Установление целей для сбалансированной системы показателей

Первым шагом на пути создания эффективной ССП является получена всеобщего одобрения и поддержки топ-менеджеров предприятия. Для многих концептуальные преимущества ССП очевидны. Они видят все недостатки ограниченной оценочной системы, основанной на финансовых показателях, и не нуждаются в особой агитации за развитие боле сбалансированного подхода. Однако явные концептуальные преимущества не могут стать достаточным основанием для разработки ССП. Для: этого необходимо прийти к согласию относительно основных целей е внедрения, которое должно помочь:

• определить систему целей и показателей;

• добиться единодушия среди участников проекта создания ССП;

• четко изложить схему процесса реализации и управления, который последует за составлением первичной ССП.

Проиллюстрируем это на примерах.

Добиться понимания и всеобщего одобрения стратегии

Не так давно компания Chem - Рго, производитель полимерных товаре! провела реорганизацию, целью которой было стремление стать компанией, ориентированной на потребителя. На смену традиционному функциональному предприятию пришло новое, построенное на нескольких направлениях деятельности и бизнес-процессах. Кроме того, руководство компании определило четыре главных бизнес-процесса, требующих усовершенствования: разработка системы заказов, управление создани ем продукта, выполнение заказа и производство. Каждое из пяти направлений деятельности имело различные требования к указанным бизнес-процессам. Например, группа работы с клиентами распределял большие объемы стандартных продуктов через каналы розничной торговли, в то время как группа разработки точного оборудования сотрудничала с инженерными службами некоторых очень крупных компаний решая вопросы согласования спецификаций на новые продукты. Очевидно, что каждый из четырех важнейших бизнес-процессов должен быть приспособлен под потребности соответствующего направления.

Создание ССП компании Chem - Рго начиналось с определения стандартной корпоративной модели, которая четко сформулировала стратегические приоритеты для всех направлений деятельности новой органи­зации. Затем для каждого направления в соответствии с этими приори­тетами были разработаны конкретные стратегии. На этом этапе руково­дители четырех бизнес-процессов ознакомились с системами показате­лей всех направлений, чтобы составить свои соответствующие программы Последовательный процесс состоял из:

• определения целей и показателей на корпоративном уровне;

• установления взаимосвязи корпоративных целей с задачами и по­казателями направлений деятельности;

• выявления взаимозависимости целей и показателей направлений деятельности и основных бизнес-процессов.

Данный подход позволил Chem - Рго провести комплексные организаци­онные изменения (от функциональной специализации до ориентации на потребителя) таким образом, что в этом процессе с наибольшей отдачей приняли участие все сотрудники компании.

Сосредоточиться на главном

Меtго Ваnk инициировал создание ССП как средства концентрации уси­лий и ресурсов. Мы уже говорили, что эта компания появилась в резуль­тате слияния двух крупных банков, оперировавших в одном регионе, чьи планы никогда не совпадали полностью. Управляющие приступили к разработке и запуску всеобъемлющей программы преобразований с целью создать банк XXI века, хотя взаимопонимания по поводу стиля деятельности и стратегии нового банка достигнуто еще не было. К сожа­лению, реализация программы вышла из-под контроля, оставив после себя 70 разрозненных планов мероприятий, каждый из которых требо­вал ресурсов и времени на изучение руководством.

Президент банка усмотрел в ССП инструмент объединения органи­зации. Определив стратегические цели и решающие факторы получения результатов, Меtго Ваnk смог достичь согласия и взаимопонимания сре­ди топ-менеджеров, независимо от того, из какого банка они пришли или какое функциональное подразделение представляли. Более того, ССП способствовала выбору приоритетов, консолидации и интеграции многих разрозненных действующих программ. Как результат — создание комплекса управляемых стратегических инициатив, направленных на достижение общепризнанных стратегических целей.