Тема 6. Генерація й аналіз стратегічних альтернатив

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стра­тегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибра­ного напряму й обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпри-вабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтер­натив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специ­фіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод PIMS, модель "товар — ринок" тощо. Водночас їх застосу­вання не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

6.1. Модель "крива досвіду"

Модель "крива досвіду" ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він ви­пускається; зростання випуску за певний період часу не можна утотожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати ви-

робництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; "ефект досвіду" найкраще простежується для певних фаз життє­вого циклу — впровадження товару на ринок і зростання. Отже,

де С _п, С_б — витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів; П „, П_б — сумарний випуск продукції відпо­відно планового та базового періодів; є — константа, яка харак­теризує еластичність витрат на одиницю продукції.

На практиці прийнято враховувати подвоєння сумарного ви­пуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом Я„і базовим досвідом 17_б дорівнює 2, звідси

Величину 2 -^£ позначають буквою А, і називають нахилом "кри­вої досвіду". Наприклад, А. дорівнює 0,70, тоді С„ = 0,70C_g, тобто при подвоєнні випуску продукції нові витрати становитимуть 70 % від витрат базового періоду. Отже, значення А. характери­зує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням

6.2. Модель "життєвий цикл попиту"

Потенціал ринку визначає рівень попиту в СЗГ. Цю першу кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію, використовують модель "життєвий цикл попиту" (ЖЦП).

На думку вчених, протягом перших трьох десятиліть XX ст. більшість СЗГ мали порівняно стійкі темпи зростання, що порушу­валися періодичними спадами, після яких знову спостерігалося відновлення до передкризового стану. Ці обставини створювали можливості для порівняння галузей за темпами їхнього зростан­ня та передбачення майбутнього методом екстраполяції існуючих тенденцій. Приблизно з 30-х pp. XX ст. характер зростання дещо змінився. Частина галузей процвітала, а в інших — темпи зро­стання знизилися та відбулося скорочення обсягу продажу в де­яких СЗГ. Спочатку такі відхилення від загальної тенденції зро­стання сприймались як аномалії, їхні причини були невідомі, але

з середини 70-х років XX ст. почало формуватися нове тракту­вання економічного зростання, яке базувалось на ЖЦП.

Слід зазначити, що важливим питанням при обговоренні ЖЦП є визначення товарів, для яких слід проводити цей аналіз: кате­горія товарів (наприклад, друкарські машинки), певний тип това­ру цієї категорії (електронні друкарські машинки), специфічні моделі (портативні електронні друкарські машинки) чи конкрет­на марка ("Кенон"). Вважають, що найчастіше аналіз ЖЦП здій­снюють у межах ринку товару. При такому підході ЖЦП відоб­ражає еволюцію не тільки товару, але певною мірою й ринку.

Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особ­ливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Існує ве­лика кількість модифікацій життєвих циклів залежних від типу товару. Доволі часто перебування товару на ринку не вкладається в рамки відомої кривої, яка отримала назву "крива зростання Гом-парта", а на практиці — ЖЦП.

Крива ЖЦП демонструє, як відбувається типовий розвиток попиту з того моменту, коли потреба почала задовольнятися відпо­відними товарами (наприклад, в індивідуальному засобі транспор­ту, прийомі телевізійних зображень у домашніх умовах).

ЖЦП (рис. 6.2) має декілька фаз: впровадження (В), зростан­ня (Р), зрілість (3) і спад (С).

Рис. 6.2. Крива зростання Гомпарта

Впровадження — фаза появи товару на ринку — характеризу­ється високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, конкуренти невідомі, ринок мало вивчений. Витрати

виробництва також високі, що пояснюється малою кількістю ви­пущеної продукції. Чим коротша ця стадія, тим краще.

Зростання — фаза, яка охоплює дві стадії — пришвидшене й сповільнене зростання. На першій спостерігається швидке зрос­тання продажу, систематичне зниження виробничих витрат унас­лідок збільшення випуску продукції й "ефекту досвіду", який починає виявлятися. Ціни мають тенденцію до зниження, що дає змогу поступово охопити весь потенційний ринок. Стадію сповіль­неного зростання іноді називають періодом турбулентності. З'яв­ляються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організа­цій. Цей період може бути дуже коротким.

Зрілість — фаза, початок якої збігається з моментом насичен­ня попиту. У розвинутих країнах більшість галузей економіки перебувають у цій найтривалішій фазі.

Спад або затухання пояснюється зниженням попиту (іноді до нуля), яке запрограмоване демографічними чи економічними умо­вами. Спостерігається також вихід з ринку окремих організацій унаслідок зниження обсягу продажу й прибутку.

Детальнішу характеристику кожної фази ЖЦП і можливі дії організації подано в табл. 6.1.

Модель ЖЦП має певні обмеження: вона є тавтологічною, тоб­то ґрунтується на темпах зростання продажу для визначення фази циклу, а потім використовує ці дані для передбачення продажу; життєвий цикл наперед визначає певну часову послідовність фаз, але на перебіг подій може активно вплинути організація або чин­ники зовнішнього середовища; ЖЦП не завжди має традиційний вигляд, наприклад, може бути відсутня фаза впровадження чи фаза зрілості, тобто спостерігається перехід від зростання до затухання. Все це ускладнює визначення фази, в якій перебуває попит на той чи інший товар. Наприклад, у 1960 р. більшість європейських виробників телевізійної техніки планували свої виробничі потужності для випуску кольорових телевізорів, які тоді були у фазі впровадження на ринок, виходячи з ЖЦП на кольорові телевізори у СІЛА. Однак виявилось, що на відміну від тривалої фази впровадження у США, в Європі проникнення на ринок відбулось дуже швидко.

Метод PIMS

Метод PIMS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) перед­бачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рента­бельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових орга­нізацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (вплива­ють на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок викорис­тання цього методу, придатні для прийняття управлінських рі­шень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ре­сурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перс­пектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.

Основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпі­ричними дослідженнями про те, що ефективість функціонування будь-якої організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вва­жають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій СІЛА, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інфор­мація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності органі­зацій. Найістотнішими серед них є вертикальна інтеграція, капі­таломісткість, відносна якість продукції, продуктивність праці, частка ринку, інноваційна діяльність тощо.

Вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати діяльності організацій, які функціонують в умовах стабільного ринку і, навпаки, при дестабілізації ринку (високих темпах зрос­тання чи скорочення) організації з більш розвинутою вертикаль­ною інтеграцією є менш ефективними.

Організації, які відрізняються вищою капіталомісткістю, мають за інших рівних умов нижчий рівень рентабельності й при­бутку, ніж менш капіталомісткі виробництва.

Відносна якість продукції визначається порівнянням продукції конкретного виробника та його конкурентів. Кращі фінансові результати отримують організації, якість продукції яких оціню­ється споживачами вище, ніж продукція конкурентів.

Організації, які досягли вищої продуктивності праці за ін­ших рівних умов, мають вищу рентабельність. Підвищення про­дуктивності особливо вигідне, якщо воно не вимагає додаткових капіталовкладень.

Частка ринку є індикатором конкурентних переваг організа­ції. Займаючи більшу частку ринку, організація має вищий при­буток і більші грошові надходження.

Інноваційна діяльність є необхідною умовою перспективного розвитку організації. Однак збільшення коштів на наукові дослі­дження поліпшує результати діяльності організації тільки тоді, коли вона має сильну позицію на ринку.

На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебіль­шого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділя­ють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаєм­ний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ (рис. 6.3).

Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцін­ки "номіналу" рентабельності, "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвивається у напрямі створення моделей, які враховують підви­щення якості продукції.

Рис. 6.3. Залежність між часткою ринку, завантаженням потужностей і рентабельністю інвестованого капіталу

Метод PIMS має певні обмеження для використання:

• Два самостійні підрозділи організації розглядають як один об'єкт стратегічного аналізу, якщо понад 60 % продукції одного з них надходить (відповідно до схеми вертикальної інтеграції) для подальшого опрацювання в другий підрозділ, або якщо понад 60 % ресурсів, які споживаються конкретним підрозділом, виділені для спільного використання кількома підрозділами без попереднього цільового розподілу між ними.

• Інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані ' про результати діяльності СГЦ, виробничо-технічні процеси та

господарські зв'язки конкретного СГЦ всередині організації, про її споживачів і постачальників, напрями використання фінансових ресурсів, конкурентну ситуацію на ринку тощо. Особливе значен­ня мають прогнози зміни обсягів виробництва, цін на сировину та кінцеву продукцію, а також порівняння певного СГЦ з основни­ми конкурентами. Водночас недостатньо відображені показники, які характеризують науково-технічну політику організації, її ор­ганізаційну структуру, стиль і методи керівництва тощо.

• Об'єктом дослідження здебільшого є організації, які вже за­воювали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна засто­совувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну структуру.

Отже, метод PIMS дає змогу кожній організації використову­вати досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. Однак, беручи до уваги перелічені недоліки методу, можливості його застосування обмежені.

6.4. Модель "товар — ринок"

Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 6.2) [7].

Таблиця 6.2. Матриця "товар — ринок"

Тип товару Тип ринку --- 1

Освоєний новий

Освоєний Стратегія глибокого про- Стратегія розроблення

никнення на ринок нового товару

Новий Стратегія розширення Стратегія диверсифіка-

ринку ції

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розгля­немо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснен­ня, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення но-

вих споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку (залучення колиш­ніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення то­варів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); захоплен­ня ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завою­вання її частки ринку; створення спільного підприємства для конт­ролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, по­силення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту); раціоналізації ринку під час реорганізації.

Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробля­ється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Вважають, що стратегії розвитку ринку базу­ються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфе­рі маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: ос­воєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призна­чення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (вве­дення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наяв­ної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони краї­ни або інші країни). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподар­ську техніку, але й як тягачі.

Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Дотримуючись цієї стратегії, трак­торобудівний завод може розробити нові моделі трактора з під­вищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а ви­пуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісні­ший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в та­ких варіантах: збільшення кількості функцій або характеристик

товару, розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат ви­робництва або збуту).

Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, ко­ли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності. В деяких випадках диверсифі­кація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності. Отже, диверсифікація — це стра­тегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

Таким чином, визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей. Од­нак часто висловлюють припущення, що матрицю слід доповнити ще однією компонентою, яка визначає регіон або країну, де пла­нують освоїти ринок.

Модель М. Портера

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Порте­ра, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Дебати про стратегії конкуренції розгорнулися після публікації в 1980 р. його праці "Стратегії конкуренції" [71]. Подальший розвиток ідей був узагальнений ним у монографії "Конкурентні переваги", яка побачила світ через п'ять років. Підхід ученого до генерування альтернативних стратегій ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій організації на ринку визначають витрати виробництва й продажу продукції, унікальність товару, сфера конкуренції.

Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення при­роди конкурентної переваги організації. Як зазначалось у попе­редньому розділі, М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах ви­робництва ("продуктивність") і перевага у максимальній ціні про­дажу ("ринкова сила"). Водночас виникає дилема: яка ж з цих переваг важливіша?

З метою виявлення переваги конкурентну ситуацію аналі­зують за такою схемою: виявляють основні чинники успіху для

конкретного ринку товару чи сегмента; уточнюють сильні й слабкі сторони СГЦ за цими чинниками; вивчають сильні й слабкі сто­рони пріоритетного конкурента за тими ж чинниками тощо. На основі отриманої інформації організація визначає ту конкурент­ну перевагу, до якої в неї найкраща позиція, приймає рішення про досягнення такої переваги в конкретній сфері, намагається нейтралізувати переваги своїх конкурентів.

Однак під час розроблення конкурентної стратегії перед орга­нізацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому рин­ку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, ви­користовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабель­ністю оганізації, запропоновану М. Портером (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Залежність між рентабельністю організації та часткою ринку (за М. Портером)

Організації, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на пев­ному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх кон­курентів. Успіху здебільшого досягають великі організації, які охоплюють значну частку ринку, а також відносно невеликі вузь-коспеціалізовані організації. Прагнення малих організацій дублю­вати поведінку великих, не враховуючи реальних можливостей, зумовлює втрату ними конкурентних позицій.

Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами,

або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність.

Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації.

Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, що, пропо­нуючи стандартний продукт або послугу, організація може досяг­ти значно нижчої собівартості, ніж інші виробники. Водночас низька собівартість дає змогу організації проводити цінову кон­куренцію, отримувати більший прибуток, який потім реінвесту-вати у виробництво для поліпшення якості продукції, зберігаючи при цьому середньогалузеву ціну. Отже, не низьку собівартість вважають конкурентною перевагою, а ті можливості, які вона створює для підвищення конкурентоспроможності організації. Хоч існує певний ризик, пов'язаний з реалізацією цієї стратегії: організація, яка виробляє стандартний продукт з низькими ви­тратами, може втратити своїх споживачів унаслідок копіювання конкурентами її способів і методів виробництва, появи нових тех­нологій, неврахування маркетингових аспектів. Тому необхідні істотні інвестиції, ефективна система нормування робіт і розподі­лу продукції, особливі вимоги до менеджменту (регулярний конт­роль за витратами, надійна організаційна структура й система контролю, стимулювання виконання відповідних функцій).

Стратегія диференціації товарів передбачає виробництво про­дукції або послуг з унікальними властивостями. Успішна реалі­зація цієї стратегії зменшує гостроту конкуренції, особливо серед виробників споживчих товарів. Як свідчить практика, організації не пропонують абсолютно однакових товарів, вони здебільшого відрізняються стилем, використанням дистриб'юторської мережі, рівнем післяпродажного сервісу тощо. Коли ж такі позитивні відмінності дають змогу виробнику встановити вищу від серед-ньогалузевої ціну, це свідчить про дотримування організацією стратегії диференціації. Однак, якщо продукція організації має певні відмінності, але вищу ціну встановити неможливо, вести мову про стратегію диференціації некоректно. Ця стратегія має певні недоліки: існує серйозна небезпека копіювання унікальних властивостей продукції конкурентами; організація має великі ви­трати на дослідження та нові розробки з метою постійного вдос-

коналення товарів, однак результатами можуть скористатися конкуренти; організації, зорієнтовані на широку диференціацію, швидше можуть бути витіснені конкурентами.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку, на певній групі товарів. Цю стратегію може застосовувати як організація-лідер у витратах певного сегмента ринку, так і диференціатор, який обслуговує той же сегмент і мо­же призначити вищу ціну.

Організації також можуть конкурувати на всьому ринку. Різ­ниця між широкою і сфокусованою диференціацією полягає в то­му, що "широкий" диференціатор зорієнтований на унікальні вла­стивості продукції, визнані й оплачені покупцем (наприклад, "Ай Бі Ем" у сфері виробництва комп'ютерів), тоді як "сфокусований" виробник працює для конкретного сегмента зі специфічними по­требами й задовольняє їх повніше.

Стратегія спеціалізації дає змогу завоювати велику частку рин­ку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом. Водночас відмінності в цінах на продукти спеціалізованих орга­нізацій і організацій, які обслуговують весь ринок, можуть не відповідати перевагам специфічних для цього сегмента товарів, а конкуренти можуть прагнути ще більшої спеціалізації.

Таким чином, рекомендації М. Портера щодо генерації страте­гічних альтернатив ґрунтуються на тому, що організація вже має певні конкурентні переваги, але не завжди відомо, за рахунок чого вони досягнуті. Здебільшого модель застосовують у випадку сповільненого зростання та стагнації галузей.