Выделяется три типа научения поведению.

Первый тип связан с рефлекторным поведением человека (условным и безусловным рефлексом).

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Суть этой теории сводится к тому, что если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе наблюдения поведения. Придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и с кем контактировать в процессе работы. В организации человек учится выполнению формально-процедурных действий, таких, как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и осуществление ответа на полученную информацию, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться. Человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняет свое поведение.

Менеджеры организации могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

Компенсация в управлении людьми играет роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников и роль средства модификации поведения человека.

Можно выделить четыре различных типа компенсации,которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения.

1. Положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация используется руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению (человек должен знать, за что он получил поощрение) и соответствовать интересам поощряемого человека.

2. Отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздражителей. Важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

3. Наказание. Компенсация наступает как реакция на “неверное”, нежелательное для руководства или организации поведение. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов.

4. Гашение нежелательного поведения. Если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через, некоторое время они начнут сокращаться.

Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсациис целью направленного научения поведению.

Существуют два подхода к выбору времени компенсации:

1. Компенсация после каждого случая действия человека (непрерывная компенсация).

2. Периодическая компенсация.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа:

1. Компенсация через фиксированный интервал времени.

Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

2. Компенсация через переменный интервал времени.

Он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя.

3. Компенсация в зависимости от фиксированной нормы.

При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий.

4. Компенсация в зависимости от объема действий.

Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять “правильные” действия.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей.

Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

Менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации. В управлении кадрами следует рассматривать каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Вопросы для повторения

1. С каких позиций может быть определено поведение человека в организации?

2. В чем суть ролевого аспекта взаимодействия человека и организации?

3. Каковы основные причины, затрудняющие выполнение ролей сотрудниками в организациях?

4. В чем суть личностного аспекта взаимодействия человека в организациях?

5. Под влиянием каких факторов формируется индивидуальность человека?

6. Что подразумевается под понятием “малая группа”?

7. Что такое формальные и неформальные группы?

8. Какие изменения происходят в поведении человека под влиянием группы?

 

 

3.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

В широком понимании, организационная культура определяет, каким должно быть поведение членов организации; как работнику следует и не следует выполнять свою работу.

Целесообразно говорить об организационной культуре только при условии, что организация рассматривается как сообщество, имеющее общее понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения.

Организационная культура включает в себя идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, обычаи и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.

Чаще всего в организациях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, формирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Структура организационной культуры включает следующие основные элементы:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Сложность заключается в том, что мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках. А значительные различия в мировоззрениях работников затрудняют их сотрудничество.

2. Организационные ценности - предметы и явления организационной жизни, значимые для нее и духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии; язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.

К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. «Психологический климат» представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Стоит также отметить, что в любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, то есть собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент объединения индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные организационные культуры.

Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

· внешняя адаптация включает в себя то, что должно быть сделано организацией, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;

· внутренняя интеграция иллюстрирует то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания целесообразно отнести следующее:

1. Миссия и стратегия - определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии.

2. Цели - установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками.

3. Средства - ресурсы, используемые для достижения целей; объединение усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности.

4. Контроль - установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры.

5. Корректировка поведения - создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с трибун для общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Что касается установления целей и выбора средств их достижения, то важно представлять, что в одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение; в других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого (или и то, и другое).

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, то есть установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории; выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее - установление критериев членства в организации, и ее группах.

3. Власть истатус — установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

4. Личностные отношения - установление формальных и неформальных правил, характера организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

5. Награждения и наказания — определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий.

6. Идеология и религия - определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. В подавляющем большинстве случаев наряду с "официальной" организационной культурой сосуществуют оппозиционные культуры или тенденции. Это вполне естественное явление, поскольку членами организации являются живые люди, а не одинаковые роботы.

Однако случается и так, что силы сопротивления начинают теснить приоритетную культуру, пытаясь занять ее место.

Иммунитет организации от подобных тенденций зависит от силы ее основной культуры, которая определяется тремя факторами:

1. "глубиной";

2. степенью веры в ценности членов организации;

3. ясностью приоритетов.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации; определяющие отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении (например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других), менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Причем распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на повеление, и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.

Поэтому оптимальной для реорганизации является умеренно сильная организационная культура. Стечением времени и под воздействием обстоятельств культура организации может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. В процессе деятельности могут происходить определенные изменения в культуре организаций, в частности:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· корректировка ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Но в зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае коллектив работников как бы распадается на два лагеря - сторонников и противников изменений.

Преобразования могут проходить более или менее успешно в зависимости от статуса и влиятельности их сторонников. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Поэтому рекомендуют все изменения проводить постепенно.

Существуют два варианта внедрения изменений в организационную культуру:

1. Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей.

2. Включить новых людей в организацию и уволить прежних работников, противящихся изменениям.

Очень сложно определить факт изменения культуры.

Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности.

Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Следует отметить причины, вынуждающие менеджеров менять культуру своей организации:

1. Необходимость повышения организационной эффективности и морали.

2. Основательное изменение миссии организации.

3. Усиление международной конкуренции.

4. Значительные технологические изменения.

5. Важные изменения на рынке.

6. Поглощения, слияния, совместные предприятия.

7. Быстрый рост организации.

При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Такая система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который накапливается в любой организации.

Вопросы для повторения

1. Что представляет из себя организационная культура?

2. Как формируется организационная культура?

3. Какие элементы включает структура организационной культуры?

4. Из чего складывается внешняя адаптация организации?

5. Что понимается под внутренней интеграцией в организациях?

6. Какие существуют методы поддержания организационной культуры?

7. Какие изменения могут происходить в культуре организаций в процессе их деятельности?

8. По каким причинам менеджеры вынуждены менять культуру своих организаций?