Определение потребности в персонале.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

· профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

· требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

· штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

· документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

· системы целей как основы оргструктуры управления;

· общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

· штатного расписания;

· должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

 

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

 

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

 

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

 

Чпл = Чб * Iq +(-) Э,

 

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• по трудоемкости работ,

• по нормам выработки,

• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

 

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

 

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

 

Чсп = Чяв * Ксп,

 

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

 

Ксп=Fn / f,

 

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество еалендарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

 

 

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Качественный подбор персонала - первое условие успешной работы любой компании.
Однако найти и выбрать самых лучших из кандидатов не так-то просто. Начинающий в этом вопросе работник, которому поручили участок подбора персонала может столкнуться с рядом трудностей.
Например, подбора персонала для торговой организации. От того, насколько хорошо выполнен подбор торгового персонала, зависит очень многое - от объема продаж компании до ее безопасности и имиджа на рынке.
К основным ошибкам подбора торгового персонала можно причислить следующие.
1. Отсутствие учета специфики должности и бизнес-процессов при подборе.
Сотрудник, привыкший работать со сформированной клиентской базой, будет испытывать трудности, если его основной задачей на новом месте работы будет поиск и привлечение новых клиентов.
Продавец-кассир может не справиться с обязанностями продавца-консультанта в зале.
При изменении функционала со стороны сотрудника требуется высокая мотивация и понимание того, на что он идет, а со стороны компании - адаптация и обучение сотрудника Для работающего в продовольственном зале знание продукта, профильное первое образование гораздо важнее, чем для работающего с потребительскими товарами, поэтому брать гуманитария в качестве менеджера по продажам сложного оборудования - шаг весьма рискованный.
Как не допустить этой ошибки:
При формулировании требований к должности пристальное внимание нужно уделить анализу рабочих процессов и специфике должности. А также обязательно выяснять у кандидатов на собеседовании, каковы были их должностные обязанности и как они представляют себе свои обязанности на новом рабочем месте.
2. Принятие на работу сотрудника, не способного продавать.
Активные продажи требуют от человека инициативности, веры в победу и желания помочь клиенту, сбыт - умения и желания обслуживать клиентов. Если сотрудник пассивен и считает продажи или обслуживание «ниже собственного достоинства», то эта область деятельности не для него. Однако такие люди все-таки иногда претендуют на должности продавца или сотрудника клиентской службы исходя из желания "заработать денег» или просто не осознавая своих установок. Принятие их на работу повлечет за собой не только низкую отдачу, но и разложение коллектива, и конфликты с клиентами.
Как не допустить этой ошибки:
Проверять установки и мотивацию кандидата как при первичном собеседовании по телефону, так и при личной встрече с ним.
3. Принятие сотрудника с нереалистичными ожиданиями.
Нереалистичные ожидания могут лежать практически в любой области: заработная плата, круг обязанностей, организация рабочего времени, правила отчетности и т. д. Чаще всего нереалистичные ожидания формируются у сотрудников, которые никогда раньше не работали в продажах, у студентов, у сотрудников компаний более «крупного и именитого», особенно западного, бизнеса, переходящих по каким-либо причинам на работу в российские компании малого и среднего бизнеса.
Сотрудник, пришедший в компанию с нереалистичными ожиданиями, неминуемо будет разочарован. Более того, он будет транслировать свое недовольство новой работой своим коллегам, расшатывая коллектив. Предоставить ему особые условия - тоже не выход: это обязательно вызовет недовольство остальных продавцов, спровоцирует интриги. Поэтому, если вы на собеседовании столкнулись с очень грамотным и перспективным специалистом, ожидания которого по отношению к вашей компании завышены, лучше, несмотря ни на что, отказаться от сотрудничества с таким продавцом.
Как не допустить этой ошибки:
Выяснять на собеседовании, как сотрудник представляет себе работу в вашей компании, какие у него есть пожелания к работе, какие ожидания. Сразу и честно информировать его о том, на что он может рассчитывать, а на что - нет.
4. Принятие сотрудника со слишком высокой квалификацией.
Сотрудник быстро поймет, что данная работа не предлагает ему никаких профессиональных вызовов, что он «умнее, опытнее и квалифицированнее» своих коллег, а статус у него такой же, и это вызовет у него недовольство и демотивацию, может спровоцировать его на шантаж: «Если вы мне не обеспечите (длинный список требований), то я уйду». Поэтому, если вы не можете предложить высококлассному специалисту интересных для него задач или карьерного роста, лучше не принимать его на работу. Это будет обоюдным разочарованием.
Как не допустить этой ошибки:
Необходимо аккуратно подходить к формулированию требований к должности: например, если продавцу объективно не требуется знание иностранного языка, особенно в совершенстве, не нужно включать такие требования в описание вакансии.
5. Принятие сотрудника с недостаточной квалификацией.
Отдачу такой сотрудник начнет приносить еще не скоро. Многие студенты и выпускники редко задерживаются на своем первом месте работы более чем на два года, а на обучение таких сотрудников уходит как минимум год. С другой стороны, рынок труда таков, что не оставляет большинству компаний выбора: бизнес развивается и готовых специалистов на всех не хватает. Да их и не много — хороших профессионалов.
Как не допустить этой ошибки:
Если компания готова заниматься выращиванием специалистов в своем коллективе, то необходимо понять, в каком объеме: определить минимальный уровень квалификации и максимально возможное количество (или процент) «молодых специалистов» в коллективе.
6. Принятие на работу сотрудника с "подмоченной репутацией".
Это вопрос безопасности компании. Человек, работающий в продажах, особенно с наличными деньгами, - в «группе риска» по хищениям и получению «откатов».
Как не допустить этой ошибки:
Проверка рекомендаций кандидатов и выяснение причин увольнения с предыдущих мест работы - обязательная процедура при приеме на работу.
7.Принятие на работу сотрудника, не способного принять корпоративные ценности компании.
Такой сотрудник просто не впишется в коллектив и не сможет, не захочет выполнять стандарты, принятые в компании. Если в компании высоко ценится дисциплина труда, то человек, превыше всего ценящий свою свободу и не желающий подчиняться внешним правилам, вряд ли в ней надолго задержится. Сотрудник, считающий себя высококвалифицированным специалистом, а клиентов — неучами, не сможет работать в клиентоориентированной компании.
Как не допустить этой ошибки:
Вопрос профессиональных и жизненных ценностей необходимо обязательно поднимать на собеседовании. Но прежде важно четко понять, какие ценности исповедуются в компании — неписаные правила и «аксиомы жизни» подчас не так-то легко выявить и сформулировать.
Обобщим возможные проблемы с подбором персонала:
- Набор лиц неподходящей квалификации;
- Набор проблемных сотрудников;
- Текучесть персонала выше среднестатистической нормы;
- Загрузка руководителей собеседованиями с неподходящими кандидатами;
- Отсутствие кандидатов нужной квалификации и опытом работы (дефицит кадров);
- Плохая работа кадровых агентств по поиску необходимых кандидатов.
Процесс подбора персонала на любую должность предполагает последовательное прохождение следующих этапов:
- формулирование требований к должности и составление вакансии;
- размещение вакансии и поиск кандидатов;
- проведение первичного отбора кандидатов;
- проведение собеседования и тестирования;
- принятие решения о приеме сотрудника на работу.

Формулирование требований.
Первый, подготовительный, этап в подборе персонала начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. Результатом этого должен стать согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности).
Формулирование требований к вакансии предполагает последовательное выполнение четырех основных шагов: сбор данных о вакансии, анализ полученных сведений, согласование требований к должности и составление описания вакансии для публикации
Основную часть информации можно получить благодаря трем методам: интервью с руководителем, интервью с сотрудниками, анализ документов. Это необходимо да того, чтобы получить целостную и выверенную картину.
Должностная инструкция (в зависимости от степени проработки) дает, как правило, идеальный образ — «как надо». Интервью с руководителем - обобщенный, желательный образ, с обозначением перспективы. Интервью с сотрудниками позволяет понять, какими должны быть потенциальные кандидаты, чтобы они прижились в компании, вписались в ее корпоративную культуру.
В качестве дополнительных инструментов можно использовать:
— интервью с клиентами {навыки и умения; деловые и личностные качества) — потребуется только для менеджера по персоналу;
— анализ рынка заработных плат (система оплаты);
— групповую работу по ценностям (список корпоративных ценностей компании, если их нет в прописанном виде) и т. д.
В структуру требований к должности должны входить описания: знаний (образование, иностранный язык, специальные знания, необходимые для должности, и т. д.); умений и навыков (ПК, оформления документов и т. п.), личностных и деловых качеств (коммуникабельность, организованность и т. п.); опыта работы (варианты — «необязателен», «желателен», «от 1 года» и т. п.); пола, возраста; дополнительных требований (например, готовность к командировкам, наличие водительских прав); мотивации (уровень зарплаты, карьерный рост и т. п.); ценностей (профессионализм, стабильность, материальное благополучие и т, д.)

Сбор информации.
Выбор методов сбора информации для формулирования требований к вакантной должности
зависит от того, кто будет подбирать сотрудников: директор по продажам,руководитель отдела продаж (сбыта),администратор магазина или менеджер по персоналу.
Так, основное внимание директору по продажам необходимо уделить таким методам, как интервью с руководителем и анализ СМИ. В силу должности анализ документов для директора по продажам будет сделать проще, поскольку вся информация из документов известна и понятна, останется перевести ее в требования. Интервью с сотрудниками можно заменить анкетированием на тему «как сотрудники видят должность N». Пример анкеты приведен в Приложении 1. Такой метод как наблюдение, вовсе не потребуется директору по продажам, поскольку работу сотрудников отдела и необходимые им знания, умения, навыки, деловые и личностные качества он уже знает.
Менеджеру по персоналу для выявления требований желательно задействовать все перечисленные выше методы. В любом случае лучше начинать работу с анализа документов, чтобы:
— получить общее представление о должности и требованиях к ней;
— перевести полученную информацию в требования к кандидату;
— понять, какие вопросы необходимо выяснить, и т. д.
Анализ документов.
В общем виде список документов, необходимых для анализа, может включать:
1. Планы компании на 3-5 лет и на текущий год.
2. Положение о подразделении, планы и цели подразделения.
3. Должностную инструкцию компании на вакантную должность.
4. Нормативные документы к вакантной должности (например, «Регламент проведения продаж с отсрочкой платежа»).
5. Стандарты работы сотрудника по вакансии (например, «Стандарты качественного обслуживания клиентов»).
6. Пакет рекламно-презентационных материалов и документы, с которыми работает сотрудник вакантной должности.
7. Бизнес-процессы.
Чтобы сориентироваться в ситуации на рынке труда и понять, насколько ваше предложение привлекательно для соискателей, необходимо провести анализ СМИ (газеты, Internet) и получить следующую информацию:
- Соотношение спрос/предложение на рынке труда по интересующей вакансии.
Спрос на представителей торговых профессий на рынке труда традиционно превышает предложение. Соответственно, кандидаты имеют возможность выбирать наиболее выгодные условия труда и оплаты.
- Заявляемый (предлагаемый) уровень заработной платы.
Заработная плата для торгового персонала, как правило, имеет постоянную и переменную части:
-разброс предложений по постоянной части на данный момент: минимум и максимум;
-переменная часть - процент от объема личных продаж; в некоторых объявлениях указывают и процент от общего результата компании (прибыли);
-приблизительно в 1/4 объявлений в переменную часть включена и третья составляющая - бонус;
- Требования к вакансии (должности).
Для сбытовых должностей, как правило, на первом месте стоят такие требования, как поддержание существующих клиентов, навыки оформления товарно-сопроводительной и договорной документации, отслеживание платежей. Для менеджеров по продажам — поиск новых клиентов, проведение переговоров, заключение договоров. У торговых представителей часто присутствует требование «мерчендайзинг товара».
Необходимо проанализировать, какие требования выдвигают работодатели при подборе кандидатов на сходную ДОЛЖНОСТЬ.
• Требования к опыту и знаниям кандидатов — сильно зависят от вакантной должности.
• Требования к деловым и личностным качествам кандидатов на вакансию - зависят от вакантной должности, необходимо проводить специальный анализ.
• Мотивация кандидатов.
В основном указывают варианты «мотиваторов»: оплата расходов (использования личного а\м, бензин, мобильный телефон) или предоставление служебного а/м; социальное обеспечение (проезд, питание, медицинское обслуживание, путевки и т. д.): карьерный рост; обучение (за счет компании); учет места проживания при определении места работы (сети магазинов/филиалов и т. д.).
Косвенные мотиваторы; «стабильная компания», «растущая компания»...
• Дополнительные требования к вакантной должности.
Например, встречаются такие.
— а/м (обязательно/ желательно);
— медицинская книжка;
— предпочтение отдается тем, кто отслужил в армии и т. д.

Наблюдение
Наблюдение может быть вспомогательным способом получения информации о требованиях к должности, если основная информация получена благодаря документам и интервью. В этом случае основная задача менеджера по персоналу - понять, какие деловые и личностные качества позволяют для вакантной должности решать поставленные задачи.
Если документов нет и интервью дает мало информации, то наблюдение становится основным методом получения информации о функционале и бизнес-процессах, в которые включена должность, деловых и личностных качествах, необходимых для выполнения обязанностей. В этом случае наблюдение проводится более тщательным образом, например, с применением метода «фотография рабочего дня/недели».
После того как все необходимые данные собраны, их необходимо оформить в виде профиля должности.
Профиль должности может пригодиться в дальнейшем - при разработке программы адаптации, при обновлении или разработке должностных инструкций, регламентов и т. п.
На основании профиля должности составляется описание вакансии для размещения в СМИ.