Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Перечень стимулирующих систем в организации
Важным условием успешности системы стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Вознаграждение информацией предполагает формирование механизма обратной связи. Проблемой большинства предприятий является предоставление работникам информации только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Отдельные работники либо вообще не получают, либо получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности. Руководители должны учитывать желание и потребность своих работников узнать, как у них идут дала касательно выполняемой деятельности. Обратная связь способствует повышению индивидуальных трудовых показателей и оказывает положительное воздействие, а, следовательно, может быть эффективным компонентом организационной системы стимулирования. Сложность природы обратной связи вызывает необходимость учитывать в процессе ее использования характер информации, процесс ее использования, индивидуальные различия между ее получателями, природу выполненных ими заданий, источник обратной связи, объем и частоту ее применения, а также согласованность и полезность. Комплексный подход к управлению поведением персонала предполагает использование максимально широкого набора различных способов и инструментов стимулирования. Здесь основным направлением создания и совершенствования системы стимулирования должно стать проектирование и внедрение единой системы, включающей и материальные, и нематериальные элементы.
Многообразие стимулов обусловливает богатство их возможностей, но при этом каждый из них имеет границы применения и может быть эффективен только в определенных условиях. Но в целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать следующие принципы: • доступность и простота восприятия стимулов всеми работниками и демократичность их применения; • ощутимость действенности стимула за счет превышения нижнего порога его психологического восприятия; • постепенность изменения стимула в сторону повышения, формирующего новый нижний порог его психологического восприятия; • индивидуальность подхода к стимулированию разных категорий персонала с учетом половозрастных и социально-психологических особенностей; • гибкость и оперативность пересмотра стимулов в зависимости от происходящих изменений; • комплексность материальных и моральных, коллективных и индивидуальных стимулов; • взаимосвязь между результатами деятельности работника и его трудового коллектива, а также фирмы в целом; • открытость и объективность информации о действующей в организации системе стимулирования, формирующая у работников ощущение справедливости. В настоящее время перед организациями встает практическая задача — научиться систематически изучать мотивы труда работников, их удовлетворенность составом стимулов и каждым из них. В большинстве организаций мнение работников о достаточности и ценности имеющихся стимулов труда о степени реализации мотивов их труда не изучается. Ключевая задача стимулирования труда в организациях состоит в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться дать исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию, т.е. стимулирование труда выражает отношения между организацией и ее персоналом по поводу благ (стимулов труда), которые организация предлагает работникам за труд. В сознании работников содержится система мотивов. Чем в большей мере с ней совпадает система стимулов организации, чем выше степень реализации мотивов на практике, тем выше уровень мотивации труда персонала.
Уровень мотивации труда показывает степень заинтересованности работников в использовании своего трудового потенциала. При низком уровне происходит наиболее полная реализация физических и социальных способностей работников. При этом эффективно используется не только потенциал самих работников, но и средства производства организации. При низком уровне работники недоиспользуют свой трудовой потенциал, интенсивность труда низкая, велики потери рабочего времени по их вине и т. Д. Процесс мотивации труда протекает циклически: 1) мотивы труда; 2) труд; 3) результаты труда; 4) оценка труда; 5) вознаграждение за труд; 6) оценка вознаграждения; 7) мотивы труда, измененные в соответствии с новым циклом. Каждый цикл может усиливать или ослаблять мотивы труда. Если вознаграждение растет, оценка труда справедлива и работник морально поощряется, то его мотивация усиливается, и наоборот. На практике в организациях собственники и менеджеры предлагают персоналу набор различных благ в надежде на положительную реакцию последнего, на интенсивный и инициативный труд. Однако зачастую они обнаруживают, что работники ведут себя совсем не так, как предполагалось. В свою очередь, персонал, получив систему стимулов от организации, нередко видит, что вознаграждение можно получить, не утруждая себя интенсивным трудом, не проявляя творчества и т. Д., т. Е. видит слабую связь стимулов с трудом. Поэтому мотивация труда остается невысокой, трудовой потенциал работников используется лишь частично, материальные ресурсы организации используются неэффективно и т. П. Меняя состав стимулов труда (вводя новые и убирая неэффективные), организация тем самым влияет и на состав мотивов труда персонала. ЛЕКЦИЯ 5. Модели мотивации Система мотивации персонала в существенной степени влияет на результаты деятельности организации. Некоторыми авторами высказывается мысль о необходимости преодоления сложившегося в настоящее время кризиса трудовой мотивации1. Причины недостаточно эффективного воздействия мотивации на трудовое поведение работников связаны с недостаточно обоснованным выбором ее модели, адекватно отражающей конкретные условия мотивации персонала. Основным ориентиром разработки модели мотивации персонала является экономическая цель организации, учитывающая ее социальную составляющую. Декомпозиция этой цели по разным уровням и звеньям управления позволяет выделить блоки задач, на решение которых должны быть мотивированы работники соответствующих подразделений. Стратегия развития предприятия формирует дополнительные цели, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. Текущие и перспективные цели развития организации предполагают гибкость модели мотивации, что требует регулярного изучения структуры мотивов работников и степени их адекватности целям и стратегии развития организации.
Мотивация персонала призвана создать трудовую, экономическую ситуацию, способную заинтересовать объект мотивирования в определенном трудовом поведении. В числе внешних побудителей к труду выделяют материальные и моральные стимулы. Разнонаправленность мотивации персонала предполагает различные варианты ее моделирования (таблица 5). Таблица 5 Модели мотивации персонала
На практике в зависимости от финансового состояния и ориентиров социальной политики организации используют модель мотива-ции, включающую различные элементы перечисленных пяти моделей. Все варианты моделей могут применяться на личностном, групповом и организационном уровнях (таблице 6). Таблица 6
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-05; просмотров: 2328; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.116.40.53 (0.023 с.) |