринятыми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью группы, позволя­ющей ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимаются не просто «нашими», но — посколь­ку опыт был успешным — истинными и позитивными. На деле... одна из основных проблем при рассмотрении межкультурного взаимодействия состоит в том, что мы считаем культуру чем-то настолько самоочевидным и придаем такое значение собственным представлениям, что считаем рассмотрение своих или чужих мнений чем-то затруднительным и неуместным. Если определенные представления были некогда приняты нами, то они обычно не вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными настолько, что представляются чем-то, находя­щемся на уровне подсознания, неосознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны защищать их, поскольку эмоционально связаны с ними».

В то время как довольно легко понять концепцию значимо­сти культуры, гораздо сложнее эту значимость (и силу) изме­рить. При любом исследовании организационной культуры существует проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обяза­тельно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Наличие большого количества внешних проявле­ний культуры не обязательно означает, что культура сильная. Рассуждая о преимуществах и недостатках сильной и сла­бой культуры, непременно следует определить свою позицию относительно разнообразия в организации: воспринимаете ли вы его как фактор, снижающий уровень управляемости орга­низации, или как фактор, способствующий развитию иници­ативы и нахождению оригинальных решений, повышению уровня гибкости организации.

Планирование организационного развития.

Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затра­гивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слиш­ком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям, разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь кон­цептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включа­ют набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных уси­лий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собствен­но изменение и «замораживание».

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов органи­зации в необходимости изменений. Руководство должно всячески моти­вировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.

На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганиза­ции и развития, направленных на структурные, технологические, кадро­вые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закрепле­нию внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уров­не групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от ста­рых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образова­ния, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл., обобщающей результаты пяти исследований ус­пешных программ организационного развития, выделены основные про­цессы изменения и последующего развития на микроуровне организа­ции.

В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или груп­па, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменя­емой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в раз­личных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприя­тия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряже­ния среди менеджмента и рядовых работников Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для ин­дивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алко­голики», основной целью которой является значительное изменение по­ведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенциальный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осоз­нать необходимость помощи со стороны других людей. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздей­ствий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов.

Таблица

Модель организационного изменения Г. Дальтона:

 

Процесс изменения	Напряже­ние, ощущаемое	Влияние (интер­венция) значимого источника	Индивидуальная попытка следовать	Новое поведение и отношения,
	системой		предложен­ным изменениям	основанные на реаль­ных результатах,
				новых социальных
				связях и ценностях
				с одновременным
				ослаблением влия-
				ния значимого источника
Постановка целей		Постановка об­щих целей	Уточнение целей и задач	Достижение и кор­ректировка специфич. задач
Изменение организа­ционных связей	Напряже­ние, вызван­ное налич­ными орга-	Наличные орга­низационные связи нарушают­ся или ослабля-	Формирование новых коалиций и связей, обу­словленных	Новые организаци­онные связи под­крепляют и закрепляют измененные
	онными	ются	новым поведени­ем	поведение и аттитюды
	связями
Формирование самооценки	Низкая самооценка	Начинается фор­мирование новой самооценки на основе	Формирование самооценки на основе результатов выполнения	Новая. высокая самооценка
			тов выполнения
		источника влияния	конкретных задач
Внутренние моти­вы изме­нений		Формируется но­вый внешний мотив к изменению	Импровизация и соотнесение с действительностью	Формирование внутренних моти­вов к развитию

 

Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руко­водстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организа­ции. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опы­том, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успеш­ные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганиза­ции власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевав­шим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и автори­тетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюде­ние которых может обеспечить успех организационного развития:

1) четкая постановка целей и задач;

2) изменение прежних организационных связей;

3) формирование новых самооценок у работников;

4) интериоризация мотивов организационного развития.
Постановка целей предполагает постепенное движение от общих, стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкрет­ность и прикладной характер.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослабле­ нии старых организационных связей и формировании новых, направлен­ных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реор­ганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффектив­ными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведе­ния и взаимоотношений.

Мысль о том, что изменение организационных или социальных отноше­ний ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Опре­деленные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т. д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов.

Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее измене­ние произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.

Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к пре­жним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах.

Изменения в самооценках работников являются важной частью про­цесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения зна­чительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и боль­шую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.

Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивиду­альном и организационном развитии могут служить уже упоминав­шиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик^. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был но­вый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых. Внимание исследователей и менеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производ­ственного и трудового процессов, ощущение важности своей рабо­ты и т. д. — все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности.

Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для боль­шинства членов организации являются «чужими», так как они высказа­ны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и раз­витию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, ин­дивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лич­но, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних моти­вов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Интериоризация включает три элемента:

1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система
координат для восприятия и систематизации информации, поступающей
индивиду от организации и внешней среды;

2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только
использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со сво­ими индивидуальными и ситуационными характеристиками;

3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в
контексте реальной организационной жизни.

Нет совсем Значительное

 

Изменение поведения

 

 

Рис. 13. Возможные соответствия изменения культуры организации и поведения сотрудников

 

Корпоративная культура к госам

Список литературы

Основная литература

1. *Виханский О.С., Наумова А.И.. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999.

2. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культур. – СПб.: Питер, 2001.

4. *Ладонов И.Д. Психология управления рыночной культуры.-М, 2001.

5. *Пригожин А. И.. Методы развития организаций. – М.: МЦЭФР, 2003.

6. *Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001

7. Шапарь В.В. Психодиагностика групп и коллективов.- Р-н-Д.: Феникс,2005

8. *Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.

 

Дополнительная литература

1.Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.

2. *Занковский А.Н. Организационная психология.-М.,2002.

3. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. Теория и практика.-М.: Альфа-пресс,2005.

4. *Кунде Я. Корпоративная религия.-СПб., 2002.

5. Лафт Д. К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская Деловая Литература, 1999.

6. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 2001.

7. Машков В.И. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджента.- СПб.: Речь,2005.

8. Радугин А.А., Радугина О.А. Социальная психология.- М.: Альма-матер,2006.

9. Управленческое консультирование /Под ред. Милана Кубра в 2-х тт. – М.: СП «Интерэксперт», 1992. Т.1, с. 104 – 117.

10. http://corpculture.ru

* Данные источники имеются в научной библиотеке ЧелГУ, методическом кабинете (102), эл. варианте.

Корпоративная культура, её структура и функции. Понятие корпоративной культуры. Различия понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну: поверхностный, подповерхностный и глубинный. Их содержание. Десять характеристик корпоративной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану. Сильная и слабая корпоративная культура.Функции, которые выполняет корпоративная культура внутри и вне организации.

 

 

В литературе часто встречается, наряду с понятием «орга­низационная культура», понятие «корпоративная культура». В чем разница?

Организация, согласно определению, помещенному в со­временном Энциклопедическом словаре, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и дей­ствующих на основе определенных правил и процедур.

Согласно другому определению в том же Энциклопеди­ческом словаре, корпорация — это, во-первых, любое объеди­нение, союз, общество, и данный смысл соответствует поня­тию организации; во-вторых — сообщество людей, объеди­нившихся для достижения какой-либо цели, которое являет­ся юридическим лицом (например, в США публичные корпо­рации — муниципалитеты и частные — акционерные общества).

Поэтому понятие организации намного шире, чем понятие корпорации, особенно в обыденном сознании. Го­воря об организации, об организационной культуре, мы как бы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие.

Итак, корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъ­емлющее (организационная культура) и наиболее ярко пред­ставленное, развитое частное (корпоративная культура). Корпорация — это одна из наиболее распространенных орга­низационно-правовых форм коммерческих частных организаций, в Гражданском кодексе России - акционерное обще­ство открытого или закрытого типа. Как правило, корпора­ция - крупная организация с большим штатом сотрудников и наиболее широкими возможностями формирования пол­ноценной организационной культуры (в смысле представленности уровней, аспектов культуры). Немаловажной причи­ной столь пристального изучения корпоративной культуры является и то, что корпорации занимают лидирующее поло­жение в экономике страны, оказывают существенное влия­ние не только на экономику, но и на политику и социальную жизнь, и поэтому находятся в центре внимания общества.(мнение Спивака В.А.)

На настоящий момент существует столько же определений культуры вообще и организационной культуры в частно­сти, сколько авторов, исследующих это явление.

 

Культура организации представляет собой сложный набор важных пред­положений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.

КК - междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке таких областей знаний: менеджмент, организационное поведение, психология, культурология.

КК- система материальных и духовных ценностей, проявлений взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидов и воспроизводяшие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющиеся в поведении, взаимодействии и воспроизведении себя и окружающей среды.(Базаров Т.Ю., Еремина Т.Л.)

КК - специфическая характерная для данной организации система взаимодействия и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способ постановки и ведения дела.(Радугин А.А.)

КК -система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении к единому целому.(Собчик Е.)

КК -набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающиеся в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. (Спивак В.А.)

КК- неявное невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения.(Шольц)

Одно из наиболее распространенных определений принад­лежит Э. Шейну: организационная культура — это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представле­ний, обретаемых группой при разрешении проблем адапта­ции к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам груп­пы в качестве правильной системы восприятия и рассмотре­ния названных проблем.

В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента.(компоненты по Э.Шейну)

Первый — это базовые предположения, кото­рых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).

Второй — это ценности (или ценностные ориентации), которых мо­жет придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое по­ведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некото­рых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.

Третий — это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам