К изучению лидерского потенциала менеджера: теоретический аспект

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы лидерского потенциала менеджера и его реализации. Лидерский потенциал представлен как совокупность лидерских качеств менеджера, условий проявлений лидерства и признания последователями своего менеджера как лидера.

Abstract. The article views some questions regarding leadership potential of personality and its’ realization. Leadership potential is represented as a set of leadership qualities as a manager, conditions of manifestations of leadership and acceptance of a manager by its’ followers as a leader.

Ключевые слова: лидер, менеджер, лидерский потенциал, лидерские качества, условия лидерства.

Key words: leader, manager, leadership potential, leadership skills, leadership conditions.

Исследователи прошлого и нынешнего столетий утверждают, что каждый индивид имеет потенциал к успешному осуществлению лидерства. Другими словами, каждый человек – это потенциальный лидер.

Большой вклад в изучении феномена лидерского потенциала менеджера внесли зарубежные и отечественные ученые как И. Адизес, О. Виханский, О. Евтихов, Р. Кричевский, Р. Манн, Б. Парыгин, Р. Стогдилл и другие.

Для рассмотрения «лидерского потенциала» необходимо четко определить ключевые слова данного определения «лидерство», «лидер» и «потенциал». Классики менеджмента Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури определили «лидерство» как способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей, а «лидера» как авторитетного члена коллектива (группы, организации), который обладает юридической и/или фактической властью в группе или организации [3: 537].

В Толковом словаре Ожегова «потенциал» трактуется как «степень мощности в каком-нибудь отношении, совокупность каких-нибудь средств, возможностей» [4: 571].

Кандидат психологических наук О.В. Евтихов раскрывает лидерский потенциал руководителя в социальной группе, включающий в себя совокупность его лидерских качеств, условий проявления лидерства, а также особенности его восприятия данной группой, которые определяют возможности руководителя занять лидерское положение и успешно использовать лидерский ресурс в практике управления [1: 75].

Исходя из этого, выделяются три основные составляющие лидерского потенциала менеджера: лидерские качества менеджера; условия проявления лидерства менеджера; принятие последователями менеджера в качестве лидера.

«Теория лидерских качеств», которую разрабатывали почти на протяжении всего периода научного изучения феномена лидерства, была неоднократно признана несовершенной, поскольку личности, обладавшей чертами идеального лидера, не существует.

У некоторых исследователей список лидерских качеств доходит до нескольких сотен пунктов. Однако, наличие «универсальных» личностных черт руководителя отчасти помогает ему быть принятым членами трудового коллектива в качестве лидера. Под универсальными понимаются те качества, которые свойственны успешному лидеру независимо от того, в какой сфере он является руководителем, будь то промышленность, культура, политика и т.п.

В результате анализа исследований авторов-единомышленников «теории лидерских качеств» мы составили «карту» лидерских черт, формирование и обладание которых желательно для развития лидерского потенциала руководителя, это:

- профессиональная компетентность;

- энергичность и активность действий на пути к общей цели;

- уверенность в себе и своих возможностях;

- смелость и решительность при возникновении проблем;

- умение создавать и сплачивать команду;

- ответственность за свои поступки и действия последователей;

- умение воодушевлять и мотивировать своих последователей;

- инициативность в деловых и внутригрупповых ситуациях;

- умение планировать наперед свои шаги и действия организации;

- коммуникабельность.

Стоит отметить, что обладание вышеперечисленными качествами не выдвигает автоматически руководителя в позицию лидера коллектива. Однако, наличие лидерских черт вкупе с двумя остальными содержательными пунктами лидерского потенциала дает мощный импульс к эффективному лидерству и заставляет последователей верить и идти за лидером.

Более значимой составляющей лидерского потенциала руководителя являются условия проявления лидерства.

Лидерство как социально-когнитивный феномен может существовать тогда, когда есть не только лидер, но и готовые следовать за ним последователи, то есть люди, приверженные его целям и решаемым задачам. Собственно наличие последователей, а не подчиненных отличает лидерство от руководства как средство влияния на людей. Это есть первостепенное условие проявления лидерства.

К обязательным условиям проявления лидерства нужно отнести коллективное восприятие лидерства. Каждый член коллектива имеет воображаемый образ лидера, и неосознанно желает схожести реального лидера с этим образом. Важно, чтобы в сознании подчиненных руководитель был воспринимаем в качестве лидера. В свою очередь, этот лидер должен грамотно учитывать и реализовывать желания и интересы группы. Это одно из основных требований, при соблюдении которого, последователи не только следуют за своим лидером, но и хотят помогать ему вести за собой.

Кроме того, обязательным условием проявления лидерства является взаимодействие лидера с коллективом, а не только власть по отношению к работникам. В ходе регулярной совместной работы руководителя и членов коллектива, при благоприятной психологической атмосфере, постепенно вырабатываются неформальные контакты, сопровождаемые взаимным интересом между лидером и последователями.

Самым важным среди второстепенных условий проявления лидерства является наличие у коллектива ритуала. Как в случаях с животными, человеку характерно неосознанно чувствовать единение с другими себе подобными членами коллектива и с его «вожаком». В процессе проведения регулярных «обрядов» происходит сплочение трудового коллектива и руководителя, продвигая последнего в роль лидера «стаи». В качестве примера можно привести ритуалы приветствия, общего построения или принятия присяги у силовых структур, церемонии награждения отличившихся работников, обряд посвящения новичков, внутренне коллективные традиции.

Не менее значимый пункт, который является составляющей лидерского потенциала руководителя – это признание подчиненными управленца в роли лидера группы и готовность с их стороны сотрудничать с лидером в качестве последователей.

Трудовой коллектив расценивает руководителя в качестве своего лидера в том случае, если в их сознании сформировано и закреплено отождествление управленца с лидером, и они добровольно психологически готовы быть ведомыми в этой системе сотрудничества и взаимоотношений.

Рассматривая психологию подчиненных, Р.Л. Кричевский пишет, что «последователи принимают руководителя в положение лидера в ответ на эффективное лидерское поведение управленца по отношению к общим целям группы, в качестве неосознанной благодарности за совместный успех коллектива» [2: 64].

Демонстрация проявления лидерства выражена в активных действиях по отстаиванию интересов группы, принятию решений, воодушевлению коллектива побуждают подчиненных расценивать руководителя как лидера коллектива.

За историю социально-психологического изучения лидерства исследователя выдвинули два основных самых эффективных сценариев группировки последователей вокруг лидера. Это «великая цель» и «критическая ситуация».

Под «великой целью» понимается итог, к которому стремится группа людей, всеми своими действиями стараясь приблизиться к положительному результату. В интересах группы сделать это как можно быстрее. Исторически видно, что «великая цель» хорошо мотивирует людей, побуждает трудиться с энтузиазмом, порой жертвуя собой и своими личными интересами, чтобы в будущем быстрее прийти к завершающему результату. Ярким масштабным историческим примером «великой цели» можно привести строительство коммунистического общества в СССР или создание «чистой» расы в нацистской Германии. В модели рабочей организации «великой целью» может быть выход на рынок или сдача годовой нормы.

«Критической ситуацией» как мотиватора сплочения последователей вокруг лидера принято считать то состояние коллектива, при котором необходимы активные действия для корректировки нынешней бедственной ситуации, иначе бездействие может привести к еще менее благоприятной ситуации. В модели рабочей организации «критической ситуацией» может быть упадок продаж или ограниченность сроков реализации проекта.

Для группировки последователей вокруг лидера из вышеприведенных двух сценариев более простым считается сценарий «критической ситуации». Для объединения последователей лидер должен им четко описать все проблемы нынешнего положения. Куда труднее сплотить коллектив, сформулировав у каждого его члена представление о светлом конечном итоге «великой цели», потому как обрисовать удовлетворяющую всех утопию сложнее, чем неудовлетворяющую картину бедствия.

Обе эти стратегии обретения лидера последователей могут быть реализованы одновременно. В этом случае сценарий «великой цели» дополняет сценарий «критической ситуации», являя собой двойной инструмент для мотивации.

Последователи признают руководителя в качестве лидера, если тот проявляет в ходе своей деятельности основные лидерские качества. При этом уже соблюдаются несколько условий, главные из которых схожесть реального руководителя с воображаемым образом лидера в сознании подчиненных, восприятие его в качестве человека, который способен повести всех к общей цели или уйти от проблемной ситуации, демонстрация проявления лидерства.

Таким образом, при решении задачи развития лидерского потенциала руководителя в любой организации необходимо системно учитывать тесно взаимосвязанные друг с другом составляющие лидерского потенциала менеджера, это лидерские качества, условия проявления лидерства и признание последователями лидера.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Евтихов, О. Развитие лидерского потенциала руководителя / О. Евтихов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 198 с.

2. Кричевский, Р. Психология лидерства: учебное пособие / Р.Кричевский. – М.: Статут, 2007. – 542 с.

3. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

4. Ожегов, С. Толковый словарь русского языка / С. Ожегов, Ю. Шведова. – М.: А ТЕМП, 2006. – 944 с.

УДК 379.8

Н.В. ШИРИЕВА, Р.Р. ИМАМОВА

Казанский федеральный университет, г. Казань

 

МЕТОД ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ВАЖНЫЙ ФЕНОМЕН СОЦИОКУЛЬТУРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Аннотация. В статье анализируется методы планирования как важная часть стратегического менеджмента в сфере культуры. В качестве классического образца в исследовании рассматриваются методы стратегического менеджмента. На их примере изучаются методы планирования в социокультурной сфере, выводится собственное определение социокультурного менеджмента, дается собственная схема реализации метода целевого обоснования планов.

Аbstract. In this article analyzes the methods of planning as an important part of the strategic management in the sphere of culture. As a classic design in the study considers the methods of strategic management. Then their example studied the methods of planning in the sociocultural sphere, and presented own definition of sociocultural management. Of great practical importance in this field of management - method is targeted rationale plans, which in the given own scheme of its realization.

Ключевые слова: социокультурный менеджмент, стратегический менеджмент, стратегический менеджмент в сфере культуры, метод планирования.

Key words: sociocultural management, strategic management, strategic management in the sphere of culture, methods of planning.

 

В последние десятилетия мир живет в эпоху перемен. В 1985-1990-ее года в обществе происходили быстрые и трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные процессы перестройки общественных отношений, связанные с переходом в новые социально-экономические условия, что потребовало новых процессов управления всеми аспектами жизни социума. Одним из таких процессов является стратегический менеджмент, представляющий собой комплекс управленческих задач, направленных на достижение поставленной цели.

Важную прикладную роль в стратегическом менеджменте играетпланирование – как результат поиска людьми наиболее рационального и эффективного инструмента и способа своего исторического развития и выживания.

Планирование и его методы существуют и в социокультурном менеджменте. Эффективность данной деятельности предполагает не только знание организационных аспектов, но и профессиональное владение специфическими технологиями и методиками управления.

На сегодняшний день технология планирования в социокультурной деятельности выступает принципиально новой областью, как в теоретическом, так и в практическом плане. До наших дней еще сохраняются отпечатки советской системы планирования, которое носило унитарный характер, а все сопутствующие процессы (анализ и отчетность) были предельно централизованы и имели идеологическую направленность [2: 6]. В настоящее время политический контекст ушел в тень, выведя на первый план непосредственно законы рынка, поэтому важно определить роль планирования в сфере культуры в реальных условиях, чем и вызвана актуальность настоящей работы.

Определение роли методов планирования сегодня является актуальной задачей для всех уровней государственного управления в сфере культуры, в том числе региональных органов управления и государственных учреждений, а также для муниципальных органов местного самоуправления и организаций культуры всех типов. Очень важно уметь проанализировать ситуацию и выявить, какой именно метод планирования нужно применить в конкретных сложившихся социально-экономических условиях. Целью исследования является изучение определенных методов планирования в менеджменте социокультурной деятельности, позволяющих осуществлять эффективное управление этой деятельностью.

Понятие «методы планирования» занимает ключевое место в терминологическом аппарате работы, поэтому обратимся к его различным интерпретациям с позиции стратегического менеджмента вообще и с позиции социокультурного менеджмента в частности.

Аналитический ракурс работы потребовал обращения к трудам таких исследователей, как Е.В. Голубков [3], А.Т. Зуб [5], А.Н. Петров [7], где перечисленные авторы рассматривают и классифицируют методы стратегического управления. Анализ литературы по стратегическому менеджменту показал, что наиболее часто выделяются такие методы планирования, как балансовый, нормативный, программно-целевой, математический, матричный, адаптивный, оптимальный, аналитический и др.

Особенности социокультурного менеджмента, способы организации и технологий обслуживания потребителей подробно рассматриваются Г.А. Аванесовой в учебном пособии «Культурно-досуговая деятельность». Автор изучает культурный менеджмент в важнейших сегментах досуга (в музыкальной индустрии, производстве теле- и радиопередач, искусстве, спорте, игровой активности, туризме), а также в индустрии развлечений (в игровом и шоу-бизнесе) [1].

В культурно-досуговом ракурсе анализирует социокультурный менеджмент и А.Д. Жарков в «Теории и технологии культурно-досуговой деятельности». Автор предлагает определенные технологии по его реализации, выделяя социально-педагогические условия функционирования, характеристику основных компонентов, выразительных средств, специфику взаимодействия субъекта и объекта [4].

Важную менеджерскую составляющую в социально-культурной деятельности отмечают авторы учебника «Социально-культурная деятельность» Т.Г. Киселева и Ю.Д. Красильников [6], выявляя в ней, также как и А.Д. Жарков, педагогическую составляющую.

Г.Л. Тульчинский и Е.Л. Шекова менеджмент в области культуры рассматривают в контексте новых социально-экономических условий, что требуют переосмысления имеющегося опыта управления сферой культуры. Исходя из этого, авторы делают акцент на такие пункты, как совершенствование механизма планирования, привлечение средств, рекламная деятельность, работа с персоналом и т.д. [8].

В.М. Чижиков и В.В. Чижиков в труде «Социокультурный менеджмент» выделяют такую специфику менеджмента в сфере культуры, как его ориентированность на «духовное производство». Кроме того, ими отмечается, что управленческую деятельность надо осуществлять не только по отношению к потребителям, но и по отношению к донорам, которые предоставляют средства и поддерживают социокультурную деятельность [9].

Обобщая различные определения социокультурного менеджмента, дадим свое понятие термина. Вышеизложенное показывает, что социально-культурная деятельность относится к непроизводственной сфере, где не предусмотрено получение материального продукта. Но эта деятельность осуществляет «духовное производство», к которым относят производство культурных, духовных и социальных ценностей и продуктов. Сфера осуществления «духовного производства», то есть сфера культуры – это преимущественно некоммерческая деятельность. Поэтому здесь важно привлечение дополнительных средств, обращение к органам власти, ведающих бюджетными средствами, поиск и нахождение спонсоров и благотворительных организации. Таким образом, социокультурный менеджмент – это управление духовным производством, для реализации которого важно обращение к дополнительным средствам.

Социокультурный менеджмент имеет собственные методы планирования, которые рассматриваются вышеперечисленными авторами. Опираясь на базовые методы планирования стратегического менеджмента, исследователи в основном выделяют следующие методы социокультурного менеджмента: аналитическое и нормативное планирование, планирование организационного обеспечения, балансовые методы планирования, методика целевого обоснования планов и др. [8], [9].

Под аналитическим планированием понимается обращение к предшествующему плану, поэтому этот метод еще называют планированием от достигнутого уровня. Нормативное планирование – это обоснование плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под планированием организационного обеспечения понимается координация деятельности соисполнителей и партнеров. Важнейшим аспектом обоснования реальности планов является планирование финансового и материального обеспечения для чего используют балансовый метод планирования.

Суть метода целевого обоснования плана заключается в постановке цели и определении задач, решение которых осуществляется в различных формах работы, способствующих выполнению поставленной цели. В социокультурном сегменте это может быть продуцирование конкретного сценарного плана подготовки и проведения культурного мероприятия.

Метод целевого обоснования можно выразить в формате «Дерева цели», который присутствует в работах Г.Л. Тульчинского и В.М. Чижикова (Рисунок 1 и 2) [8:13]; [9: 266].

 

 

 

 

Рис. 1. «Дерево цели» плана подготовки

и проведения праздника по Г.Л. Тульчинскому и Е.Л. Шековой

0 — праздник; 1 — привлечение посетителей на праздник; 1.1 — обеспечение рекламы; 1.2 — распространение приглашений; 2 — привлечение в кружки и коллективы; 2.1 — выставка-продажа изделий; 2.2 — концертные программы; 2.3 – конкурс-викторина; 3 — организация отдыха и развлечений; 3.1 — представление; 3.2 — игры и аттракционы.

 

Рис. 2 «Дерево цели» плана подготовки

и организации фестиваля по В.М. Чижикову и В.В. Чижикову

0 – фестиваль; 1 - привлечение посетителей на мероприятие; 1.1 – разработка рекламной компаний; 1.2 – проведение рекламных мероприятий; 2 – привлечение к активному участию в фестивале; 2.1 – выставка возможностей и достижений; 2.2 – организация коммуникации; 2.3 – деятельность по фандрайзингу; 3 – организация отдыха и развлечений; 3.1 – представление; 3.2 – игры и аттракционы и др.

 

Опираясь на вышеприведенные схемы подготовки и проведения мероприятия, смоделируем план организации и проведения фольклорного фестиваля-форума «Зәңгәр төймә» (г. Пермь).

· Перед проведением собственно мероприятия нужно решить первую задачу – заинтересовать и привлечь участников и гостей к данному фестивалю. Поставленная задача решается через такие формы рекламной компании, как организация печатной рекламы (прессовая реклама, книжная реклама, буклеты, рекламные листовки, афиши, прайс-листы, пресс-релизы и др.), осуществление теле- и радиорекламы, рекламы в сети Интернет.

Решение первой задачи охватывает определенный период времени. Кроме того, в этом этапе важным становится применение фандрайзинга, то есть привлечение внешних источников финансирования, таких как благотворительность, спонсорство, гранты, субсидии и др.

· Второй задачей выступает собственно проведение фестиваля, что может включать в себя ряд следующих форм: концертные выступления участников фестиваля, выставки традиционного костюма разных этнических групп татар, творческие мастерские, мастер-классы и т.д. Перечисленные формы способствует знакомству гостей фестиваля с малоизвестными широкому кругу слушателей татарскими этнокультурными традициями. Вторая задача привлечения участников на мероприятие занимает центральное место в методе целевого обоснования планов. Именно в этой сфере происходит общение, взаимообогащение и обмен опытом участников, организаторов, членов жюри, руководителей мастер классов и гостей фестиваля.

· Третья задача является сопутствующей по отношению к первым двум. Опираясь на терминологию Г.Л. Тульчинского и В.М. Чижикова обозначим ее «Организация отдыха и развлечения» [12], [13]. Здесь можно выделить такие формы, как организация национальной лавки для продажи сувениров, зоны фотосессии с оборудованной площадкой, проведение традиционной игры «Кичке уен», создание игровой зоны для детей с аниматорами и др.

Итак, мы провели анализ метода целевого обоснования плана, основываясь на «Дерево целей» Г.Л. Тульчинского и В.М. Чижикова. Рассматривая данный метод на примере модели проведения мероприятия «Зәңгәр төймә», мы внесли собственные дополнения, что стало результатом предложения своего сценарного плана (Рисунок 3).

 

Сценарный план 3.2 форма 3.1 форма 2.2 форма 2.1 форма 1.2 форма 1.1 форма 3 задача 2 задача 1 задача

Рис.3 «Дерево цели» подготовки и организации фестиваля-форума "Зәңгәр төймә"

0 – сценарный план подготовки и проведения фестиваля; 1задача – заинтересовать и привлечь участников, гостей фестиваля и спонсоров; 1.1 – печатная рекламы; 1.2 —теле- и радиореклама; 1.3 - обращение к сети Интернет; 2 задача - привлечение к активному участию в фестивале; 2.1 - концерты (отборочные туры и Гала-концерт); 2.2 - выставка традиционного костюма разных этнических групп татар; 2.3 - мастер-классы и др; 3 задача - организация отдыха и развлечений; 3.1 - организация праздничного ужина; 3.2 - проведение традиционной игры «Кичке уен».

 

Таким образом, проведенная работа показывает, что эффективность менеджмента социокультурной деятельности предполагает не только знание ее организационных аспектов, но и владение различными технологиями и методиками управления, где важное место занимает профессиональное обращение с методами планирования. Для каждого культурного мероприятия, для каждой формы социокультурной деятельности можно применить различные методы, исходя из потребностей и спроса потребителей. В исследовании показали, что проведения фольклорного фестиваля «Зәңгәр төймә» можно применить метод целевого обоснования планов, который дает четкий сценарный план подготовки и проведения мероприятия.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Аванесова, Г.А. Культурно-досуговая деятельность: Теория и практика организации: учебное пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 236 с.

2. Алексанова, Ж.А. Планирование деятельности учреждений культуры / Ж.А. Алексанова // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2010. – № 3. – С. 6–17.

3. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2015. – 290 с.

4. Жарков, А.Д. Теория и технология культурно-досуговой деятельности: Учебник для студентов вузов культуры и искусств / А.Д. Жарков. – М.: МГУКИ, 2007. – 480 с.

5. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

6. Киселева, Т.Г. Социально-культурная деятельность / Т.Г. Киселева, Ю.Д. Красильников. – М.: МГУКИ, 2004. – 539 с.

7. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петров. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

8. Тульчинский, Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: учебное пособие / Г.Л. Тульчинский, Е.Л. Шекова. – СПб.: Лань, Планета музыки, 2009. – 528 с.

9. Чижиков, В.М. Теория и практика социокультурного менеджмента: учебник / В.М. Чижиков, В.В. Чижиков. – М.: МГУКИ, 2008. – 82 с.

УДК 659.441.12