Параметри Характеристика параметрів

Ставлення до А. Агресивна організація надзвичайно цінує час.

"ресурсу часу" Б. У стабільній організації час цінують менше, тому не

(усвідомлення шукують способів пришвидшення виконання завдань, цінності часу)

Ставлення до А. В агресивній організації практично немає дискри-

статі й віку мінації за статтю й віком, тому важливою є не особис-

члена групи тість, а результати її діяльності.

(дискримінація Б. У стабільній організаціїдискримінація може бути

або рівно- закладена від початку в писаних і неписаних правилах,

прав'я) _________________________________________

культура є їхньою невід'ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує багато субкультур або є мало цін­ностей і традицій, яких дотримуються в конкретній організації. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури.

Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку організації, надихати людей і допомагати їм координувати робо­ту. Хоча нездатність її до швидкої адаптації іноді гальмує внесен­ня необхідних змін під час реалізації стратегії.

Типи стратегічних змін

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперіш­нього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших амери­канських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів — реінжиніринг, рест­руктуризацію чи нововведення (рис. 8.8) [102].

Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати пере­будову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результа­ти, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний

Рис. 8.8. Основні типи стратегічних змін в організації (за Ч. Хіллом)

з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням пев­них видів її діяльності.

Реінясиніринг — це фундаментальне переосмислення та ради­кальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотно­го їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який ра­зом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у ком­паніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, сис­тем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організа­ції діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показ­ників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою спожи­вачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є неспри­ятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету пе­ремогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні пере­ваги.

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення уста­лених норм і правил, творче використання інформаційних техно­логій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби до замовлен­ня), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції).

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей організації; створення мо­делі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі пев­ного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування бажаного образу та цілей організації з позицій майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії організації. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетними.

Створення моделі існуючих видів діяльності організації нази­вають ретроспективним або зворотним реінжинірингом. Модель переважно трактується як умовне або уявне представлення пев­ного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, що відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем орга­нізації. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає: пере­проектування вибраних господарських процесів шляхом створен­ня більш ефективних робочих процедур; формування нових функ­цій персоналу; визначення обладнання, програмного забезпечен­ня та формування спеціалізованої інформаційної системи СГЦ; тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обме­женому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає результати, які Істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого сти­кування та переходу від старих процесів до нових.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поко­лінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб

постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого". Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація пере­буває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кра­щою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної організації.

Другим типом змін, який менеджери обирають для впрова­дження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація організації — це проведення організацій­но-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збіль­шення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінан­сового оздоровлення.

Реструктуризація організацій може здійснюватися декілько­ма способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворен­ням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілю-вання організації. Прикладом може бути послідовність проведен­ня реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 8.9).

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реоргані­зації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проб­лемою, то найчастіше її ліквідують.

Рис. 8.9. Реструктуризація виробничого об'єднання в Україні

Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що керів­ництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації орга­нізаційної структури: переходу від функціональної надцентра-лізованої структури до незалежних або напівзалежних госпо­дарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.

Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до де­централізації компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання кризового стану також проводиться реструк­туризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, щ₀ впровадження нової структури не дасть бажаного результату, як­що не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побу­дувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє по­тенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши від­повідний бізнес-план для реструктуризованої організації.

Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На пер­шому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, ство­рює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впоряд­ковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працю­ючих з метою зменшити виробничі витрати. Наприклад, у 1992 р. корпорація "Дженерал Моторе" мала 22 рівні ієрархії та понад 20 тисяч корпоративних менеджерів. Унаслідок реструктуризації залишилося лише 12 рівнів управління та близько 10 тисяч кор­поративних менеджерів.

 

ЛІТЕРАТУРА

1.Аакер Д. Стратегическое рьіночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 2002.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Про­ гресе, 1985.

3. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субт>екта стратеги- ческого менеджмента // Проблеми теории й практики управлення. — 1998. — № 4. — С. 112—116.

4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмьі: Учеб.- метод. пособие. — М.: ФинансьІ й статистика, 1997.

5. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учеб. посо­ бие. — М.: Изд. группа "ИНФРА-М-НОРМА, 1997.

6. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: мето­ дологічні положення та прикладні механізми. — Тернопіль: Лілея, 1997.

7. Ансофф Й. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред. Л. Й. Евенко. — М.: Зкономика, 1989.

8. Ансофф Й. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком,1999.

9. Базелл P., Кокс Д., Браун Р. Информация й риск в марке- тинге: Пер. с англ./ Под ред. М. Р. Ефимовой. — М.: Финстатин- форм,1993.

10. Белошапка В. А., Загорни Г. В. Стратегическое управление: принципи й международная практика: Учебник / Под ред. В. А. Бе- лошапки. — К.: Абсолют-В, 1998.

11. Боумзн К. ОсновьІ стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. Й. Соколовой. — М.: Банки й биржи: ЮНИТИ, 1997.

12. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стра­ тегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. — М.: Зкономи- ^к&: Интерзксперт, 1995.

13. Василенко В. А., Ткаченко Г. І. Стратегічне управління: Навч посіб. — К.: ЦУЛ, 2003.

14. Винокуров В. А. Организация стратегического управлення на предприятии. — М.: Центр зкономики й маркетинга, 1996.

15. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмьі: Пер. _с англ. — М.: Инфра-М, 1996.

16. Виссема X. Стратегический менеджмент й предприниматель- ство: возможности для будущего процветания. — М.: Финпресс, 2000.

17. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-еизд., перераб. й доп. — М.: Гардарика, 2000.

18. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стра­ тегія, ефективність. — К.: Вища пік., 1995.

19. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегия, планьї, структурьі. — М.: Дело, 1995.

20. Голубков Е. П. Маркетинговьіе исследования: теория, мето- дология й практика. — М.: Финпресс, 1998.

21. Горемьїкин В. А., Богомолов О. А. Зкономическая стратегия предприятия: Учебник. — М.: Информ-изд. дом "Филин-ь", 2001.

22. Градов А. П. Стратегия зкономического управлення предприя- тием: Учеб. пособие. — СПб.: СПбГТУ, 1993.

23. Гримблат С., Воронов М. Організаційна культура та команд­ на діяльність // Персонал. — 2003. — № 3. — С. 67—74.

24. Даниелс Д. Д., Радеба Л. X. Международньїй бизнес. Внеш- няя среда й деловьіе операции: Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

25. Деловое планирование (методи, организация, современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В. М. Пойова. — М.: ФинансьІ й статистика, 1997.

26. Джонсон Д. ПроцессьІ управлення стратегическими измене- ниями // Управление изменениями. — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996. — С. 55—61.

27. Дойль П. Маркетинг-менеджмент й стратегии. — 3-є изд.: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 2002.

28. Друкер П. Ф. Рьшок: как вьійти в лидерьі. Практика й прин­ ципи: Пер. с англ. — М.: Зкономика, 1992.

29. Друкер П. Зффективное управление. Зкономические задачи й оптимальньїе решения: Учеб. пособие: Пер. с англ. — М., 1998.

30. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции й методи плани- рования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998.

31. Забелин П. В., Мойсеева Н. К. Основи стратегического управ­ лення: Учеб. пособие. — М.: Информ.-внедренческий центр "Марке тинг", 1997.

32. Зайцев Л. Г., Соколова М. Й. Стратегический менеджмент. — М.: Юристь, 2003.

33. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системний Стратегический ме­ неджмент: методология й практика. — М.: Генезис, 2001.

34. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория й практика: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аспект-Пресс, 2002.

35. Идрисов А. Б., Картьішев С. В., Постников А. В. Стратегиче­ ское планирование й анализ зффективности инвестиций. — М.: Ин- форм.-изд. дом "Филин'ь", 1996.

36. Ильин А. Й. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. — Ч. 1: Стратегическое планирование. — Минск, 1998.

37. Казанцев А. К., Подлесньїх В. Й., Серова Л. С. Практический менеджмент в деловьіх играх, хозяйственннх ситуациях й тестах: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 1998.

38. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, сим­ воли: Пер. с англ. — М.: Зкономика, 1991.

39. Каспин В. Й. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: МГИУ, 1998.

40. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический ме­ неджмент: Пер. с англ. — М.: Проспект, 2003.

41. Кіндрацька Г. І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посіб. — 2-ге вид., стер. — Л.: КШПАТРІ ЛтД, 2003.

42. Коно Т. Стратегия й структура японских предприятии: Пер. с англ. — М.: Прогресе, 1987.

43. Котлер Ф. ОсновьІ маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.: Прогресе, 1998.

44. Круглов М. Й. Стратегическое управление компанией: Учеб. Для вузов. — М.: Русская деловая литература, 1998.

45. Кузьмін О. Є., Загородній А. Г., Громяк Л. С. Малі форми підприємництва: Навч. посіб. — Л.: Центр Європи, 1996.

• 46. Кузьмін О. Є, Мельник О. Г. Основи менеджменту. — К.: Ака-Демвидав, 2003.

47. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Теоретичні та прикладні засади Менеджменту. — Л.: Інтелект Захід, 2003.

48. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская пер­ спектива: Пер. с фр. — СПб.: Наука, 1996.

49. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие _; Для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

' 50. Маккей X. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. — М.: Зко-;.' ^аомика, 1991.

51. Макконнелл К. P., Брю С. Л. Зкономикс. Принципи, пробле­ ми й политика: Пер. с англ. — М.: Республика, 1992.

52. Маркетинг: Учеб. для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. — М.: Зкономика, 1999.

53. Маркетинг / Сост. А. Н. Кредисов. — К.: Україна, 1994.

54. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглаше- ние, 1999.

55. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. 3. П. Ру- мянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 1995.

56. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. ОсновьІ менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело Лтд, 1992.

57. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством. — Л.: Коопосвіта, 1999.

58. Минцберг Г., Альстрзнд Б., Лемпел Дж. ШкольІ стратегий: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 2001.

59. Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. — К.: КНЕУ, 2001.

60. Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. — К.: ТОВ "УВПК "Екс-Об", 2002.

61. Общий курс менеджмента в таблицах й графиках: Учеб. для вузов / Б. В. Прьїкин, Л. В. Прьїкина, Н. Д. Зриашвили, 3. А. Усман; Под ред. Б. В. Прьїкина. — М.: Банки й биржи: ЮНИТИ, 1998.

62. Осовська Г. В., Фіщук О. Л., Жалінська І. В. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. — К.: Кондор, 2003.

63. Панов А. Й. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2002.

64. Парсяк В. П., Рогов Г. К. Маркетинговьіе исследования. К.: Наук, думка, 1995.

65. Перерва П. Г. Управление маркетингом на машиностроитель- ном предприятии. — X.: Основа, 1993.

66. Пертов А. Н. Методология вьіработки стратегий развития предприятия. — СПб.: СПБ ун-т акономики й финансов, 1992.

67. Покропивний С. Ф., Соболь С. М., Швиданенко Г. О. Бізнес- план: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1998.

68. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение важнеє, чем знание. — М.: Дело, 2003.

69. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная про- грамма для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. — М.: Инфра-М, 2000.

70. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М-- Международньїе отнопіения, 1993.

І 71. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. — К.: Основи,

І 1W7-

72. Петрович Й. М., Будіщева І. О., Устінова І. Г. та ін. Економі-

- ка виробничого підприємництва: Навч. посіб. — Л.: Оксарт, 1996.

73. Ру Д., Сульє Д. Управління: Пер. з фр. — К.: Основи, 1995.

74. Саати Т., Кернис К. Аналитическое планирование органи- ^: зации систем: Пер. с англ. — М.: Радио й связь, 1991.

75. Старостіна А. О. Маркетингові дослідження: Практичний ас­ пект. — К., 1998.

76. Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпо- ' раций США (на материалах машиностроения). — М.: Наука, 1990. І 77. Стерлий A. P., Тулин Й. В. Стратегическое планирование в І дромьішленньїх корпорациях США (опьіт развития й новьіе явле- I ния). — М.: Наука, 1990.

І 78. Стратегическое планирование / Под ред. 9. А. Уткина.—М.:

І'ЗКМОС, 1998.

f 79. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж-

[ мент. Искусство разработки й реализации стратегий: Учеб. для ву­зов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. Й. Соколовой. — М.:

; Банки й биржи; ЮНИТИ, 1998.

L 80. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж­мент: концепции й ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-го изд.: — М.: Изд. дом "Вильямс", 2002.

81. Туленков М. Ключевая позиция стратегического менеджмен­ та в организации // Проблеми теории й практики управлення. — 1997. — № 4.

82. Уотормен Р. Фактор обновлення: как сохраняют конкуренто- \ способность лучшие компании: Пер. с англ. / Под ред. В. Т. Рьіси-; на. — М.: Прогресе, 1988.

83. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршне­ ва, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. й доп. —

^;М.: Инфра-М, 1998.

' 84. Уткин 9. А., Бутов Т. В. Общий й Стратегический менедж-

;Мент. — М.: ИКФ "9кмос", 2002.

85. Ушакова Н. Н. й др. 9кономическая стратегия деятельности Торгового предприятия в условиях рьіночной зкономики. — К.: УІФИНТ9И, 1993.

86. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело,:200І.

^L 87. Хоминич Й. П. Финансовая стратегия компании. — М.:

'Йзд-во Рос. зкон. акад., 1998.

88. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер с англ. — М.: Международньїе отношения, 1993.

89. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1999.

90. Зване Дж. Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Зконо- мика, 1990.

91. Зкономическая стратегия фирмьі: Учеб. пособие / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: Спец, лит., 1995.

92. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория й практика: Учеб.-практ. пособие. — 2-е изд. — М.: Ассоциация авторов й издателей "Тан­ дем", Гном-Пресс, 1998.

93. Abell D. F., Hammond J.S. Strategic Marketing Planning. — N.Y., 1979.

94. Andrews K. R. The Concept of Corporate Strategy, Dow Jowes — Irwin, Homewood, 1971.

95. Ansoff I. Corporate Strategy, Me Grow Hill, New York, 1965.

96. Bower J. Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business School, Boston, Mass., 1970.

97. Chandler A.D. Strategy and Structure; Chapters in tye History of the Industrial Enterprises, MIT Press, Cambridge, Mass., 1962.

98. Cole G.A. Strategic Management. Dp Publications, — 2-nd ed., 1997.

99. Hax Arnoldo and Nicolas S. Strategic Management: An Integrativ Perspective // Englewood Cliffs. — N.Y.: Prantice-Hill, 1994.

 

100. Hendry J., Eccles T. European Cases in Strategic Management. — ITBP, 1993.

101. Higgins J. M.Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cases. 2-nd ed. — Chicago: The Dryden Press, 1983.

102. Hill C., Jones G. Strategic Management an integrated approach. — 4-th Edition. — Houghton Mifflin Company, 1998.

103. Kotler P. Marketing Management: — 7-th ed.// Englewood Cliffs. — N.J: Prentice-Hall, 1991.

104. Mintzberg H. Five Ps for Strategy, California Management Re­ view, in The Strategy Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987.

105. Mintzberg H., Quinn J. The strategy process. Revised European Edition. — Sumantra Gh, 1996.

106. McConcey D. Managing in a changing environment // Busines Horizons. — 1988. — V. 31. — № 5.

107. Ohmae K. Le Genie du stratege. — Dunod, 1991.

108. Pavia T. M. Using marketing models in strategic planning // Long Range Planing. — 1991. — №5, V. 59—67.

109. Pearse J. A., Robinson R. B. Strategic Management. — 2-nd ed. Homtwood, III: Richard D.Irwin, 1985.

110. Richardson B., Richardson R. Business Planning: An Approach to Strategic Management. — Pitman Publishing. — 2-nd ed, 1992.

111.Pettegrew A. The Management of Strategic change. — Black- well, 1988.

112. Smith G. D., Arnold D. R., Bizzell B. G. Business Strategy and Policy. — 2-nd ed. — Boston, Ma.: Hoghton Mifflin, 1988.