Отборочное индивидуальное собеседование

Включает этапы:

I этап. Предварительная подготовка.

· Определить место, где будет проходить собеседование (отдельное помещение или
«уголок»)

· Устранить раздражающие моменты (телефонные звонки, «беготня» персонала)

· Продумать, как приглашать и встречать соискателей

· Составить график приема соискателей (если их несколько)

· Проверить наличие всех документов, необходимых для проведения собеседования
(личностная спецификация или описание должности (РМ), оценочные листы,
характеристики, документы соискателей и т.д.)

· Продумать вопросы к каждому соискателю.

П этап. Собеседование.

· Создать доброжелательную атмосферу для соискателя.

· Напомнить о требованиях по вакансии.

· Задавать вопросы, продуманные заранее и те, которые возникли по ходу беседы.

· Дать возможность соискателю рассказать о себе, задать вопросы о фирме.

III этап. Завершение беседы.

· Объяснить соискателю дальнейшую процедуру взамоотношений (как ему будет сообщено о решении).

· Уточнить все ли рассказали о себе.

IY этап. Составление резюме о соискателе

· Заполнение оценочного листа.(см. приложения 5-6)или составление резюме в произвольной форме.

Оценочный лист (приложение № 5)

Типология вопросы могут быть заданы

Может ли выполнять данную работу

будет ли

захочет ли

 

отсюда:

Типология

I экспертные вопросы

1. выяснения, выполнял ли определенные функции кандидат, насколько тщательно, имеет ли навыки.

2. Выяснение "белых пятен"

II Мотивационные вопросы (зачем идет к вам)

Начинаются со слова почему - Почему сотрудник идет на работу в эту

фирму.

Цель - обеспечение безопасности фирмы, обеспечение устойчивости

персонала.

Например, человек говорит, что хочет вырасти, надо учитывать

поведенческие характеристики, может быть карьерист, не обязательно сразу

отвергать.

Может быть, пришел "отсидеться", может быть, - претензии и потенциал выше, чем может предложить фирма. Он понимает, что совсем не работать он не может. Может быть вас это устроит, сделаете себе пометки, кого-то... Может быть, будет халявить.

III Компенсационные вопросы. Позволяют выяснить представление соискателя о тех компенсациях, которые может получить в рамках данного рабочего места.

Вторая типология

Закрытые и открытые вопросы

Если нужно сделать выборку из различных вариантов выбрать несколько. Не воспринимаются на слух - лучше в анкете.

Открытые вопросы раскрывают манеру поведения характер

Третья типология

Правильные

Какие программы вы знаете, в каком объеме. Можно предложить выполнить работу (экспертный вопрос). Если человек отказался лучше проверить. В.И. Ленин читал и переводил с английского, а говорить не умел. Можно заложить различный смысл специалист ответит правильно (в какой мере), не специалист не поймет

Неправильные

Не имеем права задавать вопрос о национальности и возрасте. Неправильно наводящие, закрытые вопросы. например, Знаете ли вы ПК (нуль информации)

Аттестация персонала

Кадровое мероприятие, призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя, и это важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Два подхода к аттестации

В основу аттестации (аттестационного собеседования в частности) лежат две различные мотивации:

· необходимость управленческого контроля (подход I)

· стремление к саморазвитию (подход II)

Появляются такие системы аттестации, в которых в виде смеси воплощены обе мотивации.

Во многих случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда, превалирует необходимость управленческого контроля. Однако все большую популярность приобретает другой подход. Он ориентирован на развитие служащих

I Подход с позиции управленческого контроля (бюрократический). Обладающий властью выражает следующие мнения:

· нужно создать стимулы к эффективной работе

· развивать потенциал работников

· ставить перед ними задачи

· вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня

· контролировать повышение по службе на основе объективных критериев

В результате - ощущение еще большей беззащитности перед "капризами" и предрассудками управляющих, беспокойство о потери контроля над собственной судьбой.

Такой подход обычно приводит к:

· конфликтному поведению и конфликтам в организации

· внесению изменений в систему аттестации. Изменения носят характер "уступок" (ради успокоения опасений людей, чувствующих себя уязвленными). В результате система аттестации становится неэффективной

· введение жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности и справедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатам собеседования

· обтекаемым безопасным формулировкам

· слабому содействию аттестации на фактический уровень работы (за исключением бездельника или сильного работника)

· снижение уровня откровенности, доверия, инициативы

 

Такой подход эффективен, когда:

· перед работниками ставятся конкретные и ясные цели

· в культуре организации делается упор на соревновательность

· необходимо высвободить персонал

Этот подход уместен в бюрократических организациях. Упор в нем делается на заполнение формуляров, анкет.