Этапы карьеры работника (по А.Кудашеву, 1996)

Название этапа	Главные задачи	Временной период	Специфические особенности
Обучение	1) адаптация 2) поиск своего места в организации за счет соответствия рабочего места должностным обязанностям, инструкциям	Первые 3-5 лет	Работники на этой ступени чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства, подавленности, так как ощущают разрыв между своими представлениями о работе и тем, чем она является в действительности
Борьба за признание	1) должностной рост	5-10 лет работы	Продвижению могут мешать традиции, сложившиеся в организации, конкуренция с коллегами; чтобы их преодолеть, работники вынуждены действовать энергично и смело.
Консолидация	1) расширение сферы приложения своих способностей 2) достижение признания как профессионала	10-15 лет работы	Большинство работников получают назначение на серьезные руководящие посты, открывая для себя новое поле деятельности.
Переоценка	1) рациональная оценка имеющихся ресурсов	15-20 лет	Кризис «середины карьеры», приостановка в своем профессиональном развитии (эффект «плато») для одних и успешное преодоление проблем, приобретение внутренней свободы и нового импульса к творчеству для других.
«мастер управления»	1) благополучие всей организации 2) поддержка более молодых специалистов	20-30 лет	Руководитель не только развивает дело, но и старается создать условия для каждого подчиненного для достижения максимальной отдачи
«опытный консультант»	1) консультирование по ситуациям, требующим глобального подхода или прояснения истории ранее принятых решений	Более 30 лет	Многоопытный руководитель отходит от оперативного управления, передав пост одному из своих бывших подчиненных

 

Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карь­еры важен также «качественный» подход. Разные исследователи используют отли­чающиеся друг от друга критерии для характеристики основных особенностей того или иного этапа карьеры.

Так, А. Я. Кибанов (2002) рассматривает этапы карьеры, исходя из удовлетворяемых в их ходе потребностей человека. На предварительном этапе ведущей является потребность в безопасности существования, сменяющаяся потребностью к установлению независимости на этапе становления (25-30 лет). В период продвижения (30-45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.

Следующий этап (сохранение достигнутого, 45-60 лет) характеризуется потребностью передать знания более молодым коллегам. И на заключительном этапе (завершение, 60-65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преемника.

Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов (1994) приводят стадии карьеры профессионалов — «группы людей, чье продвижение имеет особую важность для работы современных организаций». К данной категории, составляющей 33% от общего числа сотрудников, авторы относят «интеллектуальных работников» — профессиональных бухгалтеров, ученых, инженеров и т. д. Эффективное продвижение профессионалов начинается, по мнению исследователей, с понимания ими решающих характеристик каждой стадии карьеры. К таковым относятся базовые ролевые позиции и основные психологические проблемы.

Если в начале карьеры работник находится в позиции ученика, в тесном контакте с более опытным наставником, то по мере своего профессионального продви­жения он проявляет себя в качестве «независимого генератора идей в выбранной области», затем — в роли «наставника, помогающего тем, кто проходит первый этап» и, наконец, занимает позиции «менеджера, антрепренера и генератора стратегических идей».

Соответственно, претерпевает изменения набор основных психологических проблем, с которыми сталкивается профессионал, проходя по ступенькам своей карьеры. На первой стадии главная сложность заключается в необходимости осознать и адекватно реагировать на ситуацию зависимости от авторитетной фигуры. Ожидание большей свободы творчества, как правило, не оправдывается.

На втором Этапе повышается уровень конфликтности с коллегами, появляющее­ся психологическое состояние независимости слишком сильно отличается от состояния зависимости на предыдущем этапе. На третьем этапе профессионал несет ответственность не только за себя, за результаты своего труда, но и за других, за своих подопечных, а это приводит к возрастанию психологических нагрузок и в итоге — к дистрессу. На заключительном этапе карьеры профессионал озабочен необходимостью искать и применять «непрямые», недирективные методы руко­водства.

Рассматриваемый подход к периодизации карьеры выгодно отличается от дру­гих еще и тем, что ученые приводят условия перехода на последующую карьерную ступень. Для того чтобы перейти с первой ступени на вторую, работник должен продемонстрировать компетентность в определенной сфере деятельности. Качест­вом, обеспечивающим переход со второй на третью стадии, является уверенность профессионала в своих силах.

Находясь на третьей стадии, профессионалы имеют несколько возможных век­торов развития своей карьеры. Работники, получающие удовлетворение оттого, что другие совершенствуются (под их руководством) и выполняют все более сложную и ответственную работу, могут пожелать оставаться на этой стадии вплоть до пенсии.

Те, кто не справляется с требованием переместить в центр своего внимания работу других и нести за нее ответственность, могут по своей воле вернуться на предыдущую стадию. А на последующую ступень профессионал имеет право продвинуться при наличии у него способности подготовить младших коллег к работе с большей ответственностью.

Рассмотренные варианты периодизации карьерного пути, несколько различаю­щиеся в деталях, в целом отражают традиционную концепцию стадий карьеры. Данная концепция разрабатывалась в 50-е годы [Super D. Е., Crites J., Hummel R., Moser H., Overstreet P., Warnath С., 1957], исходя из характерной для того периода относительной стабильности организационной среды. Современные условия дея­тельности предприятий и организаций отличаются резко возросшей динамикой и сложностью, а также сокращением количества времени, отпускаемого на каждый производственный или технологический цикл [Handy С., 1 989, 1994].

Основываясь на исследованиях по вопросам карьеры, проведенных в последнее десятилетие, ряд авторов предпринял попытку пересмотра прежней концепции стадий карьеры [Hall D. Т., Mirvis Р. Н., 1995]. Вместо традиционной модели карь­еры, рассматриваемой как линейно-последовательное продвижение от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащей про­гнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий [Dalton G. W., Thompson P. Н., Price R. L., 1977], предлагается концепция поливариативной карь­еры (protean career), что соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим.

В то время как традиционный подход ориентирован, главным образом, на внеш­ние условия и некую идеальную, обобщенную, универсальную для всех модель (так называемая карьерная лестница — «career path»), авторы концепции поливариа­тивной карьеры подчеркивают уникальность карьерного пути каждого работника. Карьера каждого человека, по мнению Дугласа Холла и Филиппа Мирвиса [Hall D. Т., Mirvis Р. Н., 1995], также уникальна и неповторима, как и отпечатки его пальцев («career fingerprint»).

В рамках прежнего подхода главенствовал императив, обозначенный С. Сарансоном [Saranson S,, 1977] как «одна жизнь — одна карьера» («one life — one career»), позволявший работнику рассчитывать, что для успешного осуществления карьеры в течение всего периода его профессиональной активности вполне достаточно развития какого-то одного или нескольких конкретных умений и навыков.

Новый взгляд на специфику должностного и профессионального продвижения работников фокусируется на карьере как на динамичном прохождении не одного-единственного, а совокупности многих карьерных циклов, каждый из которых состоит, в свою очередь, из ряда «мини-стадий» профессионального становления и развития. Ведущим критерием, определяющим границы той или иной «макростадии» карьеры, является не биологический возраст (согласно которому, например, 45-летние и 50-летние работники уже в силу достижения ими соответствующей возрастной границы рассматриваются в качестве находящихся в середине своей карьеры). Здесь главное — возраст карьерный (career age), когда, возможно, пяти лет рабо­ты по конкретной специальности достаточно, чтобы оказаться в середине карьер­ного пути, присущего именно данной профессиональной сфере. В другой же про­фессиональной сфере этих пяти лет может не хватить для достижения середины карьеры.

Согласно концепции поливариативной карьеры, от работников, претендующих на успешность, требуется прежде всего обладать не конкретным набором, ограни­ченным количеством навыков и умений, а своего рода метаумениями. Важнейшие из них — способность быстро адаптироваться к часто меняющимся условиям орга­низационной среды и эффективное самообучение.

Собственно же карьера рассматривается как процесс, которым управляет не организация, а сам человек. Направление такого процесса может время от време­ни меняться в соответствии с динамикой потребностно-мотивационной сферы личности [Hall D. Т., 1 976]. Карьера в контексте данного подхода отражает не только динамику профессиональной жизни работника в какой-либо одной органи­зации. Работая в современных условиях (особенно российских), специалист зачас­тую оказывается перед выбором: 1) оставаться на той же должности и в той же •организации, хотя и не все в этой организации его устраивает; 2) перейти в другую организацию с сохранением или изменением должностного уровня; 3) осуществив Соответствующую переподготовку, перейти в другую профессиональную область деятельности.

Поливариативная карьера — это и есть совокупность всех ситуаций реализо­ванного выбора векторов дальнейшего профессионального и должностного про­движения. Не случайно английское название описываемой модели — «protean career» — можно дословно перевести на русский язык как «протейная карьера», по имени древнегреческого морского божества Протея, «обладающего многознанием и способностью принимать облики самых разнообразных существ» [Словарь современной мифологии, 1997].

Важно отметить, что критерий успешности такой карьеры интернален, то есть для реализующего ее человека решающее значение имеет субъективное осознание своей успешности (Д. Холл еще определяет этот критерий как «психологический успех»), а не внешние знаки и отметки [Hall D. Т., 1995].

Разработанная Д. Холлом и Ф. Мирвисом (1993) концепция поливариативной карьеры имеет существенное прикладное значение. На ее основе авторы предла­гают новый психологический контракт на карьеру, наиболее актуальный для ра­ботников, находящихся в середине карьерного пути или на более поздних этапах профессионального пути. Психологический контракт — это, по сути, пункты взаим­ных ожиданий работника и работодателя друг от друга, носящие зачастую импли­цитный характер, то есть явно не декларируемые, но подразумеваемые.

 

А. Мак-Нейл (1990) приводит два вида психологического контракта на карьеру. Первый основан на долгосрочном взаимном вкладе обеих сторон (работника и работодателя) в трудовые отношения и уверенности, что периодически и неизбеж­но возникающий дисбаланс в системе отношений «вклад — отдача» и, как следствие, психологический дискомфорт той или иной стороны может быть легко устранен этими же сторонами. Второй опирается на краткосрочный взаимовыгодный и в равной степени полезный обмен услугами. За такой короткий период и при четком изложении взаимных обязательств дисбаланс в системе отношений «вклад — отда­ча», как правило, не успевает развиться, а если и возникает, то служит основани­ем для расторжения контракта.

Текущая ситуация на рынке труда в различных развитых странах имеет свои особенности. Например, в Японии в рамках первого вида психологического кон­тракта на карьеру реализуется идея привлечения организацией своего сотрудника к нескольким, зачастую весьма различным видам деятельности на протяжении всего его профессионального пути.

Несмотря на то, что система пожизненного найма охватывает в Японии всего 20% работающих, продолжительность работы в одной фирме считается предпоч­тительной. Поэтому японские менеджеры «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, этнических и национальных норм и сложившегося положения в обществе [Розанова В. А., 1997].

Такой подход (неспециализированная карьера) принципиально отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника опреде­ленной профессии разными компаниями [Пищулин Н. П., Ковалевский В. Ф., Ани- симов В. M_v 1994].

В США и ряде стран Западной Европы между работником и работодателем заключается преимущественно психологический контракт второго вида. А доста­точно высокая профессиональная мобильность, обеспечивающаяся сравнительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматривается как безусловно положительное явление. Например, поданным Э. Старобинского (2001), американский инженер, в течение 20 лет работавший в 4-5 компаниях, ценится гораздо выше, чем тот, кто все эти годы проработал в одной.

· А. Розанова (1997), сравнивая подходы к карьере менеджеров в Японии и Великобритании, подчеркивает их противоположность. В Великобритании боль­шинство компаний склонны приглашать менеджеров из чужих фирм. Мобильность менеджеров и специалистов в этой стране считается одним из проявлений их высо­кой квалификации. При этом при поступлении на работу (а именно с этого момен­та и начинается карьера специалиста в данной организации) особенно высоко ценится и способствует эффективному должностному продвижению опыт работы в нескольких фирмах и в разных условиях.

Подобная тенденция связана с переходом от организационно-определяемой карьеры (organizationally based career) к поливариативной, базирующейся на профессиональном и личностном самоосознании и самоопределении (self-based protean career). В качестве ключевого элемента нового психологического контрак­та на карьеру его авторы определяют профессиональное развитие работника продолженное обучение или, иными словами, циклическое переобучение в соответствии с меняющимися требованиями организационной среды. По данным бельгийского специалиста, исследователя современных проблем менеджмента Дж. М. Хилтропа (1996), для низового звена исполнителей-рабочих в настоящее нормой является 3-4 цикла переподготовки за период экономической активности, а современному типичному 25-летнему менеджеру за свою будущую, в среднем 40-летнюю, карьеру придется не менее 8 раз проходить курс переобучения и переподготовки.

Резюмируя содержание данного раздела книги, вслед за многими специалистами по изучению карьеры можно отметить, что в современных исследованиях выделяются три основных подхода к пониманию карьеры:

1.Карьера понимается в широком контексте жизненного пути и профессионализации (профориентация, выбор профессии, профессиональной карьеры).

2.Карьера представлена как этапы восхождения человека к профессионализму и достижение высокого профессионального статуса и признания в про­фессиональном сообществе.

3.Карьера рассматривается как продвижение в организационной иерархии, результат которого — определенный должностной и социальный статус, подкрепленный соответствующим уровнем материального вознаграждения.

Автор книги придерживается понимания карьеры с позицийпсихолого-акмеологического подхода, рассматривая карьерное продвижение не только (и не столько) как перемещение по должностным ступенькам организационной иерархии, а процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности, достижения личностью своего «акме».

На мой взгляд, именно феномен «акме», в изучение которого внесли существенный вклад отечественные специалисты, крупные российские психологи Б. Г. Ананьев А. А. Бодалев, А. А. Деркач, К. А. Абульханова-Славская, Е. А. Климов, В. Кузьмина, Р. Л. Кричевский, А. К. Маркова, наиболее точно отражает сущность реализации человека в карьере. «Акме» — кульминация, пик, оптимум в профессиональном развитии человека на данном отрезке жизненного пути, момент наивысшего продуктивного творчества и наибольшей значимости созданных человеком ценностей. Это высший для каждого человека уровень в его развитии, Осознанное постоянное движение к осуществлению новых, более трудных, чем прежде, замыслов, результаты которых нужны не только самому человеку, но и всем людям.

Акмеологический аспект карьеры раскрывается через цели, планы, модели, стратегии, факторы, критерии и технологии сопровождения карьерного продвижения. Их анализ — в следующих разделах книги.

 

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В КАРЬЕРЕ И КАРЬЕРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Выстраивание успешной карьеры во многом определяется четкой постановкой карьерных целей и планированием шагов по их достижению. Характеристике возможных целей карьеры и описанию современных технологий карьерного планирования посвящен этот раздел книги.

 

ТЕОРИЯ

В современных условиях значительного успеха могут добиться те организации, предприятия, фирмы, где максимально полно используется профессиональный, деловой и личностный потенциал сотрудников.

«Мостиком» между своеобразием и уникальностью организации и индивиду­альностью отдельной личности может служить открытая, гласная система личного развития и служебного роста. Каждый работник должен знать свое «поле успеха» (термин предложен зарубежным специалистом по управлению А. Вайсманом). Сотруднику важно иметь представление, чего он может добиться в итоге своей работы, результаты его достижений должны быть для него очевидны, а возможный карьерный путь четко спланирован. Организация обеспечит значительный рост мотивации, предложив своим сотрудникам индивидуальные планы карьеры, согла­сованные с ними и обязательно содержащие цели, привлекательные и достойные, прежде всего, с точки зрения самих сотрудников.

Цель карьеры имеет более глубокое содержание, нежели область деятельности, определенная работа или конкретное место на служебной лестнице.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры могут выступать самые разнообразные устремления работников (как социально значимые, имеющие общегражданское звучание, так и корыстные, сугубо эгоистические). Перечень подобных целей приведен ниже. В основе списка — данные отечественных специалистов, дополненные результатами исследований автора этой книги.

Возможные цели карьеры:

· иметь должность (или заниматься видом деятельности), соответствующую самооценке и потому доставляющую моральное удовлетворение;

· получить работу или должность, усиливающую возможности и способствующую их развитию;

· иметь работу или должность творческого характера;

· работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;

· иметь престижную работу или должность, значимую в глазах окружающих;

· достичь положения в организационной иерархии, дающего реальную власть над людьми;

· получить либо хорошо оплачиваемую работу или должность, либо позво­ляющую одновременно получать большие побочные доходы;

· иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

· получить работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Общие требования к формированию целей карьеры на основе принципов целеполагания, разработанных на основе SMART-метода и предложений отечествен­ных авторов (А. К. Клюев, Е. А. Князев, М. Семенихина), можно представить сле­дующим образом.

Конкретность — базовая характеристика цели, дающая возможность ясно ее видеть. Неконкретные цели могут встречаться по разным причинам: нежелание концентрироваться на анализе событий деловой жизни, игнорирование своих потребностей или неясность собственных желаний. Отсутствие конкретики в поста­новке карьерной цели — решающий негативный фактор, тормозящий любое карьерное продвижение.

Важно максимально подробно представить то, чего вы хотите достичь в карьере. Будьте предельно конкретны: как выглядит желаемый для вас результат, какие чув­ства и ощущения вызывает, как звучит? Чем сенсорно богаче ваше представление, тем в большей степени оно задействует и настроит ваш мозг на достижение поставленной цели.

Измеримость. Эту характеристику можно определить как меру карьерного успеха, который появится при достижении поставленных целей. Причем карьерный успех может измеряться в точных количественных показателях — уровне дохода, соотношении затраченного времени, сил, других ресурсов и отдачи в виде мате­риальных благ. А также в виде дополнительных условий — например, в возможности зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, постоянно повышать свой профессиональный уровень и расширять компетенции и т. д.

Достижимость. Важно составить точное представление о желаемом результате: что именно будет, когда вы достигнете цели; что и кто вас будет окружать; как вы вообще поймете (каким образом, по каким признакам об этом могут узнать другие), что достигли того, к чему стремились.

Реалистичность. Необходимо четко осознавать не только свои карьерные возможности, но и понимать возможности рынка труда в целом и условия в конкретной организации в частности. Например, человек, желающий осуществить карьеру в очень узкой профессиональной сфере, может столкнуться с серьезными трудностями (например, работник обладает уникальными, но очень специфическими знаниями, а на рынке труда эти знания пока не востребованы и практически нет ни одной организации, которая бы изъявила желание принять такого специалиста).

Заданность во времени. Цель не может быть бессрочной, иначе она никогда не будет достигнута. Цели могут быть долго-, средне- и краткосрочные. Если цель ставится на достаточно долгий период, ее необходимо разбить на подцели, опре­деляющие меру успеха в каждый промежуточный период профессиональной дея­тельности.

Мотивация. Карьерная цель должна быть привлекательна для человека: стиму­лировать его профессиональный и личностный рост, способствовать раскрытию творческого потенциала. Важно формулировать карьерные устремления в позитив­ных терминах. Указывать не то, чего бы вы не хотели, а только то, к чему вы стре­митесь (например, цель «лишь бы не трогали» сформулирована в негативном ключе; ту же цель можно перевести в позитивное русло — «хочу добиться стабиль­ной и спокойной работы с высоким уровнем личной самостоятельности»).

Наличие вызова (или амбициозность). Карьерная цель должна быть, по сути, ответом на вызовы окружающей рабочей среды. Это цель, направленная на дос­тижение большего результата, чем предполагают имеющиеся возможности (образ­но говоря, «метить в коперники!»). Например, если раньше работник зарабатывал одну сумму, то теперь цель — получать в 2-3 раза больше; прежде работал менед­жером среднего звена, теперь ориентир — на уровень топ-менеджера. Иногда цель амбициозна, если просто сдерживает ситуацию (например, спрос на товар по объективным причинам снизился, но работник ставит задачу сохранить прежний уровень продаж). «Лучше» не всегда означает «больше»!

Ответственность. Определите такие цели карьеры, достижение которых в прин­ципе зависит от вас. Нет смысла рассчитывать, что кто-то должен сделать что-то для вас и тогда «все будет хорошо» (как в известном отечественном фильме). То, к чему вы стремитесь, должно принадлежать вам, исходить от вас, быть вашим.

«Экологичность». Спроецировав в будущее последствия достижения ваших сегодняшних карьерных целей, подумайте, не нанесут ли они ущерба другим людям. Ваши результаты должны приносить пользу и вам, и другим, они должны быть «эко­логически чисты».

Цели карьеры могут меняться с возрастом, по мере накопления профессиональных, квалификационных знаний, личностных изменений. Невозможно стать субъектом раз и навсегда: человеку приходится порождать себя в этом качестве в каждом своем действии. Формирование целей карьеры — также процесс посто­янный.

Несмотря на важность постановки цели карьеры, одного этого для успешного продвижения и роста по службе недостаточно. Помимо иерархии целей необхо­димо также определить пути и сроки их реализации. В этом и состоит сущность планирования карьеры. Планирование карьеры — одно из ведущих направлений деятельности кадровых служб многих учреждений, организаций, фирм, компаний. Оно может осуществляться различными путями.

В ряде компаний можно буквально вычертить схему кадровых перемещений в рамках развития карьеры по принципу: «Если вы хотите получить должность "Д", сначала займите должность «А» и проработайте на ней определенный срок, затем пройдите должности "Б", "В", "Г", после чего вы готовы к "Д"».

В других компаниях нет столь жесткой предписывающей схемы. В них при назначении на должность каждый раз отбирают на конкурсной основе лучших и при этом систематически занимаются подготовкой и развитием талантливых управленцев. Это имеет большое значение, поскольку исследования показывают, что работники зачастую относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны, чтобы важные решения по их карьерному продвижению принимались руководством.

Одним из современных и достаточно эффективных способов создания системы развития и профессионального роста сотрудников является планирование целевых полей или «полей успеха» (см. ниже «Годовой целевой план»). Для многих организаций и фирм гибельно вертикальное, линейное мышление по иерархиям и подразделениям. От этого можно избавиться за счет формирования сетевойструктуры, подразумевающей создание внутренней системы целевых полей.

Каждое целевое поле, согласно идее зарубежного исследователя проблем карьеры А. Вайсмана (1995), представляет собой мотивационное «поле успеха», поскольку дает возможность делегировать ответственность от топ-менеджеров к линейным руководителям. Делегирование этой ответственности внутри целевых полей может осуществляться и в отсутствие иерархических уровней. При этом обязательным условием выступает определение сроков выполнения конкретных проектов и меры ответственности за его результаты.

Благодаря подобной системе планирования карьеры у молодых и способных сотрудников появляется возможность «перепрыгнуть» имеющиеся иерархические ступени. А более опытные могут досрочно передать ответственность перспективным работникам независимо от их официального должностного статуса и положения в организации. Разумеется, подобное поощрение отдельного сотрудника должно быть напрямую связано с его способностью ответственно и в назначенный срок выполнять поставленные перед ним задачи.

В работе отечественного специалиста Ю. Семенова (1996) план карьеры определяется как «план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности».

При этом следует иметь в виду, что планирование карьеры имеет особенность в организационном контексте — оно не создает новых вакансий и не дает работнику 100-процентную гарантию продвижения по службе или получения нового назначения. В то же время планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для предприятия (организации) и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут возникнуть в будущем.

Необходимо понимать четкое различие между планированием карьеры и пла­нированием работ и функциональных обязанностей сотрудника. Планирование карьеры не ориентируется на первоочередную задачу сотрудника получить следующее наиболее вероятное назначение, его задача другая — дать перспективную цель.

 

ГОДОВОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПЛАН

Целевое поле1	Целевое поле2	Целевое поле3	Целевое поле4
Ответственный руководитель	Заместитель	Ответственный руководитель	Заместитель	Ответственный руководитель	Заместитель	Ответственный руководитель	Заместитель
Проект	А1	Проект	А2	Проект	А3	Проект	А4
Руководитель	Срок	Руководитель	Срок	Руководитель	Срок	Руководитель	Срок
Проект	Б1	Проект	Б2	Проект	Б3	Проект	Б4
Руководитель	Срок	Руководитель	Срок	Руководитель	Срок	Руководитель	Срок
Проект	В1	Проект	В2	Проект	В3	Проект	В4
Руководитель	Срок	Руководитель	Срок	Руководитель	Срок	Руководитель	Срок

Важно помнить, что определение целей, выражение стремления к их достижению, готовность к отказу от многих «благ и удовольствий» для их реализации — дело самого работника, а не руководителя или специалиста кадровой службы. Руково­дитель лишь стимулирует сотрудника, оказывает ему поддержку и предоставляет необходимую информацию. План карьеры важен прежде всего для работника, это своего рода маршрутная карта и график, ведущие его к желаемой цели.

Планирование карьеры играет существенную роль в эффективном управлении персоналом на предприятии (в организации), что можно представить как реализа­цию ряда преимуществ:

· происходит взаимоувязка планов личного профессионального роста сотруд­ников с задачами предприятия (организации);

· обеспечивается оптимальная организационная структура;

· успешно решаются вопросы стабильности и предсказуемости поведения работников за счет создания внутрипроизводственного рынка труда.

Важные следствия планирования карьеры таковы:

· реализация желаний и устремлений работников относительно развития их личностного потенциала и осуществления профессионального роста, а в конечном итоге создание условий для наиболее полной и всесторонней са­мореализации сотрудников;

· оптимальное использование функциональных возможностей и личностного потенциала работника в настоящее время и в будущем;

· создание атмосферы взаимного уважения и доверия, когда каждый сотрудник чувствует уверенность в собственных силах;

· обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являю­щихся перспективным резервом;

· формирование внутриорганизационного кадрового резерва;

· обеспечение высокого уровня лояльности, уважительное отношение руководства предприятия (организации) к своим работникам и работников — к ру­ководству.

Процедурно специалисты по планированию карьеры видят данный процесс как последовательное прохождение ряда этапов. Причем одни авторы рассматривают его более широко, как путь выбора карьеры, и указывают 6 основных шагов (таб­лица 5).

Таблица 5

Путь выбора карьеры

(по Д.М. Иванцеву и А.А. Лобанову, 1993)

Шаг 1	Определение сотрудникам конечной желаемой цели служебного продвижения и последовательности рабочих мест на пути к этой цели
Шаг 2	Определение сотрудникам текущих источников информации о предполагаемых рабочих местах
Шаг 3	Анализ сотрудником рабочих мест, их сравнение между собой: отрасли, типы организаций (компаний, фирм, учреждений, предприятий), функции
Шаг 4	Анализ работником собственных возможностей, формулирование запросов (з/п, условия карьеры, повышение квалификации и т.д.)
Шаг 5	Выявление работником соответствия собственных запросов и запросов отрасли, организации.
Шаг 6	Осуществление сотрудником карьеры, постоянное наблюдение за своим продвижением с одного рабочего места на другое, варьирование конечной цели служебного продвижения, учет новых предложений рабочих мест и изменений личных возможностей.

Другой, более конкретный, «точечный» подход применяет Ю. Семенов (1996), предлагая четыре процедуры планирования карьеры:

· сотрудником изучается сложившееся содержание работы на отдельных эта­пах служебного продвижения;

· на каждом этапе определяются свои «входные» и «выходные» параметры как индикаторы контроля успешности прохождения этапа работником;

· детализируются требования для вступления работников в каждый этап: лич­ностные качества, образовательный уровень, квалификация, возраст, стаж работы и т. п.;

· определяется уровень организационно-делового опыта сотрудника, необхо­димого для перехода на более высокий уровень.

Прохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается работником с помощью плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этапности карьеры для конкретной ситуации руководством организации создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации про­фессионального и должностного роста сотрудника.

Итогом трудов по планированию карьеры может служить карьерограмма — кад­ровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направ­лений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения. В практике отечественного менеджмента существует несколько подходов к составлению индивидуальных карьерограмм или карт социально-профессионального роста [Красовский Ю. Д., 1997].

 

КАРЬЕРОГРАММА

Первый раздел

В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации.

Диапазон событий, значимых для людей и вызывающих у них чувство необхо­димости роста, достаточно велик.

Второй раздел

Формулируются требования, которые должен выполнить работник, чтобы про­двинуться по ступеням должностного и профессионального роста.

Например, какое образование (или дополнительную квалификацию) ему не­обходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ и с каким качеством выполнить, чтобы получить поощрение, и т. д.

Третий раздел

Фиксируются обязательства администрации относительно профессионального роста и карьерного продвижения работника.

Например, организация гарантирует обеспечение повышения квалификации (причем это возможно как путем внутрифирменного обучения, так и с помощью стажировок в головном офисе компани