Подумайте снова, чтобы не попасть в рейтинг Финкельштейна

В чём проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» – это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом - пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

· нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства, стремление всё делать по своему, несмотря на указание сделать всё так и не иначе;

· агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;

· отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;

· завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;

· недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;

· регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;

· эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;

· отсутствие карьерных перспектив;

· длительный срок работы на одном месте;

· отсутствие личностной зрелости;

· сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;

По мнению опрошенных журналом «Управление персоналом» руководителей и HR-менеджеров российских компаний из различных сфер бизнеса, работники, обладающие подобными недостатками могут стать проблемой. Американский взгляд на эту ситуацию отражен в книге «Управление неуправляемым: как мотивировать даже самых неподдающихся сотрудников» Энн Лоер и Джезра Кайи. Авторы выделяют пять типов «проблемных» сотрудников:

«Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам. Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому.

Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

 

Уволить или мотивировать?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

Что же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании - если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению "проблемного" сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».

А профессор London of Business School Нигель Николсон
в статье «Мотивация “проблемного” персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона “проблемные” работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые “будят” присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации “проблемного” персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что “для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными “каналами” усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика “перестройки” присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для “проблемного” персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

Василий Горлов

 

 

Подумайте снова, чтобы не попасть в рейтинг Финкельштейна

«Подумайте снова: почему хорошие руководители продолжают принимать неверные решения» это не только название последней книги профессора менеджмента школы бизнеса Tuck Дартмурского колледжа, доктора философии Колумбийского университета Сидни Финкельштейна, но и рецепт, который автор предлагает всем лидерам в любой сфере деятельности. Подумайте ещё раз перед тем, как принять стратегические решения, которые могут оказаться значимыми для многих людей. Финкельштейн читает в школе бизнеса курс по лидерству и стратегии и на протяжении 20 лет занимается практическим изучением проблем топ-менеджмента крупнейших компаний. Он автор 11 книг, в том числе и мирового бестселлера «Почему умные управляющие терпят неудачи» и более 65 статей посвященных этим проблемам. Он является экспертом в области слияний и поглощений и принятия управленческих решений. В 2011 году Финкельштейн опубликовал в своём блоге на Blogger Buzz рейтинг «Наихудшие СЕО 2011».

 

Принимать решения свойственно людям. Это основа их личной и профессиональной жизни, об этом пишет Сидни Финкельштейн в одной из своих статей. И, разумеется, случаются ошибки. Резонанс неправильных решений может быть разным. Вполне терпимым, когда повод не слишком значителен или ужасающим, когда речь идёт о стратегических решениях в политике и бизнесе. Как известно, даже выдающиеся лидеры допускают ошибки.

Герберт Гувер (31-й президент США, 1929 – 1933 гг.., – здесь и далее прим. редактора) в период Великой депрессии принял ряд неверных экономических решений, способствовавших ухудшению экономической ситуации и росту безработицы, что обусловило его поражение на следующих президентских выборах. Введение подушного налога в Великобритании в 1989 году, на котором настаивали премьер-министр страны Маргарет Тэтчер, привело к массовым протестам и её отставке.

Судьбоносные ошибки руководителей случатся не только в политике. В бизнесе их роль ничуть не меньше. Кен Льюис, «банкир №1 в США», как его называли ещё несколько лет назад, был вынужден уйти в отставку с поста исполнительного директора Bank of America после провальной сделке по приобретению корпорации Merrill Lynch & Co за 50 млрд $, что значительно превышало её рыночную стоимость. После ряда неудачных проектов приведших к серьезным финансовым потерям Юрген Шремп досрочно покинул пост председателя правления автомобильного концерна DaimlerChrysler, ярым сторонником создания которого он был, а спустя год концерн прекратил своё существование.

Подобных примеров бизнес-решений с катастрофическими последствиями множество. Но почему хорошие руководители принимают неверные решения? И можно ли что-то предпринять для того, чтобы снизить риск возникновения подобных ситуаций? Сидни Финкельштейн пытается найти ответ на эти непростые вопросы.

Прежде всего, по его мнению, стоит обратить внимание на особенности мышления и способы принятия решений руководителями. Финкельштейн выделяет четыре, по его выражению «красных флага» (русский эквивалент - сигнала тревоги), которые свидетельствуют о том, что неправильное решение может быть принято.

1. Ложный опыт. Топ-менеджеры нередко готовы опираться на опыт, который прежде приводил к успеху. Но это вредное занятие, потому что такой подход может привести к искаженному восприятию реальности. Например, высокие прибыли ипотечного кредитования заставляли многих банкиров принимать рискованные решения, которые теперь выглядят глупыми.

2. Ложные суждения. Прежние успешные решения и идеи могут сослужить руководителю дурную службу. Они таят в себе опасность их повтора без учета существующей реальности и угрозу подмены этой реальности желаемым развитием ситуации.

3. Личные интересы. Нередко личные интересы руководителя вступают в противоречие с требованиями дела. Яркий пример этого – финансовый кризис 2008 года, одной из причин которого стали противоречия между устойчивостью финансовых институтов и высокими заработками их топ-менеджмента.

4. Псевдолояльность. В ситуации кризиса многие руководители вынуждены принимать непростые и непопулярные решения о сокращении рабочих мест. Если холодный расчет уступит здесь место псевдолояльности по отношению к сотрудникам – беды не миновать.

Каждый из этих сигналов тревоги может вызвать психологическую предрасположенность к приему неверных решений. При этом топ-менеджер, как правило, абсолютно уверен в безошибочности своих действий. Что, в таком случае, может предпринять руководство компании для уменьшения рисков? Сидни Финкельштейн предлагает четыре способа разрешения этой непростой проблемы.

1. Новая информация и анализ ситуации. Руководителю необходимо представить весь объём информации по тому или иному стратегическому проекту с подробным анализом возможных перспектив. Это позволит существенно уменьшить возможность принятия неверного решения.

2. Дискуссионность и коллегиальность. Широкое, насколько это возможно, обсуждение стратегических проектов внутри компании необходимо. Не стоит ради этого выдумывать сложные процедуры, вполне уместен простой обмен мнениями в чате, или селекторное совещание. Даже не являющийся экспертом в обсуждаемой области сотрудник может оказаться полезным благодаря непредвзятому мнению и нестандартному взгляду на ситуацию.

3. Согласование решений топ-менеджеров. Стиль руководства иногда таков, что никакой свободный обмен мнениями просто невозможен. В этом случае уменьшить риск принятия неверных решений поможет обязательное их согласование неким наблюдательным органом.

4. Дополнительный контроль. Если невозможно предотвратить принятия тех или иных потенциально неверных решений единственным способом уменьшения потерь может стать активный мониторинг развития ситуации, дающий возможность оперативно реагировать на происходящие негативные изменения.

Сидни Финкельштейн уверен в том, что первые лица компаний требуют к себе постоянного пристального внимания. Это не означает недоверия, а лишь демонстрирует понимание того, что ошибаться могут даже самые выдающиеся лидеры.

Но иногда руководство бывает откровенно провальным. Проанализировав опыт более 50 компаний, прекративших деятельность из-за некомпетентности топ-менеджеров Финкельштейн сформулировал «Семь типичных признаков плохих руководителей.

Признак 1. Непререкаемая уверенность в доминировании собственной компании на рынке

Это очень коварное заблуждение. Разве не должна компания стараться доминировать в своем сегменте рынка? Разумеется, к этому превосходству необходимо стремиться. Но принципиальное отличие неудачников от успешных лидеров заключается в том, что первые никогда не ставят под сомнение доминирующее положение свое и компании, не понимая, что находятся во власти изменяющихся обстоятельств. Плохие руководители, как правило, переоценивают свою способность контролировать события и недооценивают роль внешних обстоятельств в успехе.

Для носителей этого признака характерно наличие иллюзии собственной исключительности, уникальности своих административных талантов. Ну, а раз такой босс (по его собственному мнению) уникален и всезнающ, то его подчиненным остается роль исполнителей, реализаторов его видения.

Признак 2. «Государство – это я»

Знаменитый принцип Людовика XIV на первый взгляд кажется для руководителя безобидным, возможно, даже полезным. Очевидно, что лидеры должны быть полностью преданны своим компаниям, тесно связывая свои интересы с интересами бизнеса. Но на самом деле, неудачник, наделенный этим признаком, вместо того, чтобы видеть в компании предприятие, требующее заботы и внимания, рассматривает ее как продолжение самого себя. Руководители, имеющие такую точку зрения, часто используют компании для воплощения личных амбиций. И не гнушаются тратить корпоративные средства для личных целей.

Признак 3. Полнейшая уверенность в непогрешимости собственных решений

Руководитель – супермен, решающий сотни вопросов на ходу, - образ насколько заманчивый, настолько и не достоверный. Скорость принятия решения менеджерами-неудачниками иногда такова, что у них нет возможности задуматься о последствиях. Более того, поскольку эти лидеры привыкли считать, что знают ответы на все вопросы, они закрыты для новых идей.

Обладающим этой особенность неудачникам нравится демонстрировать свою способность мгновенно улаживать вопросы, посторонние мнения категорически игнорируются. Подобный руководитель компании не оставляет надежды на то, что решения, которые он принимает, будут правильными.

Признак 4. Долой всех несогласных

По мнению плохого лидера, любой, кто не поддерживает его концепцию, подрывает ее. Сомневающиеся сотрудники должны либо признать правоту босса, либо быть уволенными. Это бессмысленный и деструктивный подход.

Вовсе не требуется, чтобы все соглашались с концепцией руководителя для ее успешной реализации. Игнорируя критические мнения, неудачник уничтожает любую возможность заметить проблемы и исправить ситуацию при их возникновении. Топ-менеджер, который пытается заглушить возражения, на самом деле, только загоняет их глубже. Это дестабилизирует обстановку в компании и может привести к краху.

Признак 5. Имидж превыше всего

Неудачники частенько делают имидж компании своим основным приоритетом. В понимании такого горе-руководителя все, что делает компания, является общественно значимой и подлежащей огласке информацией.

Подобные топ-менеджеры нередко используют финансовую отчетность для продвижения имиджа компании, вместо того, чтобы рассматривать её как инструмент контроля. Самое печальное заключается в том, что эти «имиджмейкеры» легко идут на манипуляции с отчетностью с целью введения общественности в заблуждение.

Признак 6. Боязнь совершить ошибку

Когда при реализации концепции плохого руководителя оказывается, что препятствия, которые не были приняты во внимание, вызывают больше беспокойства, чем предполагалось, такой босс имеет обыкновение устремляться на всех парах в бездну.

При этом неудачники не пересматривают свои планы, или, по крайней мере, не воздерживаются от действий на некоторое время. Ими движет чувство страха. Неудачники уверены: если они признают свое мнение ошибочным, их пребывание на посту руководителя может кому-то показаться сомнительным.

Признак 7. То, что работало раньше, непременно сработает и теперь

Неудачные руководители приводят к краху свои компании, упорно следуя тому, что считают проверенным практикой методом. Тем самым они выбирают нединамичную модель развития бизнеса. Они не способны рассматривать инвестиции в новые области, предпочитая те, в которых компании сопутствовал успех в прошлом. Вместо того, чтобы оценить ряд возможных вариантов, такой руководитель использует свою карьеру как единственный ориентир, и повторяет действия, принесшие успех в прошлом.

К сожалению, несмотря на все усилия теоретиков, практика свидетельствует о том, что чудовищных ошибок руководителей меньше не становиться. Особо «отличившихся» Сидни Финкельштейн включил в свой рейтинг «Наихудшие СЕО 2011». «Лучшие из худших» таковы:

5 место. Лео Апотекер, бывший исполнительный директор Hewlett Packard

 

Вряд ли найдется ещё один руководитель крупной компании, совершивший в 2011 году столько же ошибок, сколько совершил Лео Апотекер. Среди прочего:

по его настоянию было принято, а потом отменено решение о продаже подразделения, выпускающего персональные компьютеры;

проект по созданию собственного планшетника, широко анонсированный и закрытый пару месяцев спустя;

приобретение за 10 млрд $ компании – разработчика программного обеспечения;

низкий уровень исполнения стратегии;

крупные финансовые потери – за 11 месяцев 30 млрд $.

 

4 место. Грэм Спеньера, бывший президент университета Penn State

 

Сидни Финкельштейн обращает внимание на то, что Спеньера единственный в его рейтинге, не имеющий отношения к топ-менеджменту крупных компаний. Удостоился сомнительной чести быть включенным в число «лучших из худших» Грэм Спеньера за попытку скрыть сексуальный скандал в университете. В ноябре помощник тренера университетской футбольной команды Nitanni Lions Джерри Сандаски был обвинен в сексуальном насилии над юными студентами колледжа. Жалоба поступила в полицию штата Пенсильвания от матери одного из пострадавших. В ходе расследования выяснилось, что ещё год назад один из тренеров футбольной команды видел, как Сандаски занимался сексом с юным мальчиком в душевой. Этот очевидец сообщил о происшедшем руководству университета Penn State. Но Грэм Спеньера решил, что называется, «не выносить сор из избы». Более того, в ходе расследования он отрицал тот факт, что ему что-либо было известно о преступных наклонностях Джерри Сандаски.

 

3 место. Джон Корзайн, бывший председатель совета директоров брокерского холдинга MF Global

 

Карьере Джона Корзайна можно позавидовать. Заурядное начало – в середине 70-х пришел на Уолл-стрит торговать государственными облигациями. Но та фирма была Goldman Sachs, а у трейдера были задатки лидера. Таковым он и стал – вначале возглавил подразделение, куда нанимался рядовым сотрудником, а потом и всю финансовую компанию. Позже Корзайн сделал политическую карьеру. Он стал сенатором от Нью-Джерси, а в 2006 был избран на пост губернатора штата. Возглавив MF Global, Корзайн сделал рискованную ставку на европейские государственные облигации. Резкое падение испанских и итальянских ценных бумаг привело к тому, что соответствующие документы, уведомляющие вкладчиков о банкротстве, были поданы в Биржевую комиссию. Деятельностью MF Global заинтересовалось ФБР, в связи с тем, что, как выяснилось, с личных счетов инвесторов MF Global исчезло более 600 млн $. По мнению следствия, менеджмент по прямому распоряжению или с ведома Корзайна, начал пользоваться средствами на счетах клиентов, когда операционный фонд иссяк, и у компании оставалась последняя надежда с помощью этих капиталов вернуть потери.

 

Джон Корзайн ушёл с поста председателя совета директоров брокерского холдинга и при этом отказался от 12,1 млн $ отступных в виде наличных и бенефитов, но этот красивый жест не сглаживает катастрофические последствия его ошибочных решений.

 

2 место. Рид Хастингс, генеральный директор портала Netflix

 

Синди Финкельштейн соглашается с тем, что почетное второе место в рейтинге «лучших из худших», отведенное им для Рида Хастингса, весьма спорно. Но, на его взгляд, потеря компании возглавляемой Хастингсом 70% своей рыночной стоимости – весомый аргумент. При этом Финкельштейн считает решение о разделении бизнеса, ставшее в результате причиной больших убытков, стратегически правильным. Исторически Netflix был лидером американского рынка почтовой рассылки DVD. Рид Хастингс решил разделить этот бизнес с появившимся новым направлением деятельности - адресованной европейским клиентам услуге по просмотру фильмов с использованием технологии потокового мультимедиа. Но при этом не была проведена необходимая PR-компания, с помощью которой пользователи могли бы узнать о новой услуге. Кроме того, существенно повысились цены на сервис доставки DVD и многие клиенты были потеряны.

 

1 место. Майк Лазаридис и Джим Балсилли, ранее совместно занимавшие должность главного исполнительного директора в компании Research In Motion (RIM)

 

По мнению Синди Финкельштейна этот руководящий тандем заслуживает своё лидерство в рейтинге по множеству причин. Среди прочих то, что Лазаридис и Балсилли способствовали 70% снижению капитализации компании. Главной причиной их неудач Финкельштейн считает недопустимые самонадеянность и самоуверенность. Они так были уверены в лидерстве на рынке мобильной почты своего смартфона Blakberry, что в продолжение нескольких лет весьма высокомерно реагировали на инновации конкурентов, называя iPhone несерьезной игрушкой и не придавая никакого значения успехам Android.

Финкельштейн утверждает: «Структура тандема – модель, обреченная на провал. Она функционально неэффективна. При таком функционировании трудно знать кто за что отвечает, и думаю, такая модель замедляет способность компании адаптироваться к условиям конкуренции».

Профессор менеджмента школы бизнеса Tuck Дартмурского колледжа, доктора философии Колумбийского университета Сидни Финкельштейн уже размышляет о кандидатах на попадание в рейтинг текущего 2012 года. Вряд ли можно сомневаться в том, что у него будет широкий выбор.

Василий Горлов