Управление изменениями в организации

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности –сложный, неоднозначный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления персоналом.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: один раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них- параллельно. Управление поведением изменений должно опираться на определенные принципы. И общая направленность состоит в то, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их поведении.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1) осуществлять только необходимые и полезные изменения;

2) работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками;

3) проводить эволюционные преобразования;

4) вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике. Она состоит из 6 этапов:

- на 1 этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их поведению;

- на 2 этапе руководство проводит четкий анализ проблем организации;

- на 3 этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем;

- на 4 этапе необходимо отыскать новые решения и получить поддержку сотрудников;

-на 5 этапе необходимо выявить возможные минусы последующих изменений и провести соответствующую корректировку;

-на 6 этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

 

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая 3 стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических.

1 стадия- «размораживание», основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом, функционирование осуществляется по старым правилам, но уже формируются новые правила и планы преобразований.

2 стадия-изменение. На этой стадии осуществляется введение новшества, изменяются «правила игры», устанавливается новое оборудование.

3 стадия- «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе 2 стадии, «шлифуются» процедуры взаимопонимания и работы по новому. Организация постепенно приходит в равновесие и при удачном проведении процедуры изменений приобретает доп.конкур.преимущества.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отражает проявление лидерства. Более того изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает.